关注企业转型期的领导力

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早在几年前，《财富》杂志针对公司高管做过一项调研：在日常工作中最强有力的管理工具是什么？80%的高管认为是不断地理清自己的使命、企业愿景和价值观。这些在管理学上的体现就是领导力的应用。

管理学大师德鲁克认为，领导者的作用就是尽量发挥组织的优势，让劣势变得无足轻重。用现代高管的话来说，领导者就是将企业的优势放大，将其变成企业未来成长的正能量。

GE公司上任董事长韦尔奇也曾说过这样的话，“当世界改变的时候，引领变革者将取胜。如果你适应变革就会生存，如果抗拒变革就会被淘汰，所以我们要知道这样一个变革的步伐，进而适应变革。”

从人力资源管理的角度看，以往的领导力理论沿用于变革转型期的企业管理中，还是否可行？是否不断有新鲜的血液注入其中，为企业转型增加一股强大的力量？都是企业管理者值得探寻的课题。

转型期的企业领导力

如今，在新的全球经济环境下，中国企业面临着前所未有的竞争压力。在如此不确定的经济环境里，迫切需要企业进行转型和升级。企业如果不能顺应环境的变化，思维还停留在过去，企业面临的将是不小的灾难。

从宏观经济来看，中国经济的转型和升级遭遇了瓶颈。过去二三十年来，中国经济承接了亚洲四小龙留下的劳动密集型产业，充分享受了加入WTO的经济红利，踏上了全球化分工的步伐。但是，随着全球产业布局的变化，劳动密集型产业在中国的优势越来越小，产业分工变得越来越难以维持。国内原材料、土地、劳动力成本的增加，使得维持企业的经济竞争力成了迫在眉睫的課题。

从微观经济环境看，国内很多产业出现了产能过剩和对进出口的路径依赖，企业自身技术和商业模式亟待改变。而客户需求结构的变化，需要企业建立与客户之间的新型关系。这种新型客户关系的核心就是信任，是客户对企业长期战略合作伙伴关系的期待。在成本结构上，更多的可变成本占据了企业成本的大部分。从产业结构上看，以信息技术为代表的新的产业整合方式正在迅速崛起。

“企业未来如何转型，经过我多年的研究得出的结论是：企业转型需要创造新的市场，并且在价值上重新定位。” GE中国副总裁许正强调。

不论结论正确与否，总而言之，企业转型需要在战略的思维框架下，进行系统化的思考和设计。表现在人力资源领域，首先要进行企业领导力的转型。

实际上，企业转型过程中领导力的应用并非没有案例可循。IBM当年的转型成功，成了很多公司高管争相推崇的范本之一。它在很大程度上给予员工新的尊重和信心，从而让组织焕发出新的活力。

“IBM转型的领导力模式有四个标准可以参考：第一，对事业的热忱；第二，致力于成功；第三，动员执行；第四，有持续的动力。”

在许正看来，高度竞争的全球化市场中，每一个成功的企业家都具有赢得市场的激情，他们更善于描绘出激动人心的未来；同时，他们在接受企业现状的同时，也能够以乐观自信的态度做出回应。上升到理性层面，他们对企业自身的产品和标准能够准确地做出判断，从而达到成功。往往这类人会经常自我反思，在企业内部营造一种开放、接受不同新观点的氛围，并且能够做到言行一致。只有这样的领导者才能带领企业走向成功。

那么，在细节层面，该如何实施企业的领导力？

美国卡耐基训练公司董事长兼总裁彼得·韩铎认为，在瞬息万变的当下，要想提升企业的领导力，需要从以下五点做出努力：

每一位伟大的领导者都拥有足够的勇气来面对各式各样的挑战，并且能够妥善、公正地处理它，无论是带领企业走出低谷，还是率领员工重回正轨，杰出的领导人都会坦然地面对；领导者通过领导对下属员工的重视和信任，促进员工对工作环境和企业的忠诚度，增加彼此的信任；优秀的领导者是懂得利用自己的长处和优势为基准来发展个人领导风格的；如果领导者的行为、处事都合乎道德要求，在他希望别人做到的那些要求，他自己率先成为楷模，那么他就能得到周围人的尊重；优秀的领导者要时刻地保持强烈的求知欲，并且对新鲜事物有好奇、好问之心，为了不断提高自己，他们总是寻找新的理念、见解和资讯，只有这样的企业才会一直立于不败之地。

以色列工业、贸易和劳工部部长纳夫塔里·本内特，曾经创办过Cyota软件公司，公司最终以一亿多美元的高价售出。近日，他对国内媒体分享了他对提升领导力的见解：“每个公司都会经历许多错误和失败。当这些纰漏发生时，管理层最好的解决方法，就是将具体损失实体化，实体化的过程就是理解错误发生的反应链的过程。当你了解了反应链，你也就回答了一个能帮助解决的重要问题：我的每一个决策在哪种程度上造成了反应链每一步的结果。”

纳夫塔里·本内特认为，一个好的管理者，在力挽狂澜挽回客户之后，应该认真地分析造成此类状况的原因：首先，决策在哪种程度上造成了反应链每一步的结果。根据分析来查看自己的决策如何导致了错误的发生，并且采取补救措施。其次，管理者在务虚的层面上要有哲学高度。从宏观上更广地意识到哪些新的结构或者自己的性格弱点需要调整。

