改革创新，打造优秀员工队伍

宋红团

一、公司人才队伍建设存在的主要问题

1.公司人员基本情况

中航工业黎阳是中国航空工业集团公司下属的大型企业。2010年9月，在中航工业“两融、三新、五化、万亿”的战略指引下，中航工业黎阳按照“三个不动摇”和市场化专业化发展的总体要求，积极推进结构调整和现代企业制度的建立，完成了企业重组整合改制工作。公司整合后，通过调整组织机构、整合机关人员、对中层干部和全体机关部处管理人员实行公开竞聘、择优聘用、定期考核，形成了能上能下的用人机制，打破了干部终身制。

2.存在的主要问题

第一，人才队伍结构不合理。从公司人员队伍比例结构看，总体上呈现“两高两低”，即技术人员和一线工人比例偏低，管理人员和辅助人员比例偏高。从人才队伍素质结构看，工程技术人员学历结构集中在本科学历，硕士研究生比例太低；管理人员学历偏低，其中本科及以上学历仅占管理人员总数的23.53%；技能人员学历结构集中在大专和高技，但占得比例不高。

第二，人才引进困难的问题仍然突出。黎阳公司是远离城市的独立工矿区，因行业的特殊性和公司地域的偏僻，高端人才引进没有取得实质性的突破，特别是主专业人才、企业急需关键人才比较稀缺，加之国内CPI的高涨、公司薪酬待遇不高等因素，高校优秀毕业生的引进也未对公司人才队伍建设形成有效支撑。特别是主专业人才、关键人才引进难度较大，一些大学生优秀人才“走得快，留不住，进不来”的现象仍然存在。

第三，人才工作机制不够灵活。人力资源管理工作存在薄弱环节，人才资源使用效率不高，人力资源开发管理的方法、手段和技术还不能适应人才队伍建设的客观需要。公司各分厂区域分布较为分散，内部尚未真正形成有效的人才交流与共享机制，有限的人才资源未能进行合理的优化配置，局部人才资源短缺与人才资源闲置现象并存，存在人才资源重复配置和結构性浪费的现象。

第四，对存量的培训开发作用发挥不明显。公司内部培训管理系统建设尚不完善，培训资源配置和统筹使用的管理机制尚未形成，未能有效发挥出培训资源的整体优势和使用效益，急需对现有培训资源进行开发和利用。针对存量人力资源的职业发展全过程的系统培训规划不够，科学的培训需求分析与调研不够，缺乏培训的针对性和专业性，缺乏专业性较强的师资队伍和富有行业特色的专用教材，培训工作在一定程度上也缺乏一定制度和体系保障。

二、对存在问题的原因分析

1.地域环境是黎阳聚集人才的劣势

地处贵州平坝境内的黎阳，既是三线企业，又是独立工矿区，地理位置、交通及生活环境、周边经济条件等均处于劣势，企业要想吸引和稳定所需人才困难很大。这些年公司做了很多工作，如进行的一流环境建设、利用政策建设经济适用住房和棚户区改造、建造廉租房、鼓励职工在金阳新区购房、在贵阳高新区建设黎阳新区等等，创造一切让职工能安心工作、无后顾之忧的生活条件。虽然这些措施从某种程度上也对公司的长远发展和人才队伍建设起到了一定的作用，但地域环境仍是大学生选择事业和工作的基础。

2.薪酬待遇对稳定人才队伍没有吸引力

黎阳公司一直都非常重视人才队伍的待遇问题，在政策允许的前提下，尽最大能力来提高人才队伍的收入。虽然做了很多工作，比如公司整合后我们逐步建立技术专家体系、技能专家体系，实施了技师津贴，建立收入与公司业绩及本人贡献挂钩的激励机制，加大了绩效考核力度。这些措施对吸引和稳定人才队伍也起到了一定的积极作用，但经济发达地区、行业单位和非公有制企业的人才收入增长很快，造成黎阳公司部分人才外流。薪酬待遇对人才队伍，尤其是“三高人才”队伍的稳定性威胁很大，这是今后要认真研究和努力解决的问题。

3.培训体系缺乏针对性和专业性

企业中的人才不仅靠引进，更重要的是靠在职培训。国内外有名的企业无不重视人才的培训，而且把人才培训作为企业的一项重要投资，而员工也很看重培训、进修，认为培训是最大的福利。员工通过培训，知识有了更新，开阔了视野，企业也获取了具备新理论、新知识、新方法的员工，有利于企业效率的提高。必须重视员工的在职培训，要针对不同员工分层次进行培训，缺什么补什么，按需求进行培训。

