刍议EVA考核体系下的全面预算管理

殷俊荣

（中国石化管道储运分公司，江苏 南京 210046）

刍议EVA考核体系下的全面预算管理

殷俊荣

（中国石化管道储运分公司，江苏 南京 210046）

EVA作为一种先进的管理理念，引进国内已有十几年时间，但是许多企业的全面预算管理仍停留在传统管理模式下，造成预算与战略目标的脱节，影响了企业的发展。实施EVA考核体系下的全面预算管理必须从预算编制、预算执行、预算考核三个方面入手，全面提高企业的管理能力。

经济增加值；企业管理；全面预算管理

经济增加值（Economic Value Added）是指从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额，它的一般计算公式是：EVA＝税后净营业利润－资本成本＝税后净营业利润－资本占用×加权平均资本成本率。它被认为是全面衡量企业生产经营真实盈利，或创造价值的一个指标或指标体系。所谓“全面”和“真正”是与传统会计核算的利润相对比而言的。会计上计算的企业最终利润是指税后利润，但税后利润没有考虑资本成本的影响。股东作为出资者，其资本是有机会成本的，企业只有创造出高于资本成本的利润，才算是创造了价值。EVA已经发展为集财务管理、绩效评价、价值评估于一体的先进管理体系。它推崇价值管理，提出经济增加值最大化才是企业经营的目标。我国的国资委从2010年开始已经采用EVA对央企负责人经营业绩进行考核。

目前，我国企业执行的全面预算管理制度，是在以利润最大化作为目标的前提下制定的。从预算的编制到考核各个阶段，与EVA管理体系在许多方面不相适应。由于EVA推崇价值管理理念，而价值管理需要企业转变经营理念，优化资源配置，重新规划战略目标，这必然要求改进全面预算管理制度。笔者欲从预算编制、预算执行、预算考核三个阶段，探讨如何实施EVA管理体系下的全面预算管理。

一、预算编制

预算编制目标是企业中长期战略规划的阶段性目标，是企业目标和战略规划的细化。预算目标是否合理，关系到全面预算管理工作的成败。同时，预算目标也是编制预算的依据。EVA考核体系以经济增加值最大化为目标，并强调持续增长。因此，在绝大多数情况下，企业的预算目标应该以经济增加值最大化为目标。以经济增加值最大化为目标，克服了利润最大化来带的弊端，企业不是产生了利润就完成了预算，而是要在资本成本之外创造利润，即剩余价值。这也符合价值管理的理念。

企业的预算管理委员会在制定预算政策时，应坚持以EVA为导向，完善预算制度，明确考核指标，审慎选择鼓励和限制政策，科学实施预算管理。为了提高预算执行的刚性，编制预算前，要客观详细分析组织内各单位所处的经济结构链位置，测算EVA的调整系数，消除业务、资本占用、功能、地区、政策不同单位之间的差异。

对不同预算项目，要研究分析，采取何种编制方法更为科学合理。例如，对折旧的预算，采用固定预算可能比较简单科学，但对科研费用的预算，采用固定预算就不合适。因为科研费用属于酌量费用，发生的多少与企业管理层的经营思想有很大关系，适当的科研支出能保证企业发展的后劲，有利于EVA值的持续增加。因此，对科研费用可以采取零基预算。再如，企业的招待费是一项可控费用，企业可以参考以前年度发生额进行减量预算，但对安全生产费采用概率预算可能更为科学。企业可以综合运用固定预算、零基预算、弹性预算、概率预算等方法来编制预算。

在EVA体系下，预算的编制可以以销售、成本为起点，也可以以利润为起点，但是最好的方法是以经济增加值为起点。以经济增加值为起点有三方面的优势。一是可以克服以销售为起点造成的对市场过度开发而忽视成本控制与现金回收；二是可以克服以利润为起点造成的只顾追求高额利润、不顾投入资本成本与风险的短期经营行为；三是因为影响经济增加值的第一层次的因素是净利润、资金占用、资本成本，而净利润是销售收入与生产成本的差额，资本占用与企业的投融资决策关系最大。从企业的管理权限来说，销售、成本业务一般在二、三级单位，投融资、兼并收购决定权限在总部，而且越是下层，酌量型预算越少，这样的分级授权比较符合经济增加值的贡献力度。因此，以经济增加值为起点编制预算，既简化了预算级次之间的关系，减少了上下层之间的讨价还价，也利于预算目标的实现。

