浅谈日本企业的感情激励

张树岭

摘 要：日本企业的成功，人性化的感情激励是一个重要的因素。日本企业管理者在和为贵的思想指导下，像对待自己的家人一样尊重员工、关爱员工，企业给员工创造了一个良好的工作环境——心理自由、人格平等、人际关系和谐，员工与员工之间相互信任，员工与企业之间形成了一个命运共同体，这就造就了日本企业强大的国际竞争力，同时成就了日本企业的辉煌。

关键词：日本 企业 感情 激励

管理理论告诉我们，人是“社会人”，而非“经济人”。这是美国哈佛大学心理学教授梅奥主持的霍桑实验得出的重要结论。梅奥把重视社会需要和自我尊重的需要、轻视物质需要和经济利益的人称为“社会人”。也就是说，相对于物质需要和经济利益而言，人们更看重的是社会需要和尊重需要。而社会需要最重要的一点就是感情的需要。感情需要包括尊重的需要、良好的人际关系、人与人之间的相互关心、理解和包容等。

企业是人的集团，管理企业就是管理人。在企业所有的资源中，人是最宝贵的资源。我们知道，企业的目标有两个，一个是经济目标，一个是社会目标。经济目标追求的是利润最大化，而要实现这个目标，就必须充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜能。管理学的黄金法则告诉我们：照顾好你的员工，照顾好你的顾客，市场就会对你倍加照顾。人本管理的理念也要求企业的管理者要以人为本，人性化地管理员工，这也是企业社会目标的一个重要组成部分。

第二次世界大战以后，日本一败涂地，经济到了崩溃的边缘。然而，自20世纪50年代中期起到80年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，不言而喻，支撑日本经济高速发展的是日本企业。

日本企业的成功，一些优秀的企业家功不可没。丰田公司总经理石田退三认为，谋事在人，任何企业要想获得较大的发展，最重要的是必须以人为本。盛田昭夫认为，人并不是单纯为了金钱而工作。要想调动人的积极性，金钱并不是最有效的工具。日本企业的成功在于在企业内建立的亲如一家的感情，对待员工像对待受尊重的家人一样。

中日合资上海古林国际印务有限公司总经理村井功治的观念是，建一个企业，投资者自然是要利润的，但这个利润还应当包含着职工的幸福生活。公司是生产经营活动的场地，也应该是员工活动的乐园。为此，村井功治给自己定了一个“五必访”制度：职工生病住院必访、结婚生育必访、家人故世必访、新进员工必访、员工思想情绪有波动必访。有职工上中班小孩儿无人看，企业会让他们提前一个小时下班，不适应工作的员工，企业把他们调动到其他岗位上，而不是向社会一推了之。正因如此，全公司的员工都能够满腔热忱地投入到工作中去。

日本“人才开发中心”的创始人江副浩正经常亲切地问候员工，“怎么样，身体好吗？”他每年要出席30多次职工的婚礼。过去他能报出公司所有职工的名字，现在也能认出上千名职工；职工的小孩上小学，他送纪念品；职工过生日和有喜事，他去祝贺。总之，他把人才开发公司看作一个大家庭。江副浩正说：“开发人的最大潜力，把员工的积极性都调动起来，这就是我们公司的成功之道。”

人称经营之神的松下幸之助，首创了“电话管理术”，他经常在闲暇之余给员工打电话。也没有什么特别的事，就是问一下员工最近的情况如何？当下属回答说还算顺利时，松下幸之助就会说：很好，希望你好好加油。我们知道，日本是一个等级森严的社会，接到电话的下属往往会感觉到受宠若惊，激动无比。想到总裁能亲自给自己打电话，员工感到了自己在企业的存在和企业对自己的信任和重视，精神便为之一振。松下幸之助不仅经常用电话与员工联络感情，而且在每年的清明节，总是亲自到松下陵园为每一位逝去的松下公司的员工扫墓。这种无微不至的人文关怀，使得每一位员工都能够死心塌地地为企业效命，同时造就了松下公司骄人的业绩。

日本大阪杰克赖特煤化学公司将公司的每一个员工当作家庭中的成员来看待，对他们的关怀绝不间断，直到其生命结束。出光石油公司总裁出光左三说：我们公司是一个大家庭，我们不需要时间卡、时钟这类的东西。当我的雇员或他们的子女结婚时，我给他们房子住，给他们发放家庭生活补贴，并以母亲一样的态度对待他们的喜怒哀乐。正是由于公司对员工的真情关爱，使得员工更加自觉、勤奋地为企业效力，每天上班前30分钟，员工们早已默默无闻地开始了各自的工作，没有任何人去要求、去督促。

