向莆工程起“六度”

陈君　平明强　良生进

他们把定高度、挖深度、抓精度、攻难度、拓宽度、加力度上作为着眼点、切入点、关键点、转折点、根本点、支撑点，有效把控了重难点、突破了关键点、消除了制约点，圆满完成了一个个工期接点。

向莆工程是中铁五局六公司有史以来“施工产值最大、施工标段最大、生产规模最大、管理难度最大”、集铺架、制梁、跨区间无缝线路铺设及大机养护、护轮轨安装、抽换桥枕等工程于一体的综合性施工项目，合同总价达22亿。六公司项目部自2008年10月进场施工以来，围绕公司党委提出的立足“高起点、高标准、高要求”争取“出经验、上水平、见成效”的总体要求，始终将安全质量作为项目管理的核心，通过把控重难点、突破关键点、消除制约点，经过四年多的拼搏努力，不仅较好地完成了施工生产任务，而且实践摸索出了一套铁路综合工程“大标段”项目管理经验，为公司今后在铁路综合工程“大标段”项目管理上积累了宝贵经验。

他们的主要做法：

定高度——把思路创新作为着眼点

2008年6月，六公司为了实现企业发展战略的重大转移，毅然决然从湖南怀化市迁址入驻中国最年轻的直辖市重庆，当员工们正沉浸在公司乔迁喜庆之时，公司又迎来了中标向莆铁路XPJX-3标段制梁及铺架工程的特大喜讯。在2008年以前，六公司完成的年施工产值仅在9亿元左右，而向莆项目当时的中标合同价则高达19.6亿元，这无疑开创了六公司的历史先河。如此的“大标段”工程由谁来组织管理？公司党委经过综合考虑，把项目经理这副重担交给了时任公司副总经理的陆劲松来兼任。面对全新的“大标段”项目管理新模式，授命后的项目班子成员们都深深感到了前所未有的压力和挑战。在项目组建的同时，陆劲松和班子成员思考最多的是如何向公司交上一份满意的答卷，决不辜负公司的重托及广大员工对公司未来发展的美好愿望。班子成员认为，实践“大标段”管理新模式，目标定位追求必须要有“高”度。为此，他们提出了“一个找准，三个加力”的工作思路。

——找准管理上将要面临的主要问题。向莆项目有别于过去公司所承建的其他铁路工程，其特点主要在于：一是设计速度目标值高；二是管理难度大；三是安全风险隐患多；四是受制约因素较多。项目班子成员一致认为，“凡事预则立，不预则废”，必须要加力突破制约项目运行的各种不利因素，才能实现“大标段”管理目标。

——加力突破规模生产能力的屏障。项目管理如何适应“大标段”规模生产所带来的变化，项目班子经研究分析认为，面对超常“大标段”规模生产，需要项目超常释放施工能力，实现管理水平和资源的匹配，为此，项目提出了五项攻坚方向：一是要引导广大干部员工坚定干好铁路“大标段”项目施工的信心；二是要创新管理模式，实施集约化、标准化、精细化管理；三是要合理配置资源，充分挖掘内部资源潜力，有效利用社会资源，达到人尽其才、物尽其用；四是要打造相对稳定的项目管理团队，减少内外部磨合；五是要提高科技贡献率，用科技力量提高劳动生产率。

——加力突破项目管理粗放的屏障。项目部提出了五项工作重点：一是要着力完善项目治理结构。明确项目重大事项和日常管理决策的内容、程序和方式，规范项目重大问题决策。二是要着力由过去过分依赖分包向重难点工程坚决依靠架子队、合理利用劳务分包的转变，努力发挥架子队在项目标准化管理中的基础保障作用。三是要着力解决项目合同管理不规范问题。四是要着力加强责任成本管理，形成责任成本刚性约束机制。五是要严格落实安全质量责任制，坚决杜绝重大以上安全质量事故发生，确保项目安全优质发展。

——加力突破项目管理水平不高的屏障。一是要优化管理架构。从标准化、人性化管理入手，优化精干管理组织，逐步形成“宏观控制、微观管理、因事定岗、分片负责、奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗”的管理方法。二是要加强标准化建设。以标准化管理为主线，以打造精品工程、安全工程为目标，使项目管理始终处于受控状。三是要强化履约意识。保证施工进展快速、安全形势稳定、工程质量受控，建一项工程，创一个品牌，树一方形象，赢一方市场。