虽然以经济增加值为起点编制预算可以减少上下层之间的“磨皮”，但还是需要进行预算的“二下一上”程式。总部制定年度EVA目标和其他生产、投资计划，下发至下属单位，下属单位依次下发至三、四级单位，此为“一下”；三、四级单位在清查资产、摸清家底的前提下，根据本单位上年度的生产经营情况，汇总上报预算草案，此为“一上”，总部根据组织内所有单位预算，进行预算平衡，通盘考虑，挖掘潜力，可以减少内部资源浪费、重复建设、市场越界，最大程度地利用企业资源，实现经济增加值最大化目标。预算送交董事会审定后下达至执行单位，此为“二下”。

二、预算执行

施行EVA考核体系，企业对预算执行的管理更加重要。因此，企业在执行预算时应该注意以下三点：

一是明确预算分解方式，层层分解全面预算。预算要得到执行，就必须分解落实到各部门、各岗位。在时间上，将预算分解为季度、月度、日预算。企业分解预算应坚持责、权、利对等的原则，授予与其管理职能相适应的经营决策权。要最大限度地发挥人的主观能动性，完善激励机制，以便预算得到准确执行。

二是根据预算管理要求，组织生产、销售、融资、投资、并购活动，确保预算得到严格执行。各级单位要密切注意市场动向，发现影响经济增加值持续降低的情况，要分析原因，提出应对措施。例如，某企业销售收入虽然持续增加，经济增加值却持续下降，可能的原因就是市场出现饱和，产品进入到买方市场，赊销量增长较快；或者企业信用下降，赊购量大幅降低，占用大量资金。从表面上看，企业生产任务饱满，销售形势喜人，但背后却隐藏着产品淘汰的趋势和经营管理的不善。

三是预算调整必须严格履行审批程序。EVA是价值管理的核心，强调企业的长期持续发展，更加注重预算的稳定执行。由于市场环境、国家政策、信贷环境或自然灾害等因素，导致预算执行发生重大偏差或无法完成预算的，企业需要组织预算管理相关部门认真研究分析，进行充分的实地调研，做出调整决定。由于管理原因导致的重大预算偏差，企业应及时拿出措施纠正，保证年度预算目标的实现。

三、预算考核

施行EVA考核，预算考核非常重要。EVA强调价值管理理念，注重发挥激励作用。考核制度的成功与否关系着企业下一年度的预算执行，也关系着企业的长远发展。

（一）企业要建立科学合理的激励奖惩制度。国外用的比较多的方法是设立“奖金池”，即将经济增加值按一定比例留存，作为中长期激励员工之用。这种做法在理论上也是符合EVA考核体系的。因为经济增加值是股东资本成本之外的价值创造，员工创造的经济增加值越多，股东越高兴，而员工得到的也越多，从而将股东和员工的利益统一起来，更好地激发员工管理企业、创造价值的积极性。

（二）考核应坚持公平、公正、公开的原则，保证考核的严肃性。企业可以建立考核申诉制度，允许被考核对象进行申诉，为下一次考核打下基础。企业在设定考核指标时，要综合考虑个体的产业链位置、可获得资源、地理位置等，避免目标不切实际，打击被考核对象的积极性。企业还可以根据具体情况，实行预算的内部审计制度。

虽然EVA管理方式已经在我国许多企业实施，但是与之相适应的全面预算管理仍然停留在旧的管理模式下，制约了企业的正常发展。EVA的管理理念只有扩展到企业管理过程中，才能真正产生生产力。全面预算管理也只有和EVA紧密结合，才能成为企业长远持续发展的管理利器。

[1]国务院国资委财务监督与考核评价局.企业绩效评价标准值2010[M].北京：经济管理出版社，2010.

[2]王化成，佟岩，李勇编著.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.

（责任编辑：赵扬）

F275.1

A

1008—6153（2013）02—0094—02

2013-03-17

殷俊荣（1968-），男，江苏海安人，大学学历，高级会计师，中国石化管道储运分公司干部。