将行为管理引入建筑设计人员管理制度的相关思考

戴 莎

(四川省勘察设计审查中心，四川成都610000)

1 行为管理学的优势

现大多数建筑设计、工程咨询公司施行的管理方式，都是通过各级主管给下级打分，人力资源部门回收数据进行统计分析的绩效考核制度。但在大多数现行管理方式中，一般绩效评价体系只重视“结果”，缺乏必要的总结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体行为方式。这样带来两个后果，一方面在绩效评价体系中，评价的公平性和客观性全凭上司的判断，公平性有待商榷;另一方面，同一套管理制度，无法长期保持效果。

那么，如何在现有制度的基础上作出有效改进，大幅提高激励员工的效果，延续优秀员工的工作积极性，同时提高普通员工的工作能力，达到有效的管理目的呢?笔者认为，将行为管理方面的有关理念，引入现行管理制度，可以做到无缝嵌合，一旦建立又可快速见效，大大加强公司和项目管理。

行为分析学属于心理学的研究范畴，但是在分析和解决问题时，始终是以行为为标准。为了理解人类的行为方式，行为分析学必须采用科学的分析方法，其中之一就是重视“实验重现性”这一衡量尺度，即在满足相同条件下得到相同结论这一要求的基础上，对行为进行定义。

但是，决定“结果”的是行为的集合。想要改变结果，必先改变行为。

而员工面对绩效评分结果，往往不明白自己的什么行为导致自己的评分(结果)。在现有大多数公司实行的绩效考核制度中，得到肯定的始终只有少部分工作“结果”好的员工，无法调动整体积极性，使得其他大部分员工表现始终平平或者越来越差。

为了解决这两种问题，需要建立针对工作中具体行为的管理体系，按时间顺序建立“定位”、“评价”、“激励”和“总结”的机制。

2 定位、评价、激励、总结

根据行为心理学的观点，人类行动的本质为目的－行为－结果的循环机制。如果人们意识到通过某种行为得到了良好的效果，那么，他就会反复重复同一行为;相反，如果人们意识到通过某种行为导致了不良效果，那么，他就会尽力避免再重复类似的行为。

无疑，公司给定“先决条件”是非常重要的。为避免员工在持续打击下，自信心和工作积极性受到影响，只要预设几个阶段性目标即可。在实现小的阶段性目标后，员工会感受到成就感。当员工感受到成就感后，就会受到“强化”，希望再次体会到这种感觉，于是开始果敢的挑战下一个阶段性目标，也即是开始重复类似的行为。

达到阶段目标后，就应当对员工的行为进行激励，以强化员工按正确行为标准行动的意识。激励分正面激励和负面激励两种。负面激励以惩罚为主，但若没有特殊情况，最好避免使用负面激励。正面激励是指通过施加刺激手段，或者通过消除或减少某种情况，增加理想行为出现的频率，特别是在提高行为自觉性方面的作用更为理想。

正面激励的方式方法很多，一般公司采用的方法无非提薪、补假、提职等等。但这些方式往往起不到显著的作用。行为心理学通过实验分析总结，证明人类行为中最容易保持、见效最快的是积极－及时－确定的行为。虽然一般提薪、提职等激励行为属于积极一类，但由于它们大都发生在半年或年终总结时，具有明显的延时性。等到行为发生时，员工往往都已经忘记自己因为什么而获奖，也就很难起到保持的效果。而且关于奖励制度上往往语焉不详，在可能性上属于“不确定性”一类，也很难起到很好的激励作用。

一般来说，给予员工奖励的时间期限最晚不能超过2周，并且应当在正确的时机给予切实的肯定。此外增加激励行为中的积极因素，可以有效的增加理想行为的频率。

行为分析管理体制施行后需要及时总结。以避免人们往往会对“激励因素”产生厌倦。如果实施激励后一段时间绩效下降的话，就意味着“激励因素”的效果在逐渐下降。这时需要考虑更换激励方式。

3 行为清单及评价体系实例

在建立行为分析管理体制的过程中，难度最大的应该是在纷繁芜杂的设计工作流程中，建立有效影响结果的行为清单和评价机制。在这里笔者根据个人的工作经验，整理出一个商业类建筑方案设计方向的有效行为初步清单，仅供各位同行参考。

本清单在具体工作类型上，为和投标型商业建筑设计有所区分，这里特指委托型商业类建筑方案设计方向;在工作开展层面上分三个层面展开，分别是:项目负责人、项目建筑师、建筑师三个层面;在具体工作的分析因素方面，分“质”、“量”、“时间”、“成本”四个方面进行分析。

在评价标准的分值调整上，可根据各公司计划期内的发展目标，调整相应方向的评价分值，自然起到带动员工朝近期发展目标侧重的作用。比如近期某公司重点侧重与客户沟通，则把与客户沟通方面的行为评价分值相应提高;而某公司重点侧重控制成本，则可以把控制成本方面的分值相应提高。

项目负责人层面:项目负责人负责与客户的具体沟通，以及项目的整体把控。

3.1 项目负责人工作流程

(1)获悉某项目工作信息;

(2)与客户接洽沟通，一方面让客户了解公司实力，另一方面了解项目相关信息及客户意图，并引导客户描述目标远景;

