不要以为公益和你无关

编者按：承担社会责任是企业在成长过程中无法回避的问题。很多人以为，只有大企业才该讲社会责任，但实际上，小企业在发展过程中，也可以根据自己的商业模式合理地承担社会责任。施耐德电气在推进企业社会责任方面拥有很多值得学习的经验，比如依靠自身力量开展社会公益、定期对受益人进行回访和后续帮助、与参与各方在一致的目标下实现共同成长等。在这个过程中，并非是企业单纯地帮助别人，企业自身也会因此受益，团队与文化将变得更加稳定与和谐。

提起社会责任，很多创业者觉得跟自己没关系。我曾经和一位创业者聊天，作为CSR（企业社会责任）部门负责人，我谈起CSR的重要性，但他打断我，说自己是小公司，没必要也没实力讲这个，我没有反驳他。他接着又说起自己的苦恼：公司小，很难留住人才，内部也不够团结。

这让我想起另外一个曾有同样烦恼的朋友。一次偶然的机会，他和员工一起做义工，发现团队氛围大为改善，于是就在公司内部推行志愿服务文化，公司团队竟渐渐稳定下来。我把这个例子告诉了那位创业者，“你还觉得小公司没必要讲社会责任吗？”

当我们把帮助别人作为一种企业文化时，很多关于人的问题都迎刃而解，而这和企业大小没有关系。

事实上，当我们把帮助别人作为一种企业文化时，很多关于人的问题都迎刃而解，而这和企业大小没有关系。施耐德电气内网曾发布过一个公司公益项目的视频，员工纷纷在下面留言，“自豪”、“了不起”——他们对公司的认同是发自内心的。

创业初期，企业能力确实有限，但社会责任却实际融入于企业经营的点点滴滴里，比如守法经营、服务好客户、关爱员工、对股东负责等。中国世界工厂的优势正在逐步丧失，自己闷头搞生产永远是作坊式的生意。现在的市场环境决定了企业的发展要综合地受各种经济的、非经济的因素影响，而做公益、承担社会责任便是企业融入社会的有益纽带。

Marketing的归Marketing，CSR的归CSR

企业的CSR战略要依据自己的商业模式制定。直接面向消费者的企业，其与顾客沟通的工具便是自己的产品，这时可以将产品与公益结合在一起。很多情况下，这种结合是一种互利，比如快餐企业需要土豆，它可以直接采购，也可以找一片地指导农民种植，然后再回购，两全其美。

B2B企业很难直接与消费者发生关联，但也可以围绕自身业务来做公益。施耐德电气企业社会责任的主要项目包括Luli项目、碧波计划、紧急救助项目、大学项目等。碧波计划就是利用我们自身的业务能力来帮助生活在底层的人们，比如为无电村安装太阳能发电设施、援建电工实验室、对落后地区的青年进行电工培训等。

这也会让外界产生质疑。我们与新浪微博合作微公益，有一条微博评论问：“你们是不是把做市场营销的钱用在这儿了？”我们

捐赠项目结束后，我们连续做了三年的回访，原因很简单，捐助之后不能放手不管，要看看效果和新的需求。

在新疆援助建设无电村项目，也有人说，“你们选择在新疆安装自己的设备，是不是也是为了将来在推销产品的时候把案例摆出来说自己的产品有多么好，在这么恶劣的环境下都能正常运行？”的确，我们采用的设备确实是施耐德电气的核心产品，但我们从未在对外宣传、特别是在产品推广中提及。在施耐德电气，Marketing和CSR这两个部门彼此独立，各自有各自的预算，CSR部门的业绩也不会用帮公司打了多少广告来衡量。

如果企业的出发点是公益，实施的过程和结果在客观上提升了自身品牌，这种方式相对比较正面。但如果目的就是为了提高企业知名度，只是通过公益去做秀，至少在施耐德电气我们不提倡这种行为。

玉树地震之后，一家公司邀请施耐德电气一起做一个项目。施工的时候，当地很多房屋还有裂缝，我们认为应该等当地政府把危房都排除完了再施工，项目建在危房上是不负责任的。我们坚持我们的原则，最终决定退出了这个项目。

现在一些企业家做慈善很高调，这种做法引起很大争议。我认为可能是一些社会问题造成了现在的状况。我们过去习惯于做好事不留名，但现在一些人觉得默默地做好事得不到社会的认知，就会通过各种各样的方式来引起更多的关注。从根本上说，这些人仍是在做善事，至于方法是不是妥当，是不是符合主流人群的认可，可能并不重要。重要的是他们是否真正地帮助了别人，有这一点就可以了。

