CFO的新角色

巴勃罗·萨尼耶（Pablo Sagnier）路易斯·巴恩（Luis Baón）

在财务管理界，首席财务官（CFO）需要承担的责任以及人们对CFO的要求正经历着一场转变。全球金融危机是推动这场转变的主要因素之一，它迫使 CFO 站到了前所未有的重要位置。金融危机发生后，CFO在组织中、在CEO和一般利益相关者眼中的地位得到了提升。

然而，即使在金融危机发生之前，屡屡发生的其他财务丑闻也已经在改变CFO的职权范围。以安然公司（Enron）为代表的严重财务造假案例，推动了监管制度的变化，其中最引人注目的是美国《萨班斯-奥克斯利法》（Sarbanes-Oxley Act）的颁布。该法令旨在提高上市公司会计标准，以及对投资者的保护力度。通常情况下，它要求审计委员会中至少包含一名财务专家，而且它对财务报告和控制的要求也更加严格。该法令颁布后，CFO不得不在公司治理以及利益相关者关系方面承担起更大的责任。

与此同时，首席执行官（CEO）也开始对CFO提出更多的要求。CFO不再是职责单一的“首席数据处理者”，他们不仅需要具备高级会计师的能力，而且还要展现出领导才能，为公司战略出谋划策。总之，CFO正在迅速成为CEO的重要智囊或得力助手。

关于CFO对财务报告和投资组合的影响，近来还有另外两个值得注意的趋势：一是股东积极参与公司事务的风潮正在兴起，股东对于管理层的影响力在增加；二是利益相关者对公司投资决策中的透明度和社会责任要求越来越高。这两个趋势给CFO的工作带来了额外的影响和新的启示。

考虑到这一切，我们认为是时候更好地理解这种转变了。为此，我们采访了一些大型企业的CFO，并跟印度一些跨国公司的CFO开展了小组讨论。从这些受访者的反馈中，我们可以看出CFO职能的扩张。我们认为，CFO职能的扩张是一个永久性的转变，而不是为了应对非常时期所做的临时调整。

在本文中，我们概述了CFO面临的主要挑战，并且对CFO未来需培养的个人能力和专业能力提出了建议。

复杂的角色

今天的CFO们，除了做财务开支决策之外，还有其他很多事情要做。他们会被叫出自己的办公室，为公司治理、战略制定等一系列事情提供重要的信息和分析。除了审批财务报表，CFO 还要处理与投资者、员工和其他利益相关者的关系，让公司内外的人员对公司产生信心。他们还承担了部分CEO、部分人才经理的职责。

在扮演这种更高阶的角色时，CFO 对业务的了解和把握开始呈指数级增长，他们的视野变得非常开阔，因此有时可以负责监督一些跨职能的活动，比如IT、资产管理和运营。

所有这一切使得CFO与CEO之间的关系变得愈加复杂。虽然CFO跟CEO的工作关系要比跟非执行董事的关系更密切，但CFO和CEO之间的关系不是平等的，把他们称作盟友甚至可能是一个错误。沃达丰（Vodafone）CFO安德鲁·哈尔福德（Andrew Halford）的说法可能更恰当。他说：“在我看来，CFO的作用就是担当CEO的得力助手。因此，个性合得来非常重要。”

但是，除了个性合得来之外，我们采访过的CFO们认为，他们面临的最大挑战是如何妥善地管理这种长期关系。除了跟CEO有效协作之外，CFO还面临着另一个挑战：为了获得切实的成果，他们在保持适度专业独立性的同时，还要对CEO施加合适的影响。

这充分说明了CFO新角色中的矛盾。我们采访的那些CFO感到自己既是CEO的盟友，又是掌管公司钱袋子的人，两种角色之间存在冲突。正如受访者所言，只有在协作、影响力和独立性之间保持良好的平衡，CFO才能战胜他们面临的终极挑战，取得实实在在的成效。

