会计师事务所合并中的客户和员工保留问题探讨

邓川　陈龙

【摘 要】 合并是会计师事务所实现资源共享和优势互补的重要途径，客户和员工是其两大核心资源。然而，不少事务所合并后出现了客户和员工大量流失的现象，很多是客户和员工共进退。因此，如何留住客户和员工成为事务所合并中首要解决的问题。文章分析事务所合并中客户和员工主要关注的问题，并阐述在合并过程中针对客户和员工可以采取的措施，从而留住客户和员工这对“翅膀”，实现事务所的跨越式发展。

【关键词】 会计师事务所； 合并； 客户； 员工； 整合； 保留

一、引言

合并是会计师事务所规模化发展的重要途径。通过合并，事务所可以在市场份额、行业专长、人力资源和企业文化等方面实现资源共享和优势互补，尤其是优秀的人力资源和客户资源。自2006年以来，国内30多家大中型事务所在监管部门的引导下纷纷合并，以期实现做强做大。然而需要注意的是，事务所合并也可能导致客户和员工资源的流失。例如，2002年3月21日，安达信香港和中国的合伙人宣布，决定将旗下业务加入普华永道。若合并成功，两家事务所的业务将带来互补性，业务量将会远远超出排在第二的事务所。然而，部分安达信的合伙人和高级经理却另寻他家，人员流动的同时也把宝贵的客户资源带走。国内大华会计师事务所在与安永合并前有46家国内上市公司客户，而在合并后的2002—2004年期间，大华原有的业务骨干出现流失，30家客户也相继离开安永大华。

留住员工与留住客户密切相关。会计师事务所很大程度上属于关系型企业，事务所之间的区别来源于客户与事务所里员工关系上的差异（Sinkin and Frederiksen，2012）。要获得和发展更多的客户并在竞争中取胜，一个关键因素就是对“关系”的重视。而关系的建立仅仅依靠事务所的制度通常难以实现，更需要注册会计师个人的大量努力和投入（谭燕，2006）。因此，一些客户资源呈现出注册会计师个人化特征。这种客户关系使得很多客户和事务所员工共进退，注册会计师的离职也常常带来客户流失，即“换所不换师”。中天勤事务所解散后，原来的63家客户就有21家（38%）客户跟随签字注册会计师更换了事务所。因此本文将同时考虑合并过程中客户和员工的保留问题。本文认为，事务所只有深入分析客户和员工在合并中的关注点，并相应制定一个适当的过渡计划，采取有效的保留行动，才能避免出现客户和员工大量流失现象，使合并达到预期的效果。

二、事务所客户的保留

（一）客户在事务所合并时通常关注的问题

客户在选择事务所时会考虑客户和会计师之间合作默契、事务所的办公地点、成本和对服务价值的理解、行业专长和信任等。因此在事务所合并时，客户同样会关注这些问题。

1.收费情况。在事务所进行合并之后，收费是否发生变化对客户来说显得尤为重要。客户担心事务所合并后会“店大欺客”，提高审计收费。较低的收费标准或许是一些客户选择事务所最主要的动因之一。客户对合并后事务所收费情况缺乏了解。因此，在整合过程中，要考虑合并方原有客户以前的收费标准，并尽早通知客户有关合并后的收费情况，以缓解客户的担心。

2.合作默契。通常一个客户会由一个相对固定的项目合伙人来提高服务，长期的合作过程中彼此会产生默契，客户会适应合伙人的工作方式和工作流程，对合伙人提供服务的满意度提高，久而久之，彼此关系会比较密切。因此，在事务所合并后，客户会产生疑问：“同我打过交道的合伙人是否仍在那里？”他们担心如果换作其他合伙人，由于新合伙人要重新了解客户的相关情况，由此将带来额外的打扰和交易成本。

3.行业专长。当初客户在选择事务所时，事务所的行业专长可能是客户关注的重点，不同事务所对不同行业可能会有自身的行业专长，在行业内会形成一定品牌效应。对于特殊行业的客户来说，在事务所合并后，会比较注重事务所原来具有行业专长的合伙人是否依然留在事务所，能否继续为其提供优质的服务。

4.办公地点。事务所进行合并的动因之一是为了增加市场份额，消除地区之间的壁垒，形成规模化经营。而客户最初在选择事务所时，其地域范围近和便捷服务或许是主要动机之一。合并之后事务所的办公地点是否会发生变动，关系到事务所能否对客户提供便捷的服务，能否与客户进行长期合作。

