纸箱企业：做好客户分类和资金管理

邱永适

我经常到全国各地为瓦楞纸箱企业提供辅导和培训，看到很多企业的发展速度很快，也深刻感到很多企业老总真的挺不容易的。在企业快速发展的过程中，一些管理的问题也暴露出来，在此我想和大家讨论纸箱企业如何做好客户分类和资金管理的工作。这两个问题涉及到的业务模块和财务模块，是企业管理中非常重要的两个问题。

客户分类

1.客户分类的必要性

相信很多瓦楞纸箱企业经常碰到以下问题。

（1）重要客户不断流失。通常导致重要客户流失的原因往往不是因为企业犯了什么大错，而是由于一些经常性的、不间断的小错误，有时甚至是低级错误，如产品品质异常等。

（2）客户的抱怨投诉不断。企业老总经常收到客户的投诉电话：“为什么我的货还没有送过来？”“上次和你们反映的问题，为什么这次还没有改善？”企业管理者整天因为这些客户投诉而深感焦头烂额。我在河南给一家瓦楞纸箱企业做培训的时候，企业老总告诉我：人在外出差，心却一直在厂里，老是放心不下。这应该是很多瓦楞纸箱企业管理者常见的一种工作状态。

（3）企业内部对客户重要程度的意见不统一，没有凝聚力。每家瓦楞纸箱企业都拥有多家客户，在力所不及的情况下，应该先照顾好哪一家？每个业务员都会说我的客户最重要，结果往往是谁的职务高，谁的客户就最重要。有时企业老总自己拉来的客户，可能每个月的订单只有几十万元，但老板的面子不能伤到，这样的客户反而成了最重要的。这样合理吗？当然不。

（4）企业各部门之间的推诿扯皮现象很多，却没有着力解决实际问题。

我认为，如果企业内部能建立合理有效的客户分类制度，那么上述问题都能在一定程度上得以缓解。

客户分类的目的是什么？答案是：确保产品供货和服务的优先顺序，为公司的重点客户优先提供服务，保证其不流失，并逐步扩大公司在其他重要客户处的销售份额，提高客户的满意度。而对企业内部来说，进行有效的客户分类可以统一团队思想，集中精力攻难克坚，大家不用再为了“谁的客户更重要”而争论不休，有利于技术部门和生产部门集中精力解决重点问题。进行合理的客户分类，对提升企业绩效也是很有帮助的。举个简单的例子，客户分类后，与一般客户相比，业务员开拓、维护重点客户的提成比例也会相应有所不同，这样有助于提升业务员的积极性，使他们更有目的性地为客户提供服务，这对公司的绩效提升十分有利。

2.如何进行客户分类

怎么对客户进行合理分类？瓦楞纸箱企业应该结合自身的实际情况为客户制定内部考核表，并根据最终的考核评分将客户进行等级分类。在制定内部考核表时，下述考核指标可供企业参考。

（1）资金安全。不管为哪个客户提供服务，回款率是瓦楞纸箱企业必须慎重考虑的问题。如果资金安全的先决条件不能满足，客户的订单量再可观，订单利润再高，也是没有用处的。

资金安全可以从两个方面来看，一个是账期，一个是信用度。账期可以作为资金安全等级评分的主要依据，信用度则可作为参考系数。举个例子，一个客户的付款方式是：预付款20%，剩下的货到付款。我们认为这样的付款方式和账期应该可以在考核中得到满分（假设“资金安全”项的满分为35分）。但如果这个客户超过承诺的付款日期7天未付款，我们就要把这个客户的信用度从1降为0.8，也就是给他的“资金安全”项评分打个八折，变为28分；如果超过15天没有付款，信用度降为0.5；如果超过30天仍没有付款，对不起，你的信用度就是0。我们必须要认识到，再好的账期，如果客户没有信用度，也是不能考虑的。

（2）利润率。这一项我们运用订单的毛利润对客户进行评估。之所以不用净利润，是因为每家企业的情况不同，销售成本、财务成本会有较大差异，不好用净利润来界定。因此，我们用纸价和成品销售价的中间差价来做平衡。利润率高的客户，此项评分自然也要高一些。

