从心理所有权视角探讨国有企业人力资源管理

姜薇薇 ，孙乃纪 ，于桂兰

(1.吉林大学 商学院，长春 130025;2.长春大学 管理学院，长春 130025)

近年来，我国经济发展模式由计划经济转变为市场经济。在这一过程中，为适应市场经济发展，我国国有企业进行改制，改变原有的经营方式。国有企业改制以后，大多数企业呈现多元化股权模式，很大一部分成为混合所有制。伴随而来的问题是企业规模、经济实力等发生巨大的变化，从而对人力资源管理活动提出了更高的要求。国有企业人力资源管理活动，主要是国有企业针对企业自身的发展战略，通过发挥人力资源职能，合理配置国有企业的人力资源，充分调动员工的工作热情，促进国有企业战略目标的实现。在改制的大背景下，国有企业要适应经济全球化的形势，更高层次上参与国际竞争与合作，首要的是充分发掘人力资源优势。彼得·德鲁克曾说:“企业只有一项真正的资源，就是人。”因此，对于国有企业来说，如何充分调动企业经营者和广大员工的积极性，建立良好的管理机制是重要的管理之道。而所有的管理良策重在对员工实施良好的激励，建立良好的员工关系，从而有利于其表现出良好的绩效以及组织行为。

一、国有企业人力资源管理现状

从20世纪50年代开始至今，我国国有企业人力资源管理活动主要经历了三个阶段:一是人事管理时期。在该阶段，员工并没有被企业当作一种资源来对待，人力资源管理更像是一种人事档案管理。二是人力资源管理初级阶段。企业能够提供一些人力资源的基本职能，例如招聘、培训、考核等，能够建立“人力也是一种资源”的意识，但是“人力”并不被认为是重要的战略性资源。三是人力资源开发阶段。人力资源被认为是企业重要的可增值的战略性资源，并被企业高层考虑进企业的战略规划中。目前，我国国有企业人力资源管理的现状主要体现在以下几方面:

(一)职务晋升层级观念比较严重

很多国有企业在职务晋升方面依然存在“论资排辈”现象，该现象的存在，一定程度上限制了员工的发展空间，难以使员工感受到个人价值的实现，使员工对企业的贡献难以得到奖励，从而难以产生对企业的归属感，降低对企业的组织忠诚度，影响其工作积极性和工作热情。

(二)人才流失现象严重

根据零点调查、清华大学公共管理学院、中国惠普有限公司等机构共同合作的“企业危机管理现状”课题中，针对北京、上海共400 家资产规模在500 万元以上的企业进行的调查结果显示，59.8%的国有企业或多或少存在人才流失现象，从而导致人才管理危机，这一比例高于外资企业和私营企业。其中，35.1%的国有企业认为此危机已经对企业发展产生严重影响。造成人才流失的主要原因在于，很多国有企业不同程度地持有根深蒂固的“人事管理模式”，该模式的主要弊端在于对人力资源开发的忽略，没有将企业利益与员工利益通过健全的人力资源管理制度结合起来，难以找到企业与员工的利益一致点，难以令员工产生“以 厂为家”的感受，因而员工的工作积极性不高，也影响了工作绩效。“归属感”的缺失造成了人才流失现象严重，员工对组织没有产生“主人翁意识”，当员工觉得自我价值无法通过企业的平台实现时，便自然而然地想到了“跳槽”。

(三)激励方式效果不明显

针对国有企业员工的激励问题，很多学者探讨了不同的激励方式产生的效果。越来越多的学者研究发现，单纯的物质手段难以发挥激励的最佳效应。最直接有效的激励方式显然是令员工与经营者在利益上的立场一致，作为“大我”的组织和作为“小我”的员工的利益一致是从根本上调动员工积极性的有利武器。

(四)企业文化建设不足

很多国有企业存在企业文化建设不足的问题，主要表现是并没有将企业文化建设纳入人力资源管理体制中，在对员工价值观的引导上，难以发挥企业文化的价值和功能。员工只有将企业当成自己的“家”，才会充分发挥主观能动性，而员工价值观与企业的价值取向的匹配对国有企业员工“主人翁意识”的培养，使员工对企业产生“家”的感觉来说至关重要。

