IBM的蓝色基因

张烈生

在《财富》杂志的分类中，IBM被归类为“信息技术服务”。IBM说自己是“全球最大的信息技术和业务解决方案公司”。

从早年称肉用的磅秤、考勤时间记录器、打卡机和时钟，到今天的大型机和软件，IBM的产品已经很难找到早年的踪迹。但恰恰是因为它在100年里并没有只是依附在一种产品或一种技术上，它才能活到今天。IBM依附的是一种理念，这些理念以数据和信息的科学为经，以客户的需要为纬，并因此能够带领整个行业的前进。无论IBM的业务成分如何改变，IBM着眼于解决客户问题和需要的眼光始终不变。这一点随着时代和技术的发展而付诸不同的实现形式，到了今天，就成了“全面解决方案”。用最简单的语言来表达，IBM今天做的事情，是帮助企业利用不同的IT技术去解决业务问题，同时由于IT技术本身越发复杂，IBM也为客户更好建设和管理IT技术提供帮助。能够充分认识自我存在的价值所在，在时代的巨轮上走在前沿而不受短期的诱惑，提出新的概念和方向，并且有足够的能力引起重视，这使IBM在经历百年沧桑，依然能够充满活力。

成就客户的价值观

价值观是企业的灵魂，它就像一个人的人格会决定这个人的态度和行为一样，在很大程度上决定了一个企业的“有所为，有所不为”。价值观极大地影响着企业的愿景和使命，并顺理成章地成为企业文化和员工行为的基础。如果没有清晰和坚定的价值观，企业很难会产生真心实意的发展愿景和使命，企业的文化和行为也更容易受生存环境的影响而左摇右摆，不利于企业的长期生存。正确的价值观作为企业的“基因”之一，对企业的长期生存起到自然保护和促进作用，否则这个基因就会被改变或随着企业的败亡而被自然淘汰。

IBM的核心价值观是由老沃森建立的，“顾客服务”（Customer Service）就是之一。1949年，IBM在《纽约时报》上刊登了一个整版的广告，最显著的位置只有寥寥几个黑体大字“IBM就是服务”（IBM Means Service），被认为是IBM历来最佳的公司形象广告，因为它代表的就是IBM的本质。

为了让客户获得最好的服务，IBM通过对员工，特别是销售人员的奖励制度来实现。老沃森奖励所有达到业绩指标的销售人员参加激励和度假大会“百分百俱乐部”（Hundred Percent Club），以及连家属也可以一同度假的更高一级的奖励“金圈大会”（Golden Circle）。我对第一次参加销售人员“百分百俱乐部”表彰大会时的景象记忆犹新。作为当年的“最佳新秀”，行程飞机商务舱来回，机场专门轿车接送，住豪华酒店套间，还被奖励了一台在当时等于我一个多月薪水的便携式电脑。在全亚太优秀销售人员的面前，我被邀请上台接受其他同事的鼓掌，个人照片被展示在会议大厅和会议的刊物中。那是一种非常强大的震撼，就算是再踏实的人也会有“被捧”的感觉。这使得每个人都知道，取得出色业绩，会有无上荣光。

1994年3月底，上任一年整的郭士纳在发表他对IBM的愿景规划（Vision Statement）时提出，“IBM的成功在于协助客户应用科技解决他们的难题，同时成功地把这些非凡的科技介绍给我们的新客户。”从此，IBM把“理顺如何为客户交付价值的方法”作为具有战略意义的工作之一。2003年，IBM发起“价值观大讨论”（Values Jam），全球30多万员工在72小时的讨论后，把“成就客户”（Dedication to every Client Success）作为三条核心价值观的第一条。IBM变得更加关注环境，关注客户、伙伴这些利益相关方。

业务模式设计确立制高点

业务模式帮助企业回答以下几个问题：谁是客户；通过什么方法找到客户；卖的东西给客户带来什么价值；通过什么方法赚钱和赚什么钱；如何能够让自己的生意不会在竞争中被淘汰。业务模式的设计能力体现在设计过程之中，能力强的企业，会给出精细而准确的答案，同时又会不断提出新的挑战，直到结果被大家接受。

IBM的业务模式设计分为客户群选择、价值承诺、价值获得、战略性制高点和关键活动五个部分，分别展示任何一个业务模式应该具备的各种内容。设计的目的就是要分别为这五个部分定义相对“最理想的情况”（Desired State）。所谓“最理想”，可以是和同一部门或产品“目前的情况”（Current State）相比，也可以是和竞争对手目前的情况比较。所以，它可以用在全新策略的制订上，也可以用在策略的改良上。

◎ 客户群选择（Customer Selection）。首先要注意先入为主的“偏见”。很多时候，我们的潜意识早就对客户的类型有所想法，因此很容易落入这样的窠臼：先有客户群然后用数据区证明它是对的。第二，我们对客户群的类型和行为了解要更深入细致，而不能只是一个笼统的描述，同时还要对客户的需要和行为有一个清楚的分析。