4.人才队伍不能适应公司“三大跨越”的挑战

黎阳公司整合改制后，提出了“三个转变”和“三大跨越”的战略思想，力争十二·五期间把黎阳公司建设成为世界的航空发动机供应商和区域经济的强劲动力。目前的形势已经对人才的能力素质提出了新需求和新挑战。黎阳要产研结合、转型升级、开拓创新，黎阳的人才观必须改变，人才队伍建设必须改变。新的地域新的厂区不可能再采取“新瓶子装旧酒”模式，不可能再像山沟里一样以照顾安置为主；新的产品新的装备不可能再使用水平低能力差的员工，不可能到了城市再养懒人闲人；新的机制新的体制不可能再“小富即安”不回报投资者，市场竞争也不可能再相信眼泪。如何支撑黎阳的战略转型，实现“三大跨越”，这不仅给黎阳干部职工提出了新的要求，也同样是摆在人力资源管理者面前的重要而紧迫并希望尽早解决的课题。

三、对公司人才队伍建设工作的几点思考

1.思想观念是人才队伍建设的关键

整合后的黎阳公司，打破了松散的工厂制格局，将原五家独立法人单位进行历史性整合，形成母子结构公司，初步建立了现代企业制度和法人治理结构，跨上全新的发展平台。这种整合重组是一项系统的工程，不仅仅是人员的归并、资产的合并，更是资源的优化配置、观念的提升和管理的融合、文化的融合。思想是行动的先导，员工的思想观念要与公司发展战略相适应，必须更新，必须转变，必须提升，不能站在各自立场看问题。比如应加大向一线科研技术人员和一线技能工人的倾斜力度，拉开按贡献大小分配绩效的档次，提高专家队伍、关键人才的工资收入。因为发展中的黎阳需要更多的各类专家，需要更多的专业人才来满足和实现黎阳未来的战略目标，获取更大效益和利润。

2.产品发展是留住人才队伍的动力

“让人才有事业做。”企业要想留住所需人才，培育、发展和壮大人才队伍，必须有产品项目。产品发展是企业发展的经济基础，也是企业留人的强劲动力。有产品有展示平台则人才稳定，无产品无展示平台则人才流失。多年来，黎阳在产品发展上不等不靠，积极探索并走出了一条“厂所结合，科技先进，使用发展，渐进改型”的产品发展道路，先后研制出20多个型批的产品，为黎阳人才队伍建设提供了很好的施展才华的舞台。当前，黎阳公司正在实施“新制、新机、新区”三大战略性任务，要紧紧抓住新机研制和参研型号，有了这些型号和项目，黎阳就能留住人才，公司就能发展，企业就有地位。

3.薪酬分配是吸引人才队伍的保证

薪酬制度改革应按照“效益优先、多劳多得、兼顾公平”的思路，要结合企业特点，分步实施，循序渐进，要通过外部调研和内部研讨，立足当前，着眼长远。要坚持按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，健全与业绩挂钩、鼓励创新的激励机制。逐步建立以市场为导向，以效益为基础，激励与约束并重的科学合理的薪酬体系，与所在地区和行业劳动力市场接轨，增强航空工业的竞争力和人才吸引力。要增加薪酬体系中非物质货币形式的部分，对优秀人才予以职权、信息、机会、培训进修、荣誉等非物质形式奖励，建立多元的、差异化的“激励包”。同时，还要不断完善住房增量补贴和企业年金等管理制度，丰富员工的延期收入，提升优秀人才主动为黎阳发展长期服务的意识。

4.员工培训是提高人才队伍素质的途径

要充分发挥黎阳大学、黎阳党校的培训培养功能，针对普通员工、高层员工以及新员工的不同需求，构建较为完善的培训体系，开发多元化不同层次的培训课程，制定新员工入职、技能培训、专业培训、轮岗培训、文化培训、礼仪培训、拓展训练等培训管理流程。实施分层次分类别的培训，不断提高人才队伍的业务、技术和技能水平。同时要坚持开展拜师学艺、岗位练兵、技能大赛等活动，培养技术、技能复合型的“双师”人才。培训体系建设是一个不断完善的过程，应在企业改革中探索，在探索中发展，在发展中创新，逐步达到因材施教、员工满意的目的，同时也为公司培养和储备一定的复合型技术、技能人才和管理人才。

（作者单位：贵州黎阳航空动力有限公司）