(五)决策参与程度低

国有企业中，管理者大部分由政府决定，员工缺少发言权。基层员工虽然对业务以及企业的发展情况非常熟悉，但是基本没有权利参与决策。这种决策程序，一方面根本无法适应社会经济快速发展的需要;另一方面，对员工来讲，“决策权”的缺失很难使员工建立对企业的拥有感和归属感，从而难以产生“责任感”。

大部分员工对管理者的决策没有意见或没有渠道发表意见，员工习惯于对企业的发展前景和管理问题漠不关心。

二、员工持股计划的提出与效果

20世纪五六十年代，员工持股计划(简称ESOP)开始在欧美、日本等国家的企业出现。该计划主要是通过使员工持有本企业股票，从而一定程度上赋予员工所有者的身份。员工持股计划(ESOP)被广泛推广的假设是:员工通过持有公司的法定所有权从而对员工形成一定的激励，提高员工参与的积极性，增强其自我管理，进而提高组织绩效。对于上市公司而言，突出的矛盾之一便是股东与员工之间的冲突。这对于建立良好的员工关系来说是不利的。如何协调股东与员工之间的关系，鼓励彼此同心协力的合作，成为公司治理中无法回避的难题。由此，员工持股计划(employee stock ownership plan)应运而生。国有企业改制后，实施ESOP 的企业员工通过持有企业的股票，从而相应的一定程度上成为企业的所有者。因此，员工既具有劳动者的身份，又具有所有者的身份。员工持股计划的提出，基于管理者的一种期望，即可以因此改善企业管理，提高组织绩效。其产生效果的基础在于，通过员工持股使得管理者与员工在价值取向上趋于一致，以期一定程度上能解决公司治理困局。

员工持股计划的提出是否实现了管理者期望的效果?

从理论上来说，传统经济理论一般认为，员工持股会产生提高劳动生产率和创造企业价值的积极效果(Kelso 等，1986)。然而实证研究表明，股权激励并不必然导致良好的企业业绩(唐英凯等，2008)，其激励效果还受诸多因素影响(夏宁，2008)。并且，大量学者针对员工持股计划与组织绩效之关系展开了一系列实证研究。如:Brooks 研究发现:员工持股企业与非员工持股企业相比，盈利率更低、员工流动性更强、企业负债率更高(该研究针对51 个员工持股企业和51 个非员工持股企业10年的企业绩效进行研究)。而美国通用会计办公室(1987)曾对106 家实行员工持股的企业和同样数量的非员工持股企业进行抽样调查，发现员工持股对企业的效率与盈利的作用不明显。Cable 和Fitz Roy(1980)认为，只有当员工持股，并且伴随有员工参与决策时，员工持股才会影响企业绩效。在员工高参与以及低参与不同的条件下，员工持股对企业绩效的影响效果是不同的，高参与的员工持股企业绩效更高。

我国国有企业改制实施员工持股计划的效果如何?

对于我国国有企业来说，员工持股计划与国有企业股份制改革相伴而生。随着我国国有企业改革的进一步深入，员工持股计划成为全国各地普遍推行的、绝大多数改制企业所采用的产权改革方式。改制后的国有企业，绝大多数股权模式皆呈多元化模式，改制企业很大一部分成为混合所有制。然而，员工持股计划在我国的发展并不是一帆风顺，不论在目的、资金来源，还是管理、运行等诸多方面与国外员工持股计划具有明显不同，致使员工持股计划在我国的发展具有明显的中国特色(郭玉梅等，2002)。有很多学者研究发现，该机制在中国的实践与国外一样，同样存在不甚理想的状况。普通员工持股后，与以往在企业中的状态相比，有了很大的改变，拥有了企业的法定所有权，成为了企业的股东。因此，员工持股计划使得员工因此获得法律赋予的股东的权利，例如知情权、控制权与收益权。然而，拥有企业法定所有权的员工，却并不必然地表现出积极的工作态度和行为。以上理论和实践说明，员工持股计划与企业绩效之间的关系并非单一的关系。理论上来说，员工持股计划通过使员工拥有公司的法定所有权，管理者期望以此对员工形成有效的激励，提高其参与的积极性，进而提高组织绩效。员工持股计划主要立足于使员工与股东的利益一致，从而对员工形成良好的激励，促进“合作”的实现。而从上述文献中可以发现，大量的实证研究显示，员工持股与企业绩效之间的关系却并非简单的单一关系。员工持股为何不一定对员工产生激励效果呢?需要有一种新的理论来解释。