（二）过渡计划中应采取的行动

客户资源是事务所核心资源之一。总体上看，在合并整合时，事务所首先要对现有客户资源进行全面的整理和分析，通过建立客户信息管理系统，清晰地了解客户资源的分布、特点和风险；其次需要部署客户资源保留计划，把联系客户的工作分层落实到合伙人及高级经理，及时向客户说明事务所的变化，获得客户的理解和支持。具体而言：

1.信息沟通方式与时间。事务所在何时以及通过何种方式来通知客户，取决于客户对事务所的重要程度以及与客户合作时间的长短。相对重要的客户在事务所合并完成之前就应该告知，使得客户能感受到事务所对其重视程度，从而有利于留住客户。在传递信息时，项目合伙人亲自拜访客户是向重要客户传递信息的最好方式，面对面沟通能使客户详细了解到事务所合并事项，消除客户的疑虑。对于一般的客户，合伙人至少应该电话传递信息，这可以快速回答客户提出的问题和缓解客户的焦虑心理。总之，为了能够留住宝贵的客户资源，事务所应该在发布合并公告之前就通知客户，体现事务所对客户的尊重。

2.以积极的方式与客户沟通。积极、主动地与客户沟通是事务所合并完成前的重要环节，有助于事务所与客户相互了解，消除客户不必要的消极恐慌心理。不管正在发生什么改变，要强化客户最初选择事务所的理由依然存在，突出事务所合并是为了提高综合实力，能为客户提供更优质的服务，并强调客户正在受益而不是正在遭受损失。

3.服务的连续性。服务的连续性对于保留客户来说至关重要，事务所不要立即更换项目合伙人和改变工作流程，应使客户逐步熟悉合并后事务所的工作方式。同时，保留原有的联系信息和服务方式，使得整合中过渡变得更加透明。

4.客户过渡计划和继任者的推介。管理合伙人退休是国外事务所寻求合并的动机之一。为了客户的平稳过渡，该管理合伙人通常要在若干时间内继续留在合并后的事务所，以便让客户逐渐熟悉新的事务所。为此，事务所应在合并协议中制定出详细的过渡过程，包括需要移交的客户清单，负责每个客户的新合伙人和经理的姓名，以及移交这些客户的具体时间等内容。事务所也应针对退出合伙人建立遵守协议的激励措施。例如，对于该合伙人因移交客户而导致的工时减少，事务所不会因此少付薪酬。另一方面，在必要时，对退出的合伙人未遵守协议进行惩罚。例如，如果因推迟移交而导致客户流失，事务所会相应减少该合伙人的退出补偿款。

对于该管理合伙人的客户，事务所需要确定一个新的继任审计师。在过渡阶段，让客户逐渐熟悉新的合作伙伴是尤为重要的。要提前向客户介绍未来的继任者，同时在可能的情况下将事情委任给他。例如，一位客户可能会打电话询问原项目合伙人一些问题，此时不要像往常那样立即作出回答，而是要把一些问题交给继任者，让他去回电话。如果原合伙人继续回答客户的每一个问题，这种客户关系将不会顺利过渡，客户的保留工作仍然会有风险。

三、事务所员工的保留

（一）员工在事务所合并时通常关注的问题

大多数员工没有经历过合并，他们并不喜欢改变。事务所在进行合并时，员工通常会关注以下问题：

1.工作保障和焦虑心理。随着事务所宣布合并公告，员工首先会出现焦虑心理，会感觉到自己处在一个信息真空的环境中，尤其是一般员工，他们由于无法获知关于合并的进一步信息，对事务所未来的发展变化、自己在新事务所中的职位和角色定位充满不确定。他们并不知道合并后事务所是否会继续聘用他们，对员工会有什么新的要求，今后对谁负责，因此会导致员工出现紧张和疑虑。

2.薪酬及福利。会计师事务所是“人合”的服务企业，最大的管理问题就是如何管好人，抛开事务所知名度及其文化底蕴的吸引，员工最关心的应该还是薪酬。薪酬除了起到生活保障的作用之外，更是员工个人价值的标签，它具有物质和精神的双重含义。因此，公平合理的薪酬政策对于事务所合并后的人力资源整合尤为重要。由于不同地域经济发展的差异，各家事务所在不同地区，同级别的员工薪酬可能存在差异。薪酬相对较低的员工会感觉受到不公平的对待。如何解决这种差异是事务所合并后人力资源整合中面临的难题。