挖深度——把前期策划作为切入点

为切实发挥前期策划的指导作用，提高二次经营能力，项目部从注重项目前期策划的时效性出发，实行静态策划、动态管理，重点抓了三项工作。

——抓好预算成本控制，着力实现项目前期策划。一是技术方案策划，通过反复比选、多方案论证，确定实施性施工组织方案。二是管理方案策划，重点把项目选址、临建设施、施工布局、施工技术、设备投入、劳务招标等都列入前期成本策划，力争在施工前做到心中有数。三是在上述基础上，编制项目实施性责任成本预算，为项目部提供成本管理指南。据初步统计，项目部由于做好了前期策划，仅在大临工程建设上，就比原施工方案节约成本588万元，而且还加快了施工生产进度。

——抓好方案成本控制，着力实现预期责任目标。项目通过及时编制红线成本分析资料，结合项目现场实际情况给出详细的分包指导价，有针对性地提出成本控制的重要环节、项目标后经营计划及办法措施等；同时，通过签订内部承包合同和目标责任状，来保证项目按照预期目标完成施工任务，确保目标总成本准确、客观、可行。

——抓好现场成本控制，着力实现创效收益目标。为了有效控制现场成本，项目部本着“公平性、客观性、指导性、及时性、动态性”原则，逐级分解目标总成本，明晰经济责任，将经济责任落实到终端，并进一步将各项费用细分到班组、岗位和工序；物资、机械消耗指标从大到钢筋、水泥，小到海绵、螺栓等低值物品分别细分；同时，将责任成本完成的效果与员工的收入分配紧密挂钩，通过利益机制调动作业人员控制成本的积极性。

抓精度——把过程控制作为关键点

项目部重点抓了三项工作：

——立规章，抓管理制度执行。在公司各业务部门的大力支持下，项目部及时建立了“一系、四则、十三法”的项目责任成本管理制度体系，形成了项目内部管理的“蓝皮书”，涵盖了合同管理、内外结算、变更索赔、成本核算以及物资、财务、质量、安全、施工、技术等，构成了一个完整的成本管理制度体系。

——立标准，抓内部定额执行。项目部在公司有关部门的指导下，根据国家有关定额规定并结合公司管理水平，进一步完善了项目内部定额，制订了《轨道材料每公里消耗定额》《桥梁工程材料消耗定额》两大系列，两大消耗定额又细分为涵盖铺架施工计49项约500多种材料使用定额，损耗率控制在0.05%～4.5%内。对机械设备的费用，制订了《机械设备使用费测算表》等。科学的劳动定额指标，为生产分配劳动时间和节约时间提供了科学依据，对提高劳动生产率起到了极大的作用。

——立细则，抓基础台账执行。项目部严格按照“三标一体”贯标的要求，在建立健全内部管理制度的同时，进一步细化作业流程，完善各类基础台账，使责任成本管理工作更具有可追溯性，为经济活动分析、物资核销等提供准确、翔实的第一手资料，从而有效地制止了材料的冒领、多领和使用中的浪费现象。

攻难度——把科技创新作为转折点

项目部自2008年10月进场以来，始终致力于培育企业专项施工能力的提高，极大地提升了企业的攻坚克难能力。

——巧渡“既有线”。向莆项目跨越京九线、浙赣线、向乐线，其中向乐线在三江镇与抚州北区间有三处与既有向乐铁路平面交叉，原施工方案为将路料通过既有线运输到平面交叉点再拨接进入新线铺设，这样做既费时、费工且费用巨大。针对这种情况，项目部及时成立了以总工程师王益良为组长的科技攻关组，他们多次到平面交叉点现场进行调查，对影响预铺平面交叉轨道方案编制和预铺工作因素进行了分析，通过查阅相关资料与现场实际情况对比、修改，提出了在平面交叉点更换既有线轨枕和钢轨（12.5米长轨变更为短轨），对部分垫板进行了特殊设计加工，在封锁时间内将短轨从既有线更换到工程线上，实现工程列车从一侧工程线跨越既有线进入另一侧工程线进行铺架的方案，使项目施工生产能力得到显著增强，取得了较好的经济效益和社会效益。该QC成果获得贵州省优秀QC成果小组奖。

——攻取“桥头堡”。按客货两运高速铁路设计标准，12‰的坡道架梁基本就是架桥机坡道架梁的极限。六公司向莆项目部所承担的向莆线下宝村大桥架设工程施工，是在20‰的长大坡道、500米的“S”小曲线半径上进行，且要跨302国道，并紧临铁路既有线和高压线，同时要进行夜间高空作业，安全风险无处不在。项目部根据国家T梁运、架机械设备标准以及施工实际情况对运、架梁机械局部进行改进，专门制订了《下宝村桥上下行联络线铺轨架梁实施性施工组织设计》，通过科学组织、精心策划，确保了架梁施工顺利进行。几年来，项目部科技创新成果丰硕，其中，门式起重机电缆滑行线改进获国家发明专利。