“资金安全”和“利润率”这两项指标应在考核表中占重要位置，我建议将这两者的权重提升至70%。

（3）订单量和订单结构。订单量主要是从量化的角度评估客户，这里更值得关注的是“订单结构”。举例假设：有的客户订单比较散乱，或是与瓦楞纸箱企业本身的订单结构有所冲突，虽然其每个月也能为企业贡献50万元的订单额，但为了这50万元的订单，企业可能需要推掉其他200万元的业务。因此，我们应重视订单结构的问题，如出现上述情况，在“订单量和订单结构”上要给这类客户一个较低的分数。

（4）客户配合度。有的客户在变着法子折腾供应商。瓦楞纸箱企业都不希望把货送到后，客户又因为这样或那样的问题苛责一番。当然，如果真是因为自身问题而造成的损失，瓦楞纸箱企业自然要承担，但是说实话，纸箱产品要挑毛病其实是很容易的。所以，有的订单看上去挺不错的，如果客户的配合度不高的话，七扣八扣，利润就下降很多了。

（5）其他方面。如客户和企业的合作时间很长，在合作的过程里，我们有些地方做得不是那么完美，但客户也给予了我们理解和支持，这种客户我认为是要加分的。还有一些客户，把全部订单都交给我们企业了，也许总量不是很大，但这样的客户也是应该要加分的。

根据上述指标，我们可以将所有客户的评分进行排位，并最终将客户分为A类客户、B类客户和C类客户。企业的生产流程、服务、技术支持、原材料支持、资金支持等都要向A类客户、B类客户倾斜。有时出现订单冲突、无法协调的情况，我们不用再去考虑这是谁的客户，直接按照客户分类的优先顺序进行安排即可。

3.客户分类的注意事项

（1）纸板类客户和纸箱类客户应该分开评分。据统计，纸箱包装的费用一般占工业企业产品成本的3%～5%，也就是说如果一个客户每个月需要采购10万元的纸箱产品，那这家企业每月大概要销售三四百万元的产品。为这样的客户提供产品，资金风险相对比较低。但是纸板类客户就不一样了，他们最大的问题就是资金安全存在风险，因此必须重点关注。

（2）工艺特殊或满版印刷的订单应请工艺部门或生产部门参与评分，因为这与产品成本和毛利率紧密相关。比如说：满版印刷的活件，如果采用胶辊，每平方米的用墨量为5～6克，成本接近8分～1角钱，哪怕使用的是刮刀，用墨量也要3～4克。这个成本必须要慎重考虑。

（3）季节性客户可单独给予评分。

（4）除了前文提到的所有订单都在本企业生产的客户，合作多年的老客户等也可适当加分。

（5）重点目标客户的开发应给予重视和政策倾斜。那些订单量大、利润率好、有知名度的重点客户，同行们都盯得很紧，因此重点客户的开发不是那么容易的，企业可在客户分类工作中对其予以相应的区别对待，争取长期合作关系。

资金管理

在瓦楞纸箱企业的资金管理工作中，有如下几个问题值得重点关注。

1.固定资产中的设备投资

很多瓦楞纸箱企业在采购时都很大手笔，老板很舍得花钱买设备。瓦楞纸板生产线随便一条就一千多万元，水印机两百多万元，胶印机也很贵。但是，设备投资必须谨慎，企业老板或采购人员应准确、专业评估设备的综合生产能力后再下决策。

成都有一家瓦楞纸箱企业，有两台高速机，一个月的产量仅为70多万平方米。这家企业的老总说：“货赶不出来，我还想再买一台设备。”我问：“你有没有评估目前已有的这两台设备能实现多大的生产量？”他说没有。而根据这家企业目前的设备和订单结构，在不增加人手和设备的基础上，每月产量最少应该要达到200万平方米。从这个案例可以看出，很多瓦楞纸箱企业在进行设备投资时，并没有仔细评估已有设备的实际使用情况，也没有研究产能不足的根本原因所在，一出现问题就很简单地想要买设备。