3.工作环境。由于会计师行业的特殊性，在事务所工作往往压力比较大，而现在事务所里的一般员工很多是刚刚走出校园不久的大学生，他们更多是需要一个充满活力和激情的工作环境。舒适的工作环境是员工考虑的另一个重要因素。在事务所进行合并后，一些员工将面对新的工作环境，这时他们会有种种焦虑不安的心理。能否和原来的同事继续合作，是对以前的项目合伙人负责还是有一个新上司，这些都变得那么的不确定，对事务所的归属感也会下降。

4.信任。员工对事务所信任度降低的原因可能是因为合并公告突然宣布，给员工心理造成极大的冲击。他们认为高层知道的信息要比普通员工多很多，因而会对自己的处境感到不知所措。在这种情况下，员工对事务所高层的信任下降，而本来就对事务所有顾虑或不满的员工则会变得更偏执和抵触，员工对高层的言行会持有怀疑和揣摩的态度。

（二）过渡计划中应采取的行动

留住员工的关键在于使合并后改变最小化，给他们一个为什么会从合并中获益的清晰情景，并且不断地与他们交流。具体而言：

1.直接向员工传达正面信息。不管是小道信息，还是客户和公众公告中提及的事务所合并信息，事务所同事之间都会进行讨论。由于大多数员工没有经历过事务所合并，他们的观念会被媒体关于合并主要是为了降低成本和裁员的负面报道所误导，因此，事务所高层应在合并完成之前直接告知员工，不要让员工事后才从客户和媒体那里获知有关信息，这样可以强化员工对事务所的重要性。事务所要向员工传递正面和乐观的信息，强调合并不是一种威胁，而是一种提升自己价值的机遇，向他们提供为什么能够从中获益的合理理由。

2.与员工保持开放性的对话。合并过程中，事务所应给员工搭建一个对话平台，让他们提出问题，探讨合并对他们的影响。小型事务所可以任命一个能与员工共事的专人来提供一对一的交流机会，而大型事务所可以任命几个人员，每个人专门针对每一类员工，如经理、高级审计人员和助理人员。

在合并后，事务所可以向员工寻求关于整合方面的决策建议，员工通常会很乐意给事务所提供相关信息。参与决策会让员工感受到自己在事务所的重要性，感觉到个人意见得到认可，对事务所也就更有认同感和归属感，也更加愿意留在事务所工作。在对话过程中，事务所寻求员工意见不能流于表面形式，对于有价值的建议应该切实作出行动，让员工感受到个人意见得到肯定。对于没有采纳的意见，事务所应该与员工沟通并告知缘由。

3.缓解员工的工作前景压力。事务所合并会导致一些员工焦虑不安，工作消极应付。员工最关心的问题之一是合并后是否会被裁员，岗位是否有变化，未来的晋升道路是否受到影响。因此事务所要尽快明确岗位分工，并在岗位安排和晋升过程中营造公平、公开的用人环境，对并入的事务所的员工采用统一的职级和晋升政策，充分调动员工的积极性，否则容易产生负面影响。此外，要采取措施帮助新并入的员工适应新的工作环境。例如，德勤在合并北京天健时制定了一个名为“buddy system”的伙伴计划，德勤员工可以像伙伴一样帮助北京天健的新同事更快地适应国际化事务所的环境，适应其业务流程和要求。

4.薪酬整合计划。薪酬是员工最关心的另一个问题。制定一个吸引和留住优秀员工的薪酬激励机制，对于事务所合并后留住员工至关重要。合并过程中，薪酬的整合不能强制性地一步到位，而是逐渐缩小合并各方在薪酬结构和水平上的差异，最后力争做到同工同酬。