拓宽度——把创优创誉作为根本点

项目部始终把“诚信视为企业生存之本，质量视为企业兴盛之基”，积极宣传“百年大计、质量第一”的创优意识和“以质创誉，以优取胜”的经营理念，全面提高了项目工程施工质量水平。

——变设计不变信誉，敢与时间赛跑。向莆线原2201梁型设计方案为不设护轮轨，“7.23”事故后，原铁道部作出新规定，南昌铁路局提出要求，按相关规定对向莆全线桥梁增设护轮轨设计变更，其中，涉及六公司向莆铁路管段要增加铺设护轮轨共计157公里，轨枕25万根。截至2012年5月，由于变更设计计划来得晚，按照变更设计要求对已铺103公里普通轨要更换为桥枕。这一突然的换轨枕工程打破了整个施工计划，不但工作量增大，而且设备、人员、材料、场地也要相应增加，一系列的问题，让新上任的项目经理刘育明和党工委书记冯宝平感到了空前的压力。为此，项目部新班子成员反复研究，制订出最佳施工方案，着力抓实三项工作：一是将创安全工地、建优质工程、快速完成项目管段建设目标落到实处，项目成立了安全质量领导小组，建立完善了横向到边、纵向到底的质量管理体系和自检体系，与每个作业队签订了责任书。二是项目部专门成立了换枕作业队，新建硫磺锚固场4个，人员在最高峰配备了1 600余人，生产开双班，整个铺架拉通分布点达15个之多。就是在这样极其艰难的情况下，项目部全体参战员工与时间赛跑，于2012年9月底完成了全部换轨枕任务，谱写了一曲气势如虹的“英雄赞歌”。

——周密“拨接”，万无一失。在向莆铁路铺架施工中，牵涉到与既有向乐线、京九线、浙赣线的交叉施工，为确保每次拨接施工万无一失，每次拨接前，项目部领导班子和工程技术人员都要多次到施工现场察勘，周密筹划，用超前的意识找准短板和寻找“补齐”短板的方式方法，制订有针对性的专项《实施性拨接施工组织》，及时召集项目部管理人员及作业队队长进行研讨、分析、完善、优化，确保每次拨接施工顺利完成。几年来，项目部共完成11次线路拨接施工，用实际行动兑现了对业主的庄严承诺，为“铺架王牌军”这一金字品牌增光添彩。

加力度——把增强活力作为支撑点

项目部从成立之初，就把打造一支敢打硬仗、善打硬仗、锐意进取的施工队伍作为实现“大标段”项目管理目标的重点任务来抓紧抓实。

——注重培训教育，凸显一个“严”字。一是着力抓好业务知识的教育培训。项目部及时邀请各方专家来现场指导，编制相应的培训教材，参建员工进场后先开展岗位培训，明白各自的职责范围。二是着力抓好质量安全教育培训。项目部深入开展安全质量大反思、隐患排查、自查自纠活动，每位员工都写出了针对自己岗位的反思和安全建议及措施，做到警钟长鸣。三是着力抓好救援演习教育培训。项目部先后两次组织员工举行列车脱线和防洪应急救援演练，为日后实战抢险打下了基础。如：2010年5～6月间，南昌局管段内浙赣线和鹰厦线先后发生洪涝灾害，造成列车脱轨和山体滑坡掩埋线路等事故，向莆项目部接到任务后，迅速组织上百人救援队，第一时间赶到现场抢险，受到了铁道部及南昌局嘉奖。

——注重人文关怀，展示一个“和”字。一是项目部成立了“三工”建设领导小组，对生活区、工作区以及驻地、工地宣传进行统一规划，丰富功能性配置，积极营造和谐环境。二是针对施工条件艰苦、职工业余文化生活枯燥等状况，项目部为职工群众增设必备的文化生活用品，及时解决员工网络办公学习难题。夏天，确保无中暑事故发生；冬天，切实做好防寒保暖工作；每逢节假日，尤其是职工生日、生病住院，项目部及时开展慰问活动，将组织的关爱送到职工心坎上。三是项目部班子成员利用晚上开展谈心活动，倾听员工对搞好项目各项工作的合理化建议。四是针对年轻技术干部多的特点，项目部通过岗位压担、师带徒等行之有效方式，为年轻技术干部成长搭建舞台。这些凝聚人心的举措，激发了广大员工斗志，有力地推动了项目施工生产。

（本文图片由蒋方槐摄）

（责任编辑：李万全）