CFO与CEO之间的关系演变体现在以下四个方面。

协作 CFO必须跟CEO在经营战略、组织、投资者关系、资金管理和投资、财务报告、规划、分析、合规和监管等各个领域并肩协作。虽然这些任务中有一些向来就是CFO岗位职责的一部分，但现在，CFO必须在公司战略的框架内执行所有这些任务，因为CEO越来越倚重CFO在公司战略问题上的建议。

然而，正如摩根士丹利（Morgan Stanley）的前CFO戴维·西德维尔（David Sidwell）警告的那样，你不可以跟CEO探讨战略，除非你有这方面的经验。理想情况下，财务专业人士可以通过轮岗到其他业务单元的“一线”工作来获得战略方面的能力。

加里·克里滕登（Gary Crittenden）曾担任花旗集团（Citigroup）和美国运通（American Express）的CFO，他解释了轮岗的好处：“我们发现，如果你知道经营一个业务单元有多么困难，你就会更好地理解我们做到准确、优秀，并提供良好的预测有多重要。”

CFO究竟如何跟CEO合作，取决于CEO的个人能力和领导风格。一些CEO是有远见的战略家，跟他们合作的CFO就需要与其互补，提供更多和运营有关的意见。另一方面，如果CEO更喜欢授权给下属，喜欢听取不同的观点，CFO就最好果断一些，这样才能避免不必要的延误，推动公司向前迈进。

影响力 没有影响力的协作是无效的。为了能够影响CEO的决策，CFO必须在公司内外赢得尊重。真正拥有影响力的CFO，可以通过与投资者、分析师和意见领袖建立关系，来为CEO保驾护航，这一点在上市公司中特别重要。同样，CFO必须与管理团队的其他成员保持良好的关系——甚至是那些平时跟CFO没有交集的成员。

沃达丰的哈尔福德说，你越早把人际活动延伸到公司的所有领域越好：“在攀登职业阶梯时，要看清哪些人将在你的职业生涯中成为关键的意见领袖，这些人未必在你的直接视野之内，但是永远不要低估和这些人建立关系的重要性。”很多受访者都希望公司同事不仅视他们为会计，更把他们当成盟友。

良好的人际关系加上在公司内部的影响力，这个组合非常重要，因为拥有这个组合的CFO，不仅能从财务和战略角度支持CEO的计划，而且能把CEO的计划令人信服地展示给公司其他部门，并帮助其实施。

要想让这种关系良好地发展下去，CFO必须善于预测CEO对信息和建议的需求。这就意味着CFO需要密切注意CEO的工作事项。CEO需要的建议常常涉及复杂的财务数据，这时，CFO必须能以最实用的方式提供必要的信息。久而久之，CFO应该可以预见到CEO需要哪些信息，并主动提供。

独立性 独立性是制衡前两点的。正如澳新银行（ANZ）前CFO彼得·马里奥特（Peter Marriott）所警告的那样：“如果你和团队里其他成员太友好，关系太近，你可能会丧失一定的客观性。”独立性是CFO的传统职责，也是当前监管制度所特别强调的，它永远都是CFO的核心价值观之一。毕竟，CFO最清楚公司是否履行了对股东和其他利益相关者的义务。因此他们必须设定明确的界限，给公司灌输一种文化：在公司经营的方方面面都要遵纪守法。

如果CFO们认为公司的战略、政策或行为从财务方面来看不够谨慎，甚至很鲁莽，那么他们就应当履行自己的职责，扮演“黑脸”的角色。

克里滕登说：“你必须很强硬才行……要坚持让他们履行职责，严格划定界线。公司里必须有人像一家之长那样说‘不。”他还补充道，说“不”是一种艺术，处理得当的话，可以强化而不是削弱CFO与CEO之间的关系。

总是唯唯诺诺的CFO，对CEO来说没有什么帮助。时任荷兰国际集团（ING）CFO的约翰·海莱（John Hele）告诉我们：“当CEO需要做出非常艰难的决定时，他唯一可以求助的人就是CFO。从增加价值的角度来说，帮助CEO以合适的代价采取一个正确的战略行动，给CEO带来的价值要比你做的任何事情的价值都更大。”