(3)安排概念阶段工作，再次与甲方在概念方案基础上沟通，在沟通的过程中与客户达到互相了解、互相信任，并就相关商务问题达成一致;

(4)配合客户与商务部门签订设计合同;

(5)安排具体设计工作，制定项目建筑师并与其沟通，使其了解该项目相关情况、客户目标远景及设计要求，以及指导完成工作所需必要的知识信息;

(6)持续监督工作完成进展，保持与甲方通畅沟通，跟进项目变化情况;另一方面配合商务部门推进合同执行;

(7)按时交付并配合客户确认设计成果，完成阶段性收款;

(8)跟进项目后续事项，配合商务部门最后完成合同收款;

(9)长期保持与客户友好联系。

3.2 分析步骤

抽取对工作结果影响大的数个步骤，对其具体工作行为进行细致分析。

通过分析，步骤1、4、7由于有相关部门配合工作，从项目负责人自身角度出发并不是关键性步骤;其余2、3、5、6、8、9步骤则对本项目及该客户后续项目配合影响较大。接下来逐条对其进行分解，列出需要重点核对的事项，并附评价标准于后(因篇幅较长，此处仅列举步骤2的分析过程)。

步骤2:是对项目成立与否至关重要的步骤，与客户初次沟通的第一印象直接影响该项目设计工作委托与否。着装、谈吐、个人影响力等次要因素在此不再赘述，仅分解关键行为如下。

(1)用公司制作宣传资料，使客户充分了解公司实力，初步产生信任感;

关键行为:①事先对客户情况有所了解;②事先准备公司宣传资料;③向客户充分介绍公司实力;④事后总结介绍情况，改进宣传资料。

评价标准:事先对客户情况有所了解，尽量完整介绍公司背景、实力、完成项目经历，重点介绍目标项目相关经验，使客户对公司有完整了解，介绍流畅，态度自然不卑不亢，事后总结介绍情况，5分;事先对客户情况有所了解，仅介绍公司在目标项目领域相关经历，使客户对公司在此单一领域有完整了解，介绍流畅，态度自然不卑不亢，事后总结介绍情况，4分;事先没有了解客户情况，仅介绍公司在目标项目领域相关经历，使客户对公司在此单一领域有完整了解，事后无总结，2分;介绍草率，客户印象模糊，1分;不介绍，0分。

(2)了解项目相关信息，对项目有初步了解。

关键行为:①事先准备同类型商业地产项目资料，对此类商业地产项目相关设计要求有一定了解;②事先了解此类商业地产项目相关市场情况;③认真听取客户介绍项目情况，引导客户勾勒心中目标远景;④根据相关介绍主动反馈同类型商业地产项目相关信息，加强与客户沟通;⑤主动提出踏勘项目现场，获取直观第一手资料。

评价标准:总分5分，做到一点得一分，得分标准以与客户沟通良好，问有所答，产生共识为准。

(3)根据客户对商业地产了解程度，提供开发投资回收思路，帮助客户加深对项目理解，达到增加客户信任的目的，此点是商业地产项目设计专业性的重要体现。

关键行为:①根据客户对该商业地产项目的开发方式，帮助客户明确最终受益者，或者项目最终完成目标;②主动了解客户开发资金来源，了解客户投资回收周期和投资回报率期望值;③帮助客户估算投资成本及未来运营成本;④帮助客户初步估计能够满足投资回报率的商业业态标准，提供具体租金标准实例;⑤协助客户就该项目可行性得出结论，并根据相关结论准备相应设计所需资料。

评价标准:总分5分，做到一点得一分。笔者特别强调，此点是商业地产项目设计专业性的重要体现，由于国内目前部分开发商业地产项目的客户自身并不十分专业，更需要设计人员在项目沟通初期加强对客户的引导，赢得客户的信任。

(4)每次与客户沟通后应及时总结沟通经验，不断改进沟通方式及公司宣传资料。

关键行为:根据不同客户建立卡片，总结每次沟通经验，进而以此为基础建立公司客户资料库，开拓公司和个人社会资源。

4 结束语

本文旨在表达，将行为管理引入建筑设计公司管理制度的思路，理清设计工作流程，提炼影响最终结果的关键行为，并建立与之相对应的评价体系，给予关键行为正面激励，让员工知道如何做好工作，并且如何坚持做好工作。

文中，笔者结合自身工作经历，对项目负责人层面的方案阶段工作，做出了一些尝试性的梳理，提出了项目管理和设计工作行为清单和评价标准的初步框架，仅供各位同行参考。若要建立正式的行为管理体系，还需要进一步按照行为清单进行梳理，细分关键行为的具体步骤，并细化评价标准。行为管理体系初步建立后，也要及时进行阶段性总结，并根据不同阶段公司对体制的适应程度进行相应调整。

前文已提到，建立行为管理体系，非一日之功，还需要在具体实践中不停探索总结。谨为完善国内建筑设计公司管理制度，提升行业内部凝聚力和整体实力努力工作，与各位同行共勉。

[1]石田淳.管理中的行为心理学[M].包立志，译.北京:机械工业出版社，2009