日本京都陶瓷公司经常开展企业内部的联谊活动。聚餐会形式的活动每年举办2-4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工相互斟酒，互诉心声。每次，总裁稻盛和夫总是端着酒杯走到大家中间，向大家询问工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，解决问题的方法。同时，联谊会也谈家事、谈人生。员工在平等和友爱中化解了以前的矛盾，改善了人际关系。

日本东芝公司在创业之初，曾一度陷入困境，公司连年亏损。土光敏夫身为董事长，不顾年迈，经常不带秘书，只身一人步行前往工厂。每到一处，土光敏夫不是先听厂长、经理汇报，而是找一些老工人去酒馆喝酒、聊天，通过与员工的沟通，获得了宝贵的第一手资料，弄清了企业亏损的各种原因，也获得了许多有价值的建议。工人们友好地称他为“提着酒瓶子的大老板”。他的行为得到了其他管理者的效仿，不仅大大提高了企业的工作效率，而且改善了上下级关系。因此，不到两年，东芝便走出了低谷，扭亏为盈。一个亏损严重、日暮途穷的公司重新振作起来，成为日本最优秀的公司之一。

日立公司是名副其实的日本最大的重工机电公司。日立公司的会议桌是圆形的，参会人员没有固定的座位，坐在哪里都可以。但不管你坐在桌子的任何地方，都不会感到低人一等。因为在这里，没有高低贵贱、三六九等之分，体现出来的是人人平等的理念，所以，你不必感到拘束、顾虑重重；也不用担心人微言轻，不被重视。心理学家罗杰斯认为，有利于创造活动的一般条件是心理安全和心理自由。日立的圆形会议桌体现了平等，淡化了职务等级。轻松自在的平等氛围可以使参会人员畅所欲言，为公司的发展献计献策。一位日本记者曾风趣地说，你想知道日立公司是怎样获得成功的吗？那么去看看他们的会议桌吧。

不仅如此，日立公司还非常关心员工的婚姻问题。公司在内部设立了一个婚姻介绍所，专门为公司的单身男女牵线搭桥、做月下老。我们知道，人生最大的欢乐是家庭之乐。家是一个避风港，是一个宁静的港湾，有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，所谓安居乐业。而且，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司感激涕零。因为在日本的文化中，有了恩义，自然就需要报答。这样的管理成效是一般意义的奖励所无法比及的，它能起到稳定员工队伍、增强企业凝聚力、战斗力的作用。

日本人的自己人意识是根植于日本传统文化的，是根深蒂固的。日本企业管理者总是利用这一意识进行感情的激励。台湾著名学者余世维先生在他的管理讲座中提到了发生在日本三得利公司的一件事。三得利公司的一位副总的父亲去世了，总经理亲自前往吊唁，并站在丧家队伍的第一个，向后来吊唁的人们鞠躬表示感谢，不知道的还以为是总经理的父亲去世了。这位副总说，看来我要死在三得利了。总经理的小小举动竟能让这位副总鞠躬尽瘁死而后已，由此可以看出感情激励的力量是多么的伟大。

此外，日本企业还经常利用攻关小组、提案小组、运动队等非正式群体的活动来增强员工与员工之间、员工与企业之间的感情。日本三菱商事全公司拥有游泳等运动队共30个，文化活动小组l 7个。俱乐部的人数多达3000令人，占职工总数的1/3。设在总公司大楼中的三菱俱乐部、巢鸭和船桥两大体育中心及分散在全国各地的合同体育馆可供职工进行文化体育活动。俱乐部活动可谓丰富多彩，通过这些活动既密切了职工之间的友好关系，又增强了职工的体质和文化修养，可以说是一举多得。

感情激励使日本企业的员工人人产生一种自豪感，感到自己对于企业是重要的，管理者是具有人情味的，企业的管理是人性化的。感情激励解决了许多员工关心的实际问题，促进了员工与管理者的相互信任，创造了和谐的人际关系和宽松的人文环境，从而大大调动了员工的积极性，并激发他们为实现企业的目标而努力工作。

感情的激励是人性化的激励。霍桑试验不仅告诉我们人是社会人，而非经济人。它还告诉我们，管理者应当采取新的领导方式来对待员工，再也不能将员工看作机器的附属物、会说话的工具。管理者也不能一味地靠权力因素取得员工的服从与尊重，应当人性化地管理员工，用关爱、用人格魅力赢得员工的支持和信任。这是人本管理的要求，也是企业管理发展的必然。

参考文献：

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[3]高志坚编.赢局世界500强管理奇招[M].机械工业出版社，2005.

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