纳夫塔里·本内特鼓励管理层把所有关键的细节性信息传递给公司的员工们。他认为，分享信息最简单的方法，就是每隔数日向所有员工或者企业相关人员发送简短的邮件，以求及时更新企业的发展动态，或是定期组织企业员工召开信息分享会议。信息分享机制可以不断鞭策着管理者，向企业全体员工提供分析报告的诉求，这将不断激励企业向着目标前进。

但是，我们也必须承认，有一些企业在早期获得成功后，却以失败草草收场。

企业转型为什么会失败？领导变革之父约翰·科特列举了很多原因。其中，很重要的原因来自领导力的失败，例如领导者没有紧迫感，对企业未来没有明确的愿景，在实际执行中，没有让基层发挥出实质作用。

“其实，在企业内部塑造变革的文化非常重要。中国企业有能力塑造此类文化，因为中国人骨子里是善变的，他们更能快速地接受新鲜事物。”许正强调。

需要特别关注的是，在企业变革过程中，员工的情绪是不能忽略的要素。当领导者宣布变革之时，大家的情绪变得高涨；而变革的口号变成行动加以实行之际，很多员工又会变得紧张不安甚至抵制新的变化。“当领导者布局转型并加以行动时，要能够激发出全体员工的正能量，以此让企业生命体焕发新的活力。”

激发企业的正能量

近两年来，在我们周围，不断有企业相继倒下，例如伟大的摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特……这是一个不可回避的事实。那么，下一个倒下的又将是谁？

畅销书《下一个倒下的会不会是华为？》作者、中国人民大学教授吴春波认为，所有企业都面临着一系列的挑战，从管理学角度来说，有两点最为关键。首先是组织有无活力，组织有活力意味着这个企业有前进的动力。“当一个企业没有了精神，没有了追求，没有了梦想，没有了冲劲，它的组织活力势必会下降。”其次，是有效把握员工身上的能量。每个人身上充满了正能量，也暗含着负能量，通过抑制负能量，将员工的正能量有效激发出来，也是领导者的工作核心。

吴春波的观点，与通用汽车副总裁马克·赫根所描述的不谋而合：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

如今全球都在施行一种新的管理方式，即欣赏式管理，它借助欣赏式探寻，来开发组织内在的生命动力，将这一动力和未来愿景相结合。欣赏式管理也被越来越多的国内高管所认可。“因为一个企业的生命周期是有限的，你想改变一个人或组织的固有思维是很难的，相对来说，领导者比较容易做的是激发企业的正能量。”

而激发企业正能量的核心要素又是什么？

华为掌门人任正非给出的答案是，让员工艰苦奋斗，努力拼搏，共同分享成功之后的喜悦感。

华为用25年的时间成长为一个全球化的公司，背后靠什么力量作支撑？吴春波曾经无数次地反思。

“那是华为人身上所焕发的狼性，25年来，华为的狼性一直没变，经过25年的演变依然保留着。狼性就是正能量，它能把企业的人力资源和战略、目标结合起来。这是任何一个企业所需要的。”

那么，华为会成为下一个倒下的企业吗？吴春波经过多年调研得出的结论是，不会。“我认为华为是一个怕死的公司，在中国怕死的企业长寿。”

事实上，华为领导者一直秉承这样的原则，永远做乙方，永远以乙方的心态面对他大大小小的客户，“华为小的时候他对客户保持着一种敬畏，当华为的体量已经超越他的客户，成为巨人时，还对自己的客户保持着一种敬畏。”

任正非曾说过，华为永远追求的是屁股盯着老板、眼睛盯着客户，这可以感知客户、市场、精神追求的变化。他对华为狼性特征的概括是，一是要有敏锐的嗅觉，二是要有不屈不饶、奋不顾身地进攻精神，三是要有群体奋斗的意识。而狼性的保持，又要求企业坚守三感：高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感。

正是在这种狼性文化的感召下，一批批“秀才”被打造成“战士”，他们不断地攻城略地，从而打造出华为现在的世界版图。

曾经，有人问任正非，“华为为什么会成功？”任正非说，“不喝咖啡，把喝咖啡的时间全部用在奋斗上。”

在吴春波看来，华为人的狼性不是培训出来的，它是一项系统工程：在文化上，华为张扬狼性，以人为本、以客户为本；它善于通过绩效管理来甄别一个人身上的狼性；最后通过薪酬管理，为那些具备狼性的员工付酬，按劳分配，多劳多得。

“以客户为中心，而不是以员工为中心、以股东为中心；奋斗者是公司财富的创造者；跟在领先企业身后，一路狂追，发现别人身上没有的亮点。” 这在华为被称为胜利的三个根本保障。因为领导者深知企业的活力来自于企业本身。

可以说，狼性文化无处不在，不断地改进自己的工作，挖掘人力资源的潜力本身也是狼性的体现。

领导者“唯赏与罚，赏当其劳，有能者自进，罚当其则，无能者咸退”。给输出正能量的继续给他加入正能量的机遇，约束那些长期不为公司创造价值的人，抑制他的负能量。

在华为，抑制负能量，就是少劳者少得，淘汰那些长期不为公司做贡献的人。