◎ 价值承诺（Value Proposition）。企业所做的事情对客户有什么价值，或者说它对目标客户能够承诺提供什么样的价值。这些价值不只是客户购买的产品和服务带来的直接价值（如性价比、尖端技术等），也包括了客户购买时得到的其他相对价值（如购买的便利、交付的时间、品牌的形象等）。更重要的是，企业不能“先入为主”地以为它的产品和服务一定会为客户接受，而要弄明白自己提出的价值承诺是否是客户所需要的。

◎ 价值获取（Value Capture）。企业要厘清通过什么方式（和部门）来让客户实现这些价值。

◎ 战略性制高点（Strategic Control Point）。企业要考虑所做的事情是否经得起竞争和变化的考验。企业了解自己立足的根本原因之后，还要去了解市场客户对自己这些特性的依赖性，同时也要看竞争对手有没有类似的特性。制高点越高的产品或企业，它能够得到的市场份额和利润空间便越大。优良的业务设计模式通常都有较强的制高点，而企业在设计业务模式时也应该有意识地去发展或强化被定义的制高点。

◎ 关键活动（Scope of Activities）。企业需要把能够帮助自己实现价值承诺、价值获取和战略性制高点三样东西所要做的主要“活动”勾画出来，并尽可能地定义清楚。

郭士纳带领IBM进行的重大转型中，通过对组织和角色的改造，建立了一个拥有五大产品线（系统和存储、网络、软件、服务、PC，其中以服务作为整合的“龙头”）、六大行业（金融、政府、制造业、流通业、电信业、中小企业）横跨160多个国家和地区的组织，再辅以强大的财务、市场、人力资源等部门的独有的市场覆盖和客户销售的业务模式。除了整个公司的业务模式设计外，具体到每一个产品（服务）业务，IBM也都有各自的业务模式。复杂的地方是这些不同部门的业务模式互相之间以及与公司整体业务模式之间都需要互相协调、互相促进。以IBM的服务业务为例，既要扮演IBM其他产品“整合者”的角色，同时又是一个单独核算的可盈利业务。为此，IBM在设计整个服务业务时需要考虑很多不同因素：

◎ 要有独立的销售队伍和相关的支持体系；

◎ 要有独立的服务交付队伍和能力；

◎ 要有独立的定价能力，这在其他业务代表为了更好地销售IBM的硬件或软件产品，从而要求服务进行更优惠的报价时，部门之间非常容易产生矛盾；

◎ 要设计很清晰的成本单元和成本核算能力（才可以有清晰的盈利情况和管理）；

◎ 要有独立而很清晰的市场和客户选择能力——IBM的硬件和软件客户未必一定是服务部门选择的客户，服务部门要根据自己的定位和需求进行选择；

◎ 要有独立选择合作伙伴的能力——IBM的硬件和软件部门是“最重要的合作伙伴”，但并非唯一的合作伙伴，有时候服务部门也选择IBM的软硬件竞争对手甲骨文公司这样的公司进行合作。

市场思想的领跑者

强大的市场思想领导力的好处，在于帮助企业引领市场秩序，很多时候会因为满足一个新需要或者用更好方法去满足市场需要而得以开创一个新的市场。在新的市场中，这个企业能享受先行者的好处，并有机会决定游戏规则，有效地拉开与竞争对手的距离，增强企业品牌的知名度和价值，提高客户的忠诚度。它也能更有效地凝聚业务伙伴的目光，带领他们走向同一个方向。IBM多次带领市场走出新方向，极大地改变了IT行业的发展轨迹和人类的思考方式，吸引了从客户到业务伙伴的追随。

20世纪90年代，互联网来势汹汹，当许多IT人士认为互联网和网络技术将直接威胁并淘汰传统的商业企业时，IBM反而看到网络技术的突破将会对各行各业的商业带来无论在前台、后台还是财务上更多的好处，企业客户可以从中获得价值，于是IBM把握时机提出电子商务（e-Business）。几年之后，第一次“互联网泡沫”破灭，但IBM提出的电子商务概念，却为大众所接受，IBM通过它的服务整合硬件和软件，为客户提供电子商务方案，获得极大成功，也因为电子商务，IBM作为市场思想领导者重新进入人们的视线。2002年，IBM宣布了“随需应变”（On Demand）理念，延续了电子商务的精神实质，帮助企业变得更敏捷、更灵活、更有韧性、更高效。2008年，IBM提出“智慧地球”的新理念，希望通过信息技术让世界更加物联化、互联化和智能化，从而解决与人类地球生存和生活有关的问题，而不是仅仅局限于满足企业和商业层面的需要。

从电子商务到“智慧地球”，这一系列的成功帮助IBM重新成为市场思想的领导者。这是IBM品牌和市场策略的成功，也是IBM战略方向的成功。我认为，在成就IBM百年的核心能力中，这种成为市场思想领导的“欲望”，是不断驱使IBM走得更高、更远的重要动力。