三、“心理所有权”的提出

Pierce 及其同事在1991年提出了“心理所有权(psychological ownership)”一词尝试对上述现象进行解释。Pierce 认为心理所有权是一种拥有的体验，是“个体感到(心理所有权的)对象好像为他或她拥有的状态”［1］。并指出，心理所有权是正式所有权影响员工所有权行为的中介变量。心理所有权既可依据法定所有权发生，也可在法定所有权缺失的情况下发生［2］。也就是说，心理所有权的产生不一定以事实上拥有法定所有权为前提(Linn Van Dyne，Pierce，2004)。随后围绕心理所有权进行的组织行为学领域的实证研究大部分都证实了其所具有的正面效应。对于心理所有权前因变量以及结果变量的讨论基本涵盖了许多重要的组织行为学变量。其中，对于心理所有权的结果变量的研究取得了相对丰硕的成果。如Vandevalle 等(1995)的研究表明，受访者的心理所有权与其角色外行为之间具有正相关性。Wagner 等发现，心理所有权会对正面的所有权行为，包括提高工作绩效、节省开支、积极建议和关心组织绩效等产生正面影响。国内学者鲍盛祥(2005)、储小平等(2007)的研究也报告了类似的结果。Linn Van Dyne 和Pierce 通过实证研究得出结论:心理所有权与雇员态度(组织承诺、工作满意度、基于组织的自尊)以及工作行为(绩效和组织公民行为)之间存在着正相关关系［3］。Pierce 等(1991，2001)提出心理所有权与角色外行为相关［1］。Van Dyne 等(2004)指出:组织心理所有权与组织承诺(情感承诺)正相关［3］。Pierce认为心理所有权的积极性体现于:指向组织的占有感满足了三个人类基本的动机:效能和影响、自我身份以及拥有一个空间，而且会产生积极的评价［4］。

总之，针对心理所有权的结果变量的研究成果主要分为两类:一为态度变量(如工作满意度、组织承诺、离职意愿等);二是行为变量(如组织公民行为、领地行为等)。从另一种角度来划分，心理所有权的结果变量则可分为:积极的结果变量(如组织公民行为等)，以及消极的结果变量(如领地行为、抵制变革行为等)。其中，积极的结果变量得到了大量国内外学者实证研究的证实。心理所有权的积极效应主要表现在:心理所有权感伴随着对组织的责任感和任务的分担(Druskat 等，1995)。并且，员工对组织或者对组织的某一因素产生的心理所有权与预期的责任正相关，而且会产生很多与责任相关联的特定的行为(如搜索信息，组织公民行为等)(Jon L Pierce等，2001)。

根据上述员工持股计划的相关探讨可知，员工持股是一种法定所有权的拥有，但不一定必然使得员工产生心理的拥有感。而心理所有感对员工的态度和行为的影响却已经得到了大量的实证检验。Pierce 等(1991)认为正式所有权并非直接或独立地对拥有该所有权的员工产生关于态度、动机和行为方面的影响，而是由正式所有权形成心理所有权，再间接地通过心理所有权，从而对员工的工作态度、动机、行为及工作绩效产生作用。因此，心理所有权相关理论的提出，可以解释为何企业给予员工法定所有权(如员工持股)，但是员工的工作态度、行为以及工作绩效等却为何没有产生积极的影响和变化?因为组织给予员工法定所有权，并不一定能产生心理所有权，也就是说，法定所有权的拥有并不一定能使员工真正从心理上产生“拥有感”，因此就不会对员工的态度和行为产生影响。

因此，“心理所有权”的建立对于员工树立“主人翁意识”，对企业形成“家”的感觉来说至关重要。而对于我国国有企业来说，效率低下是很多企业经常遇到的管理问题。如何增加员工的积极性，对员工形成良好的激励效果?如果国有企业的员工能够对组织产生“家”的感觉，真正做到“以厂为家”，对企业建立“主人翁意识”，则根据学者们的大量实证研究结论，对组织的“家”的感觉的建立，将能够使员工将个人利益与组织利益相匹配和一致，从而产生积极的工作态度和行为。那么，在国有企业改制的背景下，如何培养员工的“心理所有权”，使其产生“以厂为家”的心理体验?