但盲目增加设备会带来一系列的不良后果：无法增加员工收入，只能增加员工的惰性；增加公司的经营成本；占用有限的生产场地；增大现场管理的难度等。因此，设备投资必须符合企业的产品定位，既不能贪好求洋，也不能只看设备单价是否便宜。

2.流动资金

有个瓦楞纸箱企业的老板和我说：“我的公司现在遇到了很大的问题，资金滚不动了。”哪些地方占用了流动资金？我到他的企业一看，以下问题他都出现了。

（1）资金的流动周期过长。这家企业的老板没有“资金流动周期”的概念，不知道投了2000万元的流动资金下去，多久能够全部滚动起来。这是一道简单的算术题：120天滚动一次的话，一年只能滚动三次；60天滚动一次的话也只能滚动6次。但我们在行业里见过一家企业，在资金滚动方面做得很不错，平均30天就能滚动一次。

（2）原纸仓库的日常管理松散。原纸管得不好，纸头就会很多。日常管理稍微松散一点的企业，这些纸头就都不会进入ERP系统。我建议各位瓦楞纸箱企业的老总有空可以到原纸仓库看一看，到废纸打包的地方去看一看，可以发现管理中的很多问题。

（3）半成品区、成品区库存品不能及时消化。在这家企业的制板区，经常会看到一些半成品，问负责人这是什么时候生产的？答曰两个多月前。有什么用？答曰等以后哪个客户的订单正好合适的话就能够消化掉了。在这种思想的影响下，2～3个月甚至半年的时间过去了，这些纸板还在半成品区待着。我是2010年到这位客户的工厂进行考察的，他的仓库面积有1万多平方米，异常库存高达380万平方米，仓库里甚至还有2007年生产的半成品，而且从来没有盘点过。

（4）报废设备、大型部件没有及时处置。这位老总对我说，工厂里的很多设备都是当时辛苦攒钱买回来的，现在虽然不怎么能用了，但也不舍得处理掉。但是，不舍得处理的设备和部件放在那里，时间一长就是废品。

为什么资金滚动不起来？钱在哪里？钱全部在这里。我们强调一个概念：“整体资金流动性的综合管理”。其中包括：资金链的管理（包括应收账款和逾期应收账款，特别是逾期应收账款）、原纸仓库纸种和库存总量的控制、半成品库的及时处理（建议库存超过一周的一定要及时处理掉）、成品仓库的库存总量管理等。

我和这位老板说，注意好上述要点并逐个进行处理，花三个月时间，应该可以让你的资金链松快一点。两个月以后，这个老板就不再和我谈资金的问题了。

我们为企业做辅导的时候要求很严格，要求企业必须解决这些问题：业务员必须把款收回来，原纸仓库必须把库存消化掉，仓库里的成品，该送货的送货，实在不能送的强制报废。而且要求责任到人，到期必须完成。以成品仓库的库存总量管理为例，半年后，这家企业的销售额有了很大提升，成品仓库的库存量却从最初的350万平方米下降到80万平方米。

再讲一个细节：现金的管理。很多瓦楞纸箱企业的业务员要么是跟着老板打天下出来的，要么是老板的亲戚，都很得信任，企业老板有时会很随意地委派他们去客户处收款，收回来后却没有及时地处理。这样很容易出问题，比如业务员正好手头紧，难免会产生暂时挪用、过几天退还的想法。这样不但害了企业，也害了业务员。

我们要求业务员收现时应进行授权，并告知客户：你与我公司发生的任何现金往来，必须要业务员出具公司的相关证明文件，加盖公章。收款完成后，要及时告知财务部门和总经理，所收现金必须在最短时间内存入指定账户，我们一般要求当天完成，实在不能当天完成，要说明情况。此外，我们更要做好预防工作，公司的管理体系一定要把这块漏洞堵死。

（作者为厦门市卡腾包装咨询有限公司总经理，本文根据演讲录音整理而成）