结果 协作、影响力和独立性，应该转化为切实的成果。若CFO只是提供缺乏挑战性的建议，或反对所有存在风险的业务计划，那他就是一个失职的CFO。

飞利浦公司（Philips）的前CFO史文良（Pierre-Jean Sivignon）是这样说的：“扮演‘坏人的角色，扮演一个控制者很容易，说你不能这么做，不能那么做。但是，优秀的CFO不是风险控制者，而是风险管理者。当风险问题摆在桌子上，你不能只是说声‘行或‘不行，你得在说‘不行之后提出一个可以让它变得‘行的建议。”

换句话说，一名优秀的CFO是审慎的，但他也能适度接受风险，能够以创业家的思维模式来看待生意场。这种不只关注问题而且提供解决方案的能力，来源于对公司业务模式的透彻了解。不管是什么模式，CFO都应该能表述它的财务含义，而不是诉诸成堆的电子表格和PPT。

就像约翰·海莱说的那样：“一名优秀的CFO谈论的应该是业务模式，而不是财务报表。如果你可以用几句话和几个关键价值指标来描述业务模式，那就更好了。”

取得成果的关键在于改变组织。这也许就是CFO角色的最大变化：他们变成了推动组织更高效运作的变革领导者，而且他们会提出创造更佳业绩的解决方案。

CFO需要掌握的新能力

要成为成功的合作者、盟友，以及组织变革推动人，CFO必须掌握新的能力，并在公司内外部署好这些能力。我们采访的CFO提供了下面这些建议，每个建议都意味着一个挑战。

要有商业头脑 CFO需要把工作重点从会计和财务报表切换到业务基本面和价值创造上。为了超越传统的会计形象，获得成长，CFO最需要的就是战略眼光。通过把日常会计和控制任务委派给下属，CFO可以把更多的时间花在决策和战略上。CFO必须从管理公司内部利益相关者的期望，转变到管理外部利益相关者的期望上来。他们必须对商业环境中可能会对公司产生影响的任何变化保持警觉。

使用CEO的语言 CEO和CFO一起构成了公司的公众形象。要体现公司的透明度和一致性，两个人就必须在任何时候都保持统一步调。在组织内部，CFO必须有足够丰富的知识，可以成为CEO在变革管理、适应外国法律法规等方面最值得信赖的智囊。CFO还可以利用大家对风险、合规和公司治理方面的关注来推动业务的发展，从而为CEO提供帮助。

像CEO一样，CFO必须学会辨别哪些任务应该委派给下属，哪些必须亲自处理。这种能力是可以通过积极参与获得的。此外，CFO必须摆脱官僚心态，向大家证明自己有能力娴熟、自信地管理人员、流程和系统。与此同时，他们必须了解业务的细微之处，并高瞻远瞩，预测未来市场的状况，比如说五年之后的状况。

成为人才经理 公司中层管理人员的流失率很高，管理公司人才也成为CFO的一个重要职能。CFO必须投入时间去招聘、激励和培养财务部门的人员。常言道，团队的优秀程度决定了领导者的优秀程度。如果此话不假，那么支持自己的团队，并为他们提供新机会以及在其他部门工作的经验，也符合CFO的最佳利益。

超越财务的思路 履行新职能需要CFO介入更多领域，这就需要他们拥有某些不可缺少的“软”技能。

沟通 新型CFO需要成为出色的公众演讲者，也许更重要的是，他们也需要成为良好的倾听者。

解决问题 要在公司里推动变革，CFO必须是出色的团队建设者和激励者。

公共关系 除了关注公司账目的细节，CFO还必须学会劝说别人，他们有时要像公关经理或优秀的政客那样，争取其他部门负责人、股东、监管机构和社区的支持。

显然，公司未来会更需要 CFO 超越传统的行政职能，更多地参与公司战略规划。CFO注定会从单纯的财务信息传播者，转变成公司战略方向及业务基调设定方面的关键合作伙伴。