（三）薪酬过渡计划

事务所在制定薪酬激励机制时，对一般员工和合伙人的薪酬计划要进行区分。下面以案例来分别说明一般员工和合伙人的薪酬整合措施。

1.一般员工的薪酬过渡计划案例。A事务所有2位合伙人，上年有960万元的业务收入。B事务所由6位合伙人组成，上年有3 000万元的业务收入。B事务所想合并A事务所，A事务所的全体员工在合并后将采用B事务所的薪酬体系。在合并后，两家事务所必须缩小员工在薪酬和福利政策方面存在的差距。B事务所的7个高级审计员有3—6年的工作经历，年薪为9—11.5万元，其中5年工作经历以上的员工可享受3周带薪休假的福利，事务所为员工支付一半的医疗保险金，剩下一半由员工自己承担。A事务所的2个高级审计员有10年工作经历，年薪为14万元，每年可享受4周假期，而且A事务所会为员工支付全额的医疗保险金。

在本例中，合并前A事务所的高级审计员年薪为14万元，这已与B事务所经理级别的薪酬和福利水平相同。然而，B事务所不确定A事务所的高级审计员是否具备B事务所经理所要求的能力。另一方面，任何减少A事务所高级审计员薪酬和福利的行动，会促使他们离开事务所，而他们承担了大量的客户责任，高级审计员的离去可能导致客户跟着离开事务所。B事务所可以通过以下两种方案来解决这个问题。

方案一：B事务所可将A事务所高级审计员提升为经理，并保持当前的薪酬水平，如果仍然保持他们的高级审计员职位和14万元的薪酬，会使B事务所同级别的高级审计员不满。如果在12个月内，A事务所高级审计员不能胜任经理这个职位，B事务所可以终止雇佣合同或对他们进行降级，这可以减少客户流失风险和员工之间的摩擦。本方法存在一定的风险：如果A事务所高级审计员不能达到B事务所经理的执业水平，可能会出现一些问题，例如，较差的客户服务质量，未能遵守执业准则。为了避免这些问题的发生，B事务所应该对这些经理加强监督，直到事务所相信他们的胜任能力时。

方案二：仍然保持A事务所高级审计员的职级和薪酬不变，而不考虑A与B事务所的高级审计员在薪酬政策方面存在的差异。为了避免B事务所高级审计员产生不满，B事务所管理层要告知A事务所高级审计员，合并后事务所在正常情况下高级审计员和经理的薪酬范围，并激励他们达到经理所要求的能力水平，以证明他们目前的薪酬水平是合理的。如果这些高级审计员在一年内不能提高技能或者提升为经理，B事务所可以解雇他们或减少他们的报酬。

2.合伙人的薪酬过渡计划案例。D事务所准备合并C事务所，D有15位合伙人，C事务所有3位合伙人；C事务所的1个管理合伙人将在3年后退休，另外2个合伙人至少还要工作10年。合并前，C事务所合伙人的很多个人开销都由事务所来承担，包括合伙人的汽车开支、会费、继续教育费用、全部家庭成员的健康保险费用、电话费等，这些都是事务所提供给合伙人的福利，管理合伙人每年还有12周的带薪休假。而D事务所合伙人除了每年4周的休假之外没有享受到其他福利，很多其他开销也都由合伙人自己承担。显然，两家事务所在福利方面的政策有很大差异，如何来调整这种差异呢？

首先，D事务所可以将C事务所每位合伙人分得的账面收益加上其享受的福利价值，从而确定C事务所每个合伙人的实际收益。

其次，只要这些新合伙人能够保持目前的收费收入水平和工作投入，D事务所就可以承诺新合伙人在合并后1—2年内的实际收益不变。由于C事务所三位合伙人在一起共事已有很长时间，他们已有自己的一套方法去分配利润，同时，对于D事务所来说，在合并后的早期去评价每位新合伙人的业绩贡献是相当困难的，因此，D事务所可以从合并后的利润总额中拿出一部分给三位新合伙人，由他们自己去决定如何分配。

最后，在承诺期结束后，对于管理合伙人之外的另外两个新合伙人，D事务所应将他们纳入事务所正常的合伙人薪酬体系中。这两个合伙人也可以选择提早按正常薪酬体系进行利润分配。对于C事务所即将退休的管理合伙人，他可能也会采用上述薪酬方案，然而由于他的目标是逐步退出，并将客户责任移交给其他合伙人，因此他的薪酬可以按照移交客户的目标实现情况而定。如果没有移交客户或者有重大流失，合并后事务所可相应地调整该管理合伙人的薪酬水平，以弥补给事务所盈利带来的负面影响。另一方面，在这3年的过渡期内，D事务所应该容忍该合伙人因平稳移交客户而导致的工作时间减少。

【参考文献】

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