基于DBA公司视角谈集团化资金管理存在的问题及解决措施

房志勇

作为集团化的公司是由多个下属单位构成的，其资金特点及管理模式也与一般的小型企业不同。如何充分利用集团垂直化管理的优势，将众多闲散资金集中起来发挥最大效用，是摆在每一个集团财务负责人面前的课题。本文以DBA公司为例，分析集团化资金管理中存在的问题，试图探讨解决措施之可行性，并制定集团化资金管理的长期发展战略。

以实际调查为材料，分析目前集团化公司资金管理存在的问题（图表一）

（一）背景案例：DBA公司是一家大型集团化公司，下属分公司、子公司近10余家，企业类型涉及贸易型、制造型、投资型等，最近该集团财务负责人F先生正为一件事情而犯愁，集团为购置及安装一套全自动进口设备急需500万大修资金，而此时客户本承诺回款却因种种原因未能到账，造成集团账面资金不足，眼看合同即将到期，企业面临违约窘境，一旦违约每日将承担高达0.5‰的罚息，该如何解决这一难题呢？

（二）从上述DBA集团遇到的困境，引申出目前在集团资金运作过程中存在的问题，主要体现为以下四点：

1、下属企业多头账户，资金管理各自为政，没有形成集团化统一调度模式

DBA集团下属20余家分、子公司，每个企业在银行均开立不止一个账户，这些企业因类型不同、产品不同、规模不等，其资金流量也各不相同，制造型企业原、物料、机器设备采购资金需求量大、客户回款不及时，造成现金流量虽然较大、但资金存量往往不足，以至于资金常常捉襟见肘。贸易型企业资金回笼快、周转次数多，资金存量相对较为宽裕，同时采用票据结算方式较为频繁，又造成财务费用较高。这些特点的形成，要求集团财务负责人站在统一调度模式的高度，将集团资金视为一体化加以操作。

2、预算制度不合理，短贷长投现象突出

上述1利用的是集团内部资金的此长彼短，用一方多余头寸弥补另一方资金缺口，但问题也随机产生。由于集团化资金的预算不合理，导致资金供给和长期需求不相协调。以DBA集团为例，其固定资产购置资金属于长期性需求，这项资金需求的特点是：资金量大、需求时间长、资金回收并非立即兑现、而是以折旧方式在产品售价中弥补，一般通过抵押方式、以长期债务获取资金，但因为种种原因，企业往往只能依靠短期债务进行资金上的运转，结果导致资金运转出现问题，从整个运程的前期就形成了短贷长投。同时由于短贷长投和经营净流的缺失，导致企业的带息负债过大，金融机构评级的下降，使得企业融资总额上升和单位融资成本的提高，财务费用上升。

集团在项目运行的进程中，科学的发展情形应为全年的经营积累额大于全年对外支付的长期项目贷款。只有符合这些条件，集团的资金管理才能正常运行，才能与集团的整体发展相协调。而在现实中，有部分集团化公司没有遵循发展规律，导致种种问题的出现。在项目投产运营的过程中，盈利小于亏损，致使每年不得不采用流动资金贷款的形式弥补长期性资金需求。

3、融资平台不宽、融资渠道不畅，加重了集团公司的融资压力

如前所述，BDA集团内部存在多种类型公司，真正具备融资能力的只有实体企业，并且融资方式也倾向于传统模式，如抵押贷款、保理业务，大部分非实体单位由于不具备实物资产，往往很难直接融资，因此给集团公司带来很大压力，加之部分集团化公司由于经营不当或者其它原因导致亏损，于是一边是融资渠道不畅，另一边则是需要输血企业较多，无形之中集团公司融资压力加大，而企业无法实现经营净现金流量，也就无法保证集团正常效益的实行。集团在缺少自身资金运营的情况下，只能通过各种方式的融资（如关联企业担保、互保、联保甚至高利率形式）来进行短期的运转。这样的措施加大了带息负债，导致资产负债率上升，资产结构的变化反过来影响集团盈利能力乃至股东权益，对于集团竞争力的提升产生了消极的作用。

4、集团内部资金未实现合理调配，财务信息失真

虽然集团开展了理论上的资金结算集中化、垂直化管理，可以实现内部资金调配，但是由于下属各公司的资金头寸较小，资金预算不准确，急需输血的多，自身具备现金流造血功能的少，经常出现拆东墙补西墙的应急状况，使得集团无法实现真正意义上的内部资金的合理调配。作为集团公司，常常只能依靠自身融资平台为各子公司提供周转资金，其融资所得资金经过层层调拨，转移到下属企业使用，一方面增加了往来帐的数量，另一方面却由集团总部承担费用及利息，在加大了集团总部的偿债风险的同时，集团财务报表并不能真实反映其资产、负债、所有者权益及盈利情况，财务信息处于失真状态。