该问题涉及对心理所有权的前因变量的研究。即:什么会导致员工产生“心理所有权”?相对于心理所有权的结果变量来说，心理所有权的前因变量的研究成果显得相对贫乏，从某种程度来说，也预示着广阔的研究空间。例如:有学者研究控制感、工作控制对于心理所有权的影响(Pierce 等，2004;杨凤岐，2010、2011);工作设计中的自主权对心理所有权的影响(Mayhew 等，2007);JCM 中的五个核心变量对心理所有权的影响(Pierce 等，2008)等。

针对心理所有权的产生路径，Pierce 提出了三条路径。心理所有权来源于正式所有权，但是产生心理所有权的过程属于一种心理过程。Jon L Pierce 等(2001)指出:心理所有权之所以产生，是因为它的产生能满足人的一定的动机，而这些动机有一部分是遗传性的、一部分是社会性的［5］。

因此，存在一定的内在根源可以导致心理所有权的产生。Pierce 等(2001)认为，心理所有权的出现必须通过一些途径，它们包括对目标物进行控制、亲密了解和个人投入。

(一)对目标物的控制

对目标物的控制会使人产生“拥有”感，从而认为被加以控制的物体是自我的一部分。心理所有权基本意味着使用和控制目标物的能力(Rudmin and Berry，1987)。对目标物实施控制最终会对目标物产生所有权感。(Csikszentmihalyi ＆Rochberg－Halton，1981;Dixon ＆ Street，1957;Sartre，1969;Tuan，1980，1984;White，1959)。被控制的目标物被认为是自我的一部分。相反，没有被控制的目标物或者被其他人控制的目标物不会被认为是自我的一部分(Lewis ＆ Brook，1974;Seligman，1975)。2003年Wagner，Parker和Christiansen 的研究证实，工作团队中，雇员所有权计划的员工，其参与水平越高，所有权认知水平就越高，组织中自我管理氛围和所有权认知之间是正相关关系。国内有学者研究发现:员工持股会影响员工的心理所有权以及主人翁行为，并认为，控制权直接影响心理所有权的提升(鲍盛祥，2005)。

(二)亲密了解

Pierce 等认为，人们会因为对目标物的了解越多，从而越容易产生对目标物的所有感。个体和某一目标物的联系会使个体对其产生所有权感(Sartre，1969)，感觉该目标物就是属于自己的。对目标物的了解越深刻，与目标物的联系就越深，产生所有权的程度就越深。因此，Jon L Pierce 等(2001)提出:一个员工对特定的组织因素亲密了解的程度和他对这一因素感受到的所有权的程度之间存在正向的因果关系［5］。他认为:组织通过与员工建立各种各样的联系，提供给员工大量的机会去了解可能产生所有权的潜在的组织要素，例如:工作、职位、团队以及项目等。当组织提供给员工这些信息，使员工能对组织相关要素有一些亲密的了解(例如对组织的使命、组织目标以及组织绩效等)，则员工会感到他们对组织有着更好的了解。因此，可能会产生心理所有权。同时，Pierce 指出，员工了解组织的一些信息并非一定能产生所有权感，而员工对特定组织因素了解的程度，则会影响心理所有权的产生。

(三)自我投入

Pierce 认为:个体对目标物的投入越多，对目标物越容易产生所有感。个体所投入的精力、时间、努力，使自我与目标物形成一体。并且使自我对目标物产生所有感(Csikszentmihalyi ＆ Rochberg－Halton，1981)。组织给员工提供大量的机会，使员工投入到工作、产品、顾客、项目、工作团队、工作任务等各方面的内容中，因此，员工可能会对其投入的这些内容产生所有权。例如:工人可能会对他们工作的机器、工作本身、投入劳动的产品感知到所有权(Beaglehole，1932)。员工对目标投入越多，他们对目标物的所有感就越强烈。

以上三种路径最终影响心理所有权的产生。

四、国有企业人力资源管理策略

对于国有企业来说，人才是核心资源。如何对人力资源进行管理是国有企业的核心问题。只有对国有企业员工进行有效的激励，才能解决国有企业人力资源管理活动中存在的问题。心理所有权理论的提出，对于解释国有企业员工激励不足的现象提供了一个新的视角。从上述文献回顾和分析可知，心理所有权对于一些工作态度和行为变量具有更加良好的解释力和预测力，同时也为国有企业的人力资源管理活动如何实施提供了崭新的思路。

