如家酒店的战略成本管理

作者简介：孙菲（1990—），女，汉族，河南南阳市人，会计学硕士，单位：四川大学商学院会计学专业，研究方向：财务管理。

摘要：如家自2002年正式成立以来重点发展三星以下的连锁加盟店，近年来如家的发展势头迅猛，其市场份额和客房入住率一直领跑国内其他经济型酒店。而如何实施成本管理来保持竞争优势则成为如家持续发展的关键。战略成本管理以其竞争性、长期性、外向型和全面性的特点，成为如家实施成本管理的明智之举。本文着重从战略成本管理的三个分析工具出发，构造如家的战略成本管理模型并对其进行分析。正是如家的这种战略成本管理帮助如家赢得了竞争优势，于是这也启示我们，只有将企业的竞争战略同企业的成本控制结合起来，实施战略成本管理，企业才能赢得长期可持续的竞争优势。

关键词：如家战略成本管理；战略定位分析战略；战略价值链分析；战略成本动因分析

一、相关理论概述

战略成本管理是由迈克尔·波特首次提出。战略成本管理有三大分析工具，分别是战略定位分析、战略价值链分析以和战略成本动因分析。战略定位分析主要从资源基础、组织结构和顾客发展三个角度分析企业如何在其竞争环境中选择恰当的竞争武器，从而确定其成本管理的方向。价值链分析按照所属范围不同，可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因从战略成本管理的角度来决定企业的经营规模和资源整合程度等；执行性成本动因分析要求强化企业内部员工的向心力，进行全面质量管理等，为战略成本管理目标的实现提供保证。

二、战略成本管理在如家的运用

（一） 如家企业简介

如家经济型连锁酒店成立于2002年，总部地址在在北京，旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，成立半年进入中国酒店集团20强，运作5年成为中国经济型酒店第一品牌。2006年如家在纳斯达克成功上市，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。

（二）如家的战略成本管理模型

战略成本管理分析工具主要包括战略定位分析、战略价值链分析以及战略成本动因分析。这三种分析工具是我们分析如家实施战略成本管理最为核心的内容。首先，如家要进行战略定位分析，了解其所处的环境，从资源基础、组织结构和顾客发展的角度来确定成本管理的方向。在战略定位确定以后，如家还需要弄清成本产生的地方，进行酒店内外部的价值链分析，进而更好地控制企业的成本。最后进行成本动因分析，找到降低企业成本的最佳战略方式。

（三） 如家的战略定位分析

1、资源基础：如家大多以租赁物业的形式发展酒店，这就在物业成本方面成功地实施了成本控制；在具体的运营中，如家以满足顾客的基本需求为核心，剔除了许多不必要的设备和服务，酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施，节约了大量的投资成本、人员成本和日常维护成本。如家把客房服务作为其核心业务，把桑拿、KTV、餐饮等非核心业务实行外包。因此如家的房价比当地三星级酒店的平均价低约10%-30%，客房出租率能够达到90%以上，毛利润率可以保持在15%-30%的高水平上。

2、顾客发展：首先，如家实施会员制度，通过消费积分给予会员较大的消费优惠，从而培养了一大批的忠实顾客。如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张，极大地推广了如家的品牌，提高了酒店的回头率。

其次，如家打造自己独特的“家文化”，强调人性化服务标准，为顾客提供舒适的床铺、干净的毛巾和便捷的淋浴设施及网络服务。这些细节的投入成本很低，却使顾客有宾至如归的感觉，给如家带来了很好的经济效益。

（四）如家的战略价值链分析

1、如家的内部价值链管理

（1）市场营销。星级酒店通常采用电视广告等营销方式来提高酒店的知名度、扩大市场份额，但营销成本较高。如家打造了属于自己的网络平台，采用网络营销模式，同携程网联手打造了自己的网络预订途径，迎合了许多年轻顾客的需求，也大大降低了企业的营销成本。

（2）非核心服务外包。企业可以将不增值或者不占优势，并且即使分离出去也不会影响客源的业务外包出去。如家专注于客房服务这个核心业务，这也是它与其他酒店不同的市场定位。如家注重满足顾客的基本需求，排除那些不重要的非核心的业务，着重从为顾客提供舒适的住宿环境和健康的早餐服务。如家几乎不提供午餐和洗涤服务，从而减少了企业的资本投入从而实施成本控制。

（3）连锁经营。截止到2011年底如家已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1000多家。如家的这种连锁经营方式可以使得同一城市的如家酒店通过各类资源共享，从而减少重复配置，降低酒店的运营成本。

（4）技术开发。如家通过与携程网的创造性合作，开发了自身的中央预定系统（CRS），增加了800订房电话、家宾中心。如家还开发了自己的顾客关系管理系统（CRM），提供全面的商旅住宿信息、价格查询、结算管理与服务质量监控。

2、如家的外部价值链管理

（1）加强与供应商的战略合作。如家凭借其连锁经营模式，一般都选用集中采购的方法来保障企业拥有强大的议价能力，与此同时也与供应商建立起长期合作的伙伴关系。这种战略保证了如家在进行及时采购的同时大大降低了采购成本。

（2）关注顾客的满意度。如家的顾客群体主要定位在20～35岁之间的商务人士和年轻人士，并且着重从顾客的生活方式出发来打造如家的品牌。如家的床铺以四星级酒店的标准提供，并且提供免费的上网服务，从而契合了商务人士和年轻群体出门在外也能随时办公和休息的需求。

（五）如家的战略成本动因分析

1、如家的结构性成本动因分析

（1）资源整合。如家将自己不擅长的或是综合成本较高的业务剥离出去，消除了不增值的作业成本，利用酒店周围的洗衣店和餐饮满足顾客需求。如家还通过开发自己的客房预订系统，整合营销渠道降低了营销成本。

（2）学习和溢出。如家为员工提供从服务、管理、硬件到客房的关于酒店运营的16本标准手册，这16本标准手册有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。而如家致胜的秘密在于员工对这16本手册的不断学习，从而使得如家的工作流程不断标准化，工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。

2、 执行性成本动因

（1）员工向心力。如家打造了自己的管理学院，通过外部招聘和内部培养相结合的方式来选拔人才，从而降低招聘成本。

（2）全面质量管理。为保证服务质量，如家制定了严格的检验制度。检验结果将作为考核店长业绩的重要标准之一从而督促每个连锁店关注自身的服务质量，为顾客提供满意的服务。

三、结论

如家的这种战略成本管理方法帮助如家在经济型酒店的红海中创造出了自己的一片蓝海，如家的成功也启示我们要学会运用战略的眼光来看待企业的发展，做好成本控制。企业要赚取利润，成本控制是关键，而如何实施成本控制，怎样实施成本控制则需要企业的管理者从企业竞争战略的角度出发，把成本控制同企业的竞争战略结合起来，才能使企业获得可持续的竞争优势。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1]苏琳，李坤榕.如家快捷酒店的战略成本管理[J].财务与会计，2012（2）：19-20

[2]印倩倩，李武武.价值链角度的经济型酒店战略成本管理[J].商业时代，2010（8）：87-88.

[3]印倩倩.论经济型酒店的战略成本管理[D]：[硕士学位论文].无锡：江南大学.2010

[4]张纳.我国经济型酒店成本控制方法研究[D]：[硕士学位论文].秦皇岛：燕山大学.2010