转型期中国电信营销人员的绩效管理研究

王志　葛玉辉　盖鸿颖

摘要：中国电信由目前业务受理型向积极主动营销型的转变的过程中，如何全面、科学、有效地管理营销人员，充分调动营销人员的积极性，培养出优秀的营销人员，全面提升营销人员绩效是一个值得研究的问题。本文围绕中国电信营销人员的绩效管理而展开，强调培训激励、目标管理等对绩效提升的促进作用，以及组织架构调整、业务模式创新对绩效提升的支撑，希望能从人力资源的角度出发帮助中国电信实现全面的业务转型。

关键字：中国电信；营销人员；绩效管理

当前中国电信顺应时代潮流和趋势，主动变革，锐意创新，连续三年进入全球财富500强，立于不败之地。人力资源作为公司整体战略的重要组成部分，充当着企业管理变革的推进者的角色，配合公司领导共同推进战略的制定、实施、调整、执行。

一、转型期中国电信营销人员绩效提升面对的问题

（一）把绩效考核当成绩效管理

目前，由于各地区的分公司的人力资源管理人员对绩效管理认识不足，更多的强调绩效考核的判断性与威胁性，却忽视了绩效闭合管理的沟通性与推动性。特别是营销人员在考核导向的作用下，只会注重短期内的业务营销积分，并不注重自身业务能力的提升。

（二）现有的营销人员的能力有待提升

根据我们对中国电信某局的公众客户服务部的人员年龄、学历、工龄构成情况进行调查，分析如下：

从年龄构成来看，30岁以上的员工占95%，40岁及以上占60%，可见现有的营销人员普遍年纪较大。

从文化程度上来看，高中及以下学历的占40%，中专学历的占25%，而大专及以上学历仅占35%。可见团队整体的文化程度不是特别高，存在行动的方向不清晰、对困难不能正确的认识，存在信心不足等问题。其次，营销人员的知识结构也有所欠缺。

从工龄结构来看，10年以上工龄的员工占95%，20年以上的占70%，由此可见这些员工对电信有较强的归属感与忠诚度，对电信具有深刻的了解。现有的一线营销人员基本都是从以前固网服务转岗过来的，由于以前是做业务受理服务的，对本片区内的市场情况非常了解。但是面对新的业务环境，要管理好渠道，还是面临很大挑战的。

（三）考核只关注个体积极性而未考虑团队协作效应

该考核办法可以激化竞争，激发个体的营销积极性，在短期内也许可能大概差不多会为企业带来绩效，但是在很大程度上为营销员之间的信息沟通和经验共享及协同作战设置障碍，长期看来，阻碍了团队的发展，这样一来，1+1>2的效应就无法发挥出来。

（四）考核指标未涉及产品研发及改进建议

一线的营销人员可在与客户沟通过程中获取客户的新需求以及产品使用中所遇问题的一手资料，这些信息为公司研发适销对路的新产品及改进完善已有产品提供重要参考，但遗憾的是，中国电信可能缺失了这些信息。

二、营销人员绩效管理对策研究

（一）提升营销人员绩效的设计理念

提升中国电信营销人员绩效的设计路径包括三项：闭环管理、明确责任、开发潜能。下面就这三项绩效提升路径分别进行阐述。

1.闭环管理

绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与改进的管理循环。首先，在明确公司战略的基础上，通过人力资源部与各分局、区局的互动沟通，将营销目标责任层层分解传递，明确较低层级的绩效目标，制定绩效计划并建立评价指标体系和激励机制；其次，实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导，帮助各单位完成计划和目标；再次，在充分沟通的基础上回顾、评价各单位的工作绩效；最后，将评价结果反馈给各营销单位，做到奖惩分明，以到达激励的效果，更为重要的是，人力资源部以及团队的负责人有义务帮助绩效成绩不佳的营销人员分析问题以改进绩效，进而为制定下一期绩效计划做好准备。需要强调的是，沟通贯穿于整个绩效管理循环系统。

2.明确责任

在前述的战略目标的分解，以及绩效目标的确定之后，将我们的目标层层分解到一线营销人员的层面。那么每个部门和每个人确定了工作目标，也就明确其在实现总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。在实施过程中，应以书面的形式明确目标，形成目标责任书。

3.开发潜能

要想大幅度提升营销人员的绩效必须开发其各方面潜能。在科学的工作分析的基础上，充分了解营销人员岗位职责和应具备的能力素质，发现营销人员在实现目标的过程中可能遇到阻力，充分利用公司现有的资源，通过激励培训，帮助营销人员开发潜能，实现绩效的飞跃。我们建议搭建人才培养与梯队建设体系，建立和完善人才培养机制，合理开发、培养后备人才队伍，为公司的可持续发展提供人力资本支持。

（二）绩效提升具体实施的步骤

如下图所示，本文的论述的绩效管理改进的思路是首先明确中国电信当前阶段的战略目标；然后基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划，通过压力传递，层层分解战略绩效指标，打破部门孤岛；接着提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS）；接着在运行过程中，对营销人员实施辅导，帮助其克服工作中的困难，通过培训开发其潜能，利用中国电信内外部现有的资源或是开拓新的资源，协助其在约定期间内实现目标；最后为了保证绩效目标的约束性，实施目标责任制，与执行者签订书面的责任书。

三、结论

本文尽可能结合中国电信实际情况加以阐述，对一些问题作了初步研究，提出了一些解决建议和方法。战略转型期是一个公司发展的节点，此时的人力资源部门应该更大限度地了解员工的真实想法，解决各种利益矛盾冲突，关注员工的需求和愿望，持续激励员工们的创造热情，创造稳定和谐的工作环境，平稳度过转型期。本文在战略导向、开发潜能等理念的指导下，研究通过培训激励、目标管理等手段，提升一线营销人员绩效。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2004.

[2]宋红超.世界500强绩效考核准则[M].北京：中国经济出版社，2007.