5、资金管理信息化程度较低，信息滞后

资金管理信息化程度较低，主要体现在：集团未建立一套简便快捷、行之有效的统筹信息传输系统，只能依靠收集下属企业定期报送资金日报表，经加总汇总后方能了解各公司的资金状况，不但时效性差而且准确度不高。由于各企业之间缺乏交流的平台，加上资金往来频繁，人员更替等原因，造成集团总部和下属各企业不能共享信息。资金信息化管理程度的低下，使得信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理无法集中，资金管理变成事后的、静态的，不能适应事前监控和动态化管理的需求，公司决策者难以及时准确全面掌握经营全过程的相关现金流信息，不利于对其进行集中控管和统一决策。

集團化资金管理问题的解决措施

上述五个问题相互影响，不可独立看待，要解决这些问题，从根本上讲要通过加强各项管理提高企业的效益，使得企业自身能够“造血”，这样企业的运转才能够形成良性循环。在资金管理方面，集团要以资金预算管理为核心（资金预算、融资授信预算和担保预算），进一步辐射到集团整体销售、采购、生产、投资、融资的各个经营环节的管理方面，不断加强资金运营的精细化、科学化、准确化、有序化、重点化，提高资金预算的预见性和可操作性。尤其是在目前国家银根紧缩的情况下，资金预算准确性显得尤为总要，只有在资金预算较为准确的前提下，企业才能够与金融机构进行有效的融资，避免资金头寸过小或过大对企业带来的现金流风险和财务费用的过大。资金预算管理在资金运转的三个方面的措施如下：

（一）经营活动方面

在经营活动方面首先要做到量入为出，即使有些行业的销售、采购活动存在相对较强的季节性，各子公司也要通过销售采购策略的调整保证经营净流在较短期间的实现（实现的期间越短，资金风险越小），那么在资金预算方面通过流动资产、流动负债和费用的定额指标管理 控制好经营环节的现金流，加强经营净流的实现，同时也可以做到相关部门责任清晰，资金管理工作有的放矢。

（二）投资活动方面

在投资活动方面，主要是以集团为主体负责新建项目和股权投资，争取做到新增投资的资本金和债务融资的合理配比，避免短贷长投情况的进一步发生。在新建项目工艺和工期合理确定的前提下，做好投资资金的过程管理，避免超概算投资。具体来说，对于新建项目的资金需求，通常可以采用定性预测法、比率预测法或资金习性预测法，求得满足投资活动所需要的筹资额，并且做好资金预算，保证专项资金用于新建项目的投资，防止资金挪用；对于股权投资项目，集团资金管理部门必须会同投资部门、法律部门，就股权投资的具体细节展开详细的可行性研究，关键是必须保证投资资金符合法律程序，投资回报率达到可研报告预测，最大限度保证投资者利益。

（三）筹资活动方面

在筹资活动方面，需要加强资金管控力度，在条件允许的情况下，通过集团资金结算集中管理、合理化融资、盘活资产，逐步改善集团融资结构、增加经营净流、降低财务费用、降低偿债风险。具体如下：

1、在调整融资结构方面，可以通过股权融资、融资租赁、售后回租、中期票据、企业债不断改善集团短贷长投的情况，降低短期偿债风险。目前已成功操作企业债、售后回租等业务。

2、在改善经营净流方面，可以通过供应链融资、贸易融资、票据池等业务，盘活各项资产，加速经营活动现金流，增加经营净流，降低带息负债。

3、在降低财务费用方面，合理利用政策性贷款、短融中票、外汇套期保值等业务降低企业的财务费用。

4、具体解决方案之可行性探讨：

以背景材料为例，当集团资金出现暂时性短缺时，集团财务负责人应审时度势，若下属企业中A贸易公司有待背书转让之银行承兑汇票500万，可通过与下属企业协商，先行背书给设备供应商B，待集团客户C回款时，可以三方协议的方式直接付款给A贸易公司，如此既解决了集团设备采购资金的暂时短缺问题，又能使集团及下属企业账务方面及时清帐，不失为一种解决方案，当然具体操作尚需要仔细研究方可实施，包括法律责任、财务费用等，具体流程详见下图表二所示：

总结

企业的管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心，凡事“预则立，不预则废”，资金管理更要以资金预算管理为核心，通过各方面的资金管理，不断加强企业在生产经营和投资方面各环节的管理，避免經营和财务风险的产生，使企业实现良性运转，为企业的发展壮大提供有力的保障。

作为资金管理部门不但要关心现在，更要着眼于未来，这就需要资金管理人员不但要有职业操守和专业的资金管理知识，更要有集团化企业管理的全面认识，这对资金管理人员提出了更高的要求，为企业领导者的决策提供准确合理的意见和建议。

（作者单位：福建中孚地产公司）