德勤：中国企业领导力调查

朱西春

一个企业发展的好坏，不仅依赖于企业自身的实力，更依赖于领导层的决策是否英明，而中国企业领导力的发展虽然取得了明显进步，但成效仍有待提升。

德勤领导力学院日前发布的《2012德勤中国企业领导力发展调研报告》表明，由于企业对领导力发展的重视和投入，中国企业的领导力发展成熟度正在从初级阶段向更高阶段迈进，但如何更有效地培养出胜任管理岗位的领导人才，仍是各类企业要持续面对的挑战。

发展方式过度依赖课堂培训

德勤领导力学院表示，多数企业虽然尝试了多种领导力发展方式，但是课堂培训仍是最主要的途径，70～20～10的发展模型仍没有得到很好的应用。

近一半的参与调研企业反映，在领导力培养中混合使用了4～5种发展方式，并且不同的发展方式在各层级管理人员领导力培养中部有应用，但课堂培训仍然是最主要的手段，基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等能创造更高价值的培养方式未得到广泛使用。事实上，管理人员的能力提高70%应来自基于经验的发展方式，20%来自基于关系的发展方式，而只有10%来自课堂学习，这样才较为合理。但就目前实际情况来说，课堂培训普遍应用于各个管理层级。除此之外，资深和核心管理者更多地应用指派挑战性任务和书籍资料阅读的领导力培养方式，初级和中级管理者较资深和核心管理者更多地采用辅导教练以及在线自我学习的发展方式，通过领导或人力资源部门提名来界定参与核心领导力培养项目的管理人员范围仍是企业的首选方式。

持续投入促进成熟度提升

不可否认的是，由于企业对领导力发展的重视以及持续投入，中国企业的领导力发展取得了明显进步——在发展体系上多数企业明确了领导力发展标准，并引入了相对科学的领导力素质模型的概念。

在受访对象中，77%的企业认为提升组织效率是促使组织发展领导力的核心业务经营目标，半数企业认为规范管理和快速发展以及变革创新也是驱动企业开展领导力活动的因素。

企业领导力发展的成熟度提升，不仅源于发展观点的改变，更依赖于企业资本的投入。调查表明，各企业都不同程度地加大了资源投入，且投入资源进一步向高层级管理者倾斜。在中大型企业里，约40%的管理人员参加过各种领导力培训项目，多数企业为领导力发展工作的开展配备了专职人员，56%的领导力发展预算投向了资深和核心管理者，并且呈现出进一步向中高层管理人员倾斜的趋势。其实，中基层管理人员和后备人员也需要给予更多的重视和资源投入，从而保证企业能够持续培养后备人员。同时在人才保留方面，调研中也发现随着管理层级的降低，人员的流失率相应增加，而提供更多的学习发展机会将有助于管理人才的保留。

“企业的领导力发展工作是一场持久战。”德勤人才和领导力咨询业务线合伙人王拓轩强调，“企业管理者领导力不足的状况在未来很长一段时间不会有很大的改观。企业应保持对领导力开发工作的重视，包括持续投入领导力开发的工作，特别是加大对中基层管理人员的资源投入，以培养后备管理人才。”

领导力发展五大误区

德勤调查发现，领导力发展往往存在五大误区。

误区一：将素质简单等同于胜任力/任职资格。任职资格包括专业能力和素质能力，它们是确保达成工作目标的必要条件，但目前许多企业将素质简单等同于胜任力/任职资格；此外素质模型没有充分得到应用，当前更多企业仅仅是把素质模型当作一个人力资源部门的工具。

误区二：过于迷信和依赖单一的个性测试等测评工具。简单的个性测试等在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点，但这也大大降低了其评估的有效度；同时这些测评工具只是反映一个人特质方面的某一维度，不能以偏概全来代表一个人的能力。

误区三：主要通过传统课堂培训来提升员工能力。目前企业过多通过传统课堂培训来提升员工能力，该方式仅停留在知识理论层面，在客制化和参与度方面有很大不足。

误区四：过于关注和放大员工的不足之处，没有充分发挥员工优势。每个人最大的增长空间源自他们最具优势的领域，企业在为员工提供充分发挥其优势和激发潜能的机会方面做得不够。

误区五：因基层管理者流失率较高而减少对其的投入。

德勤建议“以终为始”

针对企业在领导力培训方面存在的种种问题，王拓轩介绍了德勤领导力学院在这方面总结的五条经验：首先要“以终为始”，领导力开发工作必须与业务需求紧密结合；其次必须是“领导牵头”，企业最高层领导甚至包括董事会也要参与企业的领导力开发工作；第三是“回归根本”，重视从基层开始的领导梯队的建设和培养；第四是要“改革创新”，向70～20～10的领导力培养模式转变，减少对课堂培训的依赖；最后是“系统整合”，即领导力培养工作必须纳入到整个人才管理的体系，从识别、评估、发展、使用、激励、保留等全方位入手，提升领导力开发工作的有效性。