贡献力成就“职场合伙人”

马新莉

讲“贡献”——在很多人眼里，用100个“out”都不足以形容这个词的古旧和不合时宜。尤其对现在的年轻人来说，为毫不相关的人和事浪费时间、精力，是件从原则上就很难接受的事情。可以讲业绩、讲成果、讲收获，衡量的都是工作中实实在在的进步。那么当谈贡献的时候，我们能谈些什么呢？

管理学界有个经典的小段子。有一位很有名的管理大师叫吉姆·柯林斯，他曾经向“大师中的大师”彼得·德鲁克请教：“我如何才能成功？”德鲁克回答他：“你问错了问题，正确的问法应该是‘我能贡献什么？”

事实上，在1966年出版的那本经典之作《卓有成效的管理者》里，德鲁克就提出了“贡献”的概念。然而直到现在，大多数人仍然没有正视过这个词的作用。德鲁克描述了他看到的当时的职场人：“他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有效果。”快50年过去了，现在也还差不多是不是？

实际上，很多人都喜欢把自己囚禁在一片小天地里，只用自己的眼光看问题。企业中个人和部门所面临的问题大多是由孤立无援和本位主义引起的：互不关心、不信任感、敌对之心、相互蔑视……我们的周围充满了这些负面情绪，严重地影响了我们和周围人的关系。

只靠个人或小团体可以延续这个时代吗？当然不能。这么说吧，我们很多人在职场中的岗位都是知识工作者，并不生产“实物”，生产的是构想、信息和观念。知识就是你的专长，但是只有跟其他人的产出结合起来，才能产生成果。如果不考虑自己的产出供什么人使用，不考虑如何才能结合出成果，我们的所谓专长都是无用的。因此要出成果，必须使自己有效，必须使自己的专才有效。

为了不被时代的洪流淹没，我们必须跟其他人实现互助。超越个人的立场，和各类团体中的成员相互联系、相互支持，由此产生的力量，这就是“贡献力”。

抱团才能取暖

山下彻是日本最大的IT公司NTT DATA的常务顾问，他在《我能贡献什么？》一书中提出了现今“社会团体”的变革，给个人工作与企业经营的标准带来了新变化。

具体而言，我们正在经历一个“传统社会团体退化”和“新型社会团体兴起”的时期。一方面，个人主义横行的现象屡有发生，职场中也出现了同样的问题，企业中的员工普遍觉察到了归属感的缺失；另一方面，网络社会蓬勃发展，人们通过社交媒体重新组合出各种新的社会团体。围绕着社会团体的这些变化，有人预言人们会被分成两类：“新型社会团体成员”和“从社会团体中脱离的人员”。

在不可预测的社会里，当个人或者个体组织无法靠个体能力达到目的时，动员所有人的智慧就成了制胜法宝。“贡献力”会无可避免地成为时代的关键词。

但是，如何才能摆脱孤立无援的状态呢？我们要先向对方伸出友好之手，主动向对方靠近。当对方感到困惑时，花些时间，为对方提供知识和技能，同对方一起努力。现代人每天都被自己眼前的工作所累，表面上根本无暇顾及其他。然而，大部分人还是希望能打破界限、创造人与人之间良好的关系的。

此处所说的贡献力，并不仅限于志愿者式的社会贡献。首先，当事人想和对方联系在一起，必须有对等的关系，知识的交换必须是双向的，不能仅是一方的奉献活动；其次，贡献力的动机也不仅是为实现大多数人的利益，或者实现社会的利益，做出贡献的个人也要觉得这件事有趣，自己真心想做，要以内在动力为基础。

你怎样设定，就怎样成长

德鲁克说：“对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。”

无论如何，你都应该通过真正的贡献，使自己大放光彩。

在德鲁克眼中，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”

关于自我发展，我们所知的还很有限。但是我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。反之，如果对自己要求很高，就很可能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

拥有贡献思维的人，会善于发现和培养所有人际关系中的共同体。他们会体会到成就感和连带感，创造出新的知识。贡献力并不只是为了他人做出贡献，也是为了可以按照自己的方式来组织生活和工作，更好地发挥自己所拥有的能力。

如今，许多人和组织都面临着孤立和本位主义的问题。破冰的关键，就在于超越自身立场和利害关系的贡献力。一个人不能对所属的组织没有贡献。人都是要对自己的团队做出贡献的，在被身边的人认同之后，人们才会有向团队外贡献的实力和信心。如果与本来应该为之作贡献的组织背道而驰，想要完成自我实现的话，那就只会停留在“自我满足”或者是“逃避”中了。

在这种相互刺激的过程中，超乎寻常的经营理念很可能就诞生了。

做个“活的搜索引擎”

人在多种复杂的情况下，最容易产生新想法、新思维、新创造。

小团队以外的世界多姿多彩，那里有很多和我们不同的人，他们拥有与我们不同的思想、知识范畴和工作方法。而且，我们与这些人之间不是上下级关系，可以平等交流。与持有不同立场的人在原始甚至混乱的状态中交流，往往更容易产生令人难忘的体验。在饭桌上彼此表露心声、推心置腹，往往也更容易产生信任和默契。

“啊，原来还可以这么想啊！”

“啊，这事还能这样做啊！”

和周围人聊天，你会发现棘手的问题变得很容易解决，而且与不同人的交流构筑起了互相学习的关系。和公司内不同部门的同事聊聊天，你很可能会意识到自己的专业性和独特性，意识到自己在这个团体中存在的价值。有时，这

可能引起你工作观的改变。

在现实与虚拟结合的社会新团体中，这种感觉愈加强烈。如果没有可以信赖、可以相互贡献的朋友，你将一事无成。

这种人脉的力量在某种程度上也可以称之为“搜集情报的能力”。如果有客户出其不意地问到自己专业外的问题的话，你将再也不必为此苦恼。如果你贡献的范围更广、人缘更好，每当问题出现时，只要你一发问，就可能得到同伴详细的讲解和建议。

随着协同作战的朋友越来越多，关系越来越深刻，你同周围人之间会越来越默契，并发现自己的价值，你所掌握的信息也会越来越多，知识面越来越广—这样，相互合作的每个人都会不断成长，其能力也会越来越强。

这就是“贡献力的循环”。

成为可视化的枢纽

每个人的专业技能都很高超，但都各自为战，因此他们的成果也都无法结合在一起—这是很多大公司都存在的弊病，它深深地困扰着管理者们。其实，这种情况都是因为人员的专业性不足所造成的。

此处所说的专业性，不单单是指人们所拥有的专业知识。捕捉时机、认真工作、知晓工作方法也是专业性的表现形式。具备全方位的专业性的人才才是真正的人才，要想成为真正的人才，首先就要在更广阔的人际关系中积累经验、扬长避短。

那么，到底该怎样做，才能打破僵局，培养出具有专业性的人才呢？

作为组织，应该首先创造一个可视化的工作环境，其次设置一个非正式的交流场所，消除部门员工之间的意识壁垒。隐藏起来的知识被逐渐公开，个人才能逐渐融合到众人智慧当中，并且实现网络化。每个人都有机会成为这些活动的主导者，成为可视化的枢纽和关键。