好心辦壞事 企業營銷服務為何「多此一舉」？

史瑩

一項政策或一項服務的推出本意是好的，但是現實中卻並沒有獲得相應的效果，反而引來的受眾或消費者的抱怨不滿，背道而馳的結果常常令政策或服務的推行者進退尷尬。

前段時間，筆者去附近的一家超市，恰巧遇到了一個雞蛋限時特惠活動，其目的無外乎利用「人群效應」策略，給參與顧客優惠的同時吸引更多的客流。商家的出發點無疑是好的，但是最後很多消費者難掩抱怨。究其原因，是這家超市採用10：00付款作為優惠服務網的分界點。這個規定對於那些排隊選購、排隊付款的顧客來講很不方便，由於顧客眾多而開放的收銀台有限，所以很容易出現付款時間超時而無法享受優惠的情況，抱怨在所難免。試問，超市既然推出這樣一項頗有賣點的服務，為何不以稱重時間作為界限？或是多開幾個收銀台把好事做到底呢？

便利沒來，麻煩來了

不可否認，很多時間商家費盡心思推出的新服務可謂用心良苦。比如，鐵路部門最近推出的預付卡想法就很美好，充值後，電子現金賬戶支援持卡人無需買票，直接刷卡乘坐京津、滬寧、滬杭三條線路上的高鐵列車，聯機賬戶支持持卡人在裝有POS機的窗口、自助售票機、12306網上購買火車票，為旅客帶來免除購票環節、方便快捷乘車等服務。按照此美好意願，預付卡應該一卡難求才對，可結果是首發日便爆冷——整個上海地區僅22人申辦。

服務提供商覺得自己做的是好東西，但消費者為何不買賬？簡單來講，經常乘坐高鐵出行的商務旅客自然是其重點行銷對象，但他們通常需要車票作為報銷憑證，而預付卡卻要求旅客到車站指定視窗補打車票。難怪一位乘客說：「要麼到車站買票，要麼到車站補打車票，沒感覺比以前更方便。」沒有為顧客的便利性考慮，自然服務初衷再好也會遇到麻煩。

勞工組織的尷尬

有時候我們以為自己的努力或服務幫到了別人，其實不然。在中國大陸，勞工組織就經常遭遇這樣的尷尬。

以勞動力最為密集的製造業為例，按照富士康的計畫是，到2013年7月，將工廠的加班時間控制在大陸法律允許的範圍內，也就是每月36小時；三星也計畫到2014年底在大陸的供應商工廠裏實現同樣的目標。而這個消息，對於一線的工人來講並不見得是個好消息，他們反而會更有壓力。「如果他們減少加班時間，對我們肯定不利。」富士康工人李曉安說，「我們基本工資不高，想賺錢全靠加班；如果減少加班，我們賺的錢就少了。」

在勞資矛盾日益凸顯的當下，富士康臨著兩難困境：一方面是勞工組織的步步緊逼，要求他們縮短加班時間；另一方面則是工人的主動要求，希望多加班、多賺錢，因為他們中的很多人都要依靠加班費來維持生計。

勞工保護組織也發現，很多工人願意多加班，但這些組織仍在批評富士康和三星的加班時間過長。「富士康的員工則希望這些組織不要再報導，如果老拿這些說事，公司就會減少加班時間。」在這裡勞工組織的努力非但沒有幫助到員工，反而影響了員工的收入。

其實無論是企業還是組織，在提供服務時一定要堅持的一個原則就是站在顧客或者使用者的角度來考慮，充分考慮到他們對服務的接受程度，不能為了服務而服務。

服務的執行要懂得靈活

客觀來講，能從顧客需求的角度設計出一個服務策略是非常不容易的。比如很多餐廳或甜品店，時不時會搞贈飲券，但有時顧客會忘記帶了，如果此時服務生就是堅持只有持券才可享受這份禮遇，並聲稱這是嚴格遵守相關規定，如此服務還會給你帶來一絲驚喜嗎？

這樣的經歷在現實中很普遍。到某個牆上貼著各種熱情服務標語的單位，會被支到不同的窗口去填寫各種表格、簽字、蓋章，而且經常跑錯窗口、排錯隊，樓上樓下的被折騰，搞得人暈頭轉向，心煩意亂，問得多了便會得到「這是規定」的回答。所以，即便服務承諾和態度再好，也容易讓人把滿意拋到了九霄雲外。

再比如很多大學的圖書館往往會為讀者沒有按期還書而頭疼不已，此時，圖書館往往祭出罰款的「撒手鐧」。但這種做法一方面會讓借書者不悅，另一方面相對較低的罰款額也起不到應有的作用。

有沒有更好的解決辦法呢？在紐約一家圖書館，讀者借閱的5本書過期14天時，超期罰款金額共15美元。但可以選擇積累讀書時間來抵消罰款——每次去圖書館讀書1小時，可以抵消2美元，圖書館的宗旨不在於罰款創收，而是鼓勵多讀書。這種做法既解決了超期不還的問題，又給讀者帶來了收益，一舉兩得的靈活執行使服務可以更好地被讀者接受。

好服務的一個顯著特點，就是想方設法讓顧客的消費體驗更加便利化。這體現為商家把那些最複雜、最繁瑣、最專業、最容易出錯的工作攬過來自己去做，而提供給顧客的則是一刷就通、一按就行、一看就懂、一簽即可的完美方案和便利服務。

有吸引力的服務首先是方便顧客的，並且能針對特定需求靈活應變，與人方便，才能與己方便。