做负责任的社会型企业

施耐德电气CSR项目的衡量标准有三个维度：是否帮助了最需要帮助的人、项目管理的质量，以及参与者内心的快乐指数。

有时候，做企业社会责任花的心力、下的工夫比做一个商业项目还要多，企业承担社会责任不仅要把做商务的能力和资金拿出来，还要倾注更多的爱和智慧。

例如，施耐德电气曾经实施的新疆无电村项目，选择村庄的两个标准就让我们大费周折。首先，国家电网未来三到五年不会覆盖这个村庄；其次，在合作的过程中村庄不会迁徙。于是我们去找当地政府、电网公司去询问、落实，此外还要考虑很多技术条件。用施耐德电气高层领导的话说：“做公益比做风投还难，风投看十个项目能选出两三个，而我们看十个项目可能都不行。”

在新疆无电村项目中，当地村民都没有用过电，施耐德电气的工程师就首先为村里培训了电工，每次到村里时都会给村民上课。此外，施耐德电气还专门设计了汉维双语的培训手册，电站资料、一些警示标语也都是汉维双语的。

很多企业做社会责任项目会找第三方合作，比如公关公司或者一些基金会，对方有什么项目，企业就参与什么项目。这样的公益操作起来很容易，但我认为，既然做公益，就应该实实在在地帮助别人，别辜负别人的信任，更要对得起公司赋予我们的使命。

舟曲泥石流发生后，施耐德电气捐献了电脑和书籍。项目结束后，我们连续做了三年的回访，原因很简单，捐助之后不能放手不管，要看看效果和新的需求，另外还要考察一下项目执行的情况。回访时，我们的志愿者到图书馆去查看书的新旧，了解到底有没有被人读过，以及需要补充什么样的书，还会了解电脑的使用情况，以及管理是否恰当等。其中还真的发现有问题，一个学校的校长说，“你们当时让我们好好保管图书—你看我们的书多新啊。”这样的问题，我们听起来觉得很可笑，但它确实是真的问题。你不去到当地，就不可能了解到。

做公益还是被公益？

施耐德电气做公益捐出的都是利润，每捐出1块钱，销售就要在前线挣5块钱甚至10块钱，所以我们做事不会敷衍。更重要的是，我们要对被捐赠的人负责任。

我曾带公司的志愿者们去北京一个农民工子弟学校。我问那里的孩子，“你们去过天安门广场吗，去过长城吗？”他们都说没去过。我说，“如果有机会，希望更多的大哥哥、大姐姐来带大家去转一转。”结果一个女孩对我说：“阿姨，你们真的还会再来吗？”她说好多人都说要来，结果再也没来过。

听了她的话，我特别感慨，我们把希望带给这些孩子，自己也觉得做了善事、丰富了人生，也给了承诺，但承诺之后呢？到底是你给别人带来了价值，还是别人给你带来了价值？你是在做公益，还是被公益了？

做公益要与社会各方打交道，而信任的建立是在合作过程中一点一点推进的。一味说“这是政府应该支持的事”，也不对。这就跟做业务一样，你跟客户也不是谈一次就能谈成一笔生意的。我们与地方政府接触时，有时候第一感觉是对方只是礼节性地接待。说实话，政府有时也是疲于应对，因为一些企业做事七七八八，政府一层一层接待下来，谈了一年半载还是掉头走了，什么事都没做。但当我们第二次去谈的时候就不一样了，政府明白了，我们这家公司是真的想做事的。

一个曾负责新疆项目的女孩对我说，她在北京觉得很浮躁，但每次一到新疆，脚一落在那片大地上，她就觉得心里一下子就安静下来了。这其实对她自己也是一个提升，她也是这个项目的获益者。施耐德电气在实践企业社会责任时就是这样，与受益人和参与各方在一致的目标下，实现共同成长。

领导者应当做什么？

麦肯锡认为，如果只将企业社会责任举措作为一种感觉良好的实践，就可能面临使企业与社会丧失巨大机遇的风险。采取循序渐进的方法，将有助于企业领导者推动实践社会责任。但是，这涉及到思维方式的转变，企业社会责任的关键在于做好业务，并创造性地解决企业和社会面临的重要问题。它要求企业做出长期承诺，而非打着社会责任的旗号开展许多偏好型项目、宣传活动和慈善活动。唯有如此，双方才有可能得到更大的回报。