(一)管理者应建立“心理所有权”意识

French、Israel 和As(1960)认为，只有当员工认为其参与决策是合法的，他们对决策的参与才能有效。管理者态度对组织决策影响深远(Hambrick＆Mason，1984)。Pierce 认为:员工客观上感知到的所有权，与员工期望的所有权不一定一致。当二者不一致时，员工所产生的心理所有权相对较弱。就对员工的激励作用而言，心理所有权比客观所有权更加有影响力。如何看待所有权的效果，管理者的态度很重要。针对所有权的管理哲学，会影响所有者以及员工共享的信息量、信息的及时性、信息的类别。如果管理者对员工所有权缺乏责任和意识，而员工能感知到管理者对员工参与所持的态度，则会阻碍正式的参与机制产生预期的效果(Klein，1987)。同时，一些学者的实证研究也表明，管理者的领导风格与员工心理所有权之间存在一定的关系。上级作为组织的“代理者”，其变革型领导风格能够使下属感受到组织的温暖和安全，对组织产生“家”的感觉，满足归属感的需要(周浩，龙立荣，2012)。领导者如果为下属创建富有吸引力的愿景，对下属进行个性化的关怀、指导和帮助，严于律己、以身作则，并鼓励下属大胆创新，领导的这些做法，立足于促进员工“心理所有权”的产生，能够提高下属对工作、对组织的热情。员工推断出自己与上级之间的社会交换关系质量较高，因此其更有可能将自己视为组织的一份子，进而强化员工在组织中的投入度和自我认同，对于在组织里所投入时间和精力的安全性也会有更好的自信心，并将组织视为自己的家(Pierce＆Rodgers，2004)。

因此，在人力资源管理活动中，作为国有企业的“代理者”，管理者应充分重视人才，尊重并合理运用人才。在具体的管理实践中能够使员工有“家”的感觉，从而树立“主人翁意识”，提升人才的主动性，促使下属完成角色内任务的同时，更好地激发下属的组织的角色外行为。

(二)从心理所有权产生的路径入手

1.增加员工的“控制”感

在已有心理所有权的生成路径中，“控制”路径的研究成果相对丰硕一些。例如，有学者研究指出:员工拥有更多的控制权、知情权，因而更有利于发展心理所有权，从而强化组织承诺［6］。也有学者研究工作特征模型(JCM)与心理所有权的关系，研究工作特征对于员工建立主人翁意识有怎样的影响。在工作设计中增加员工自身对工作的控制程度，从而增加心理所有权的产生。组织提供给员工大量的机会对多种因素来实施不同程度的控制，每一种因素都是产生心理所有权的一种潜在的目标。工作设计就是这样一种因素(e.g.，Hackman ＆Oldham，1980)。为员工提供更大自主性的工作意味着更高水平的控制，因此，很可能会产生对工作本身的所有权。相反，一些组织因素降低了个体实施控制的可能性，因此，可能会阻止心理所有权的发展。例如:集权化容易降低平均每个个体可能掌握的控制数量。在这样的体系内，个体认识到没有东西是“他们的”，因为人们对组织或者组织中的任何部分仅有有限的控制。因此，可以提供多种渠道增加员工的参与，如通过工作设计，增加员工的参与程度，提供给员工一定的决策权，使员工充分感受到对工作的“控制”，从而有助于其产生心理所有权。

2.建立信息沟通渠道，提升“亲密感”

管理者可以通过提升亲密感来帮助员工产生对工作或组织的心理所有权。Pierce 认为提升亲密感可以通过这样的方法来进行:使信息更容易被组织成员感知到，或者员工仅需要花费很小的代价就能了解到关于组织的信息。员工对组织了解得越多，越容易产生心理上的亲密联系。基于这样的理论基础，在国有企业的人力资源管理活动中，企业可以通过提供给员工充足的机会和便捷的渠道，来帮助员工更好地了解组织的理念、组织的使命、工作的意义和价值等，从而加强与组织的亲密联系。例如，通过设立公开的渠道进行员工与管理者之间的交流，设立内部交流平台，保持企业内部信息渠道的畅通性，使员工能及时并充分了解企业的发展动向，并及时将企业的重要信息与员工沟通和分享，增加员工与企业的亲密感，调动其工作的积极性。

3.鼓励并支持员工对组织或工作的投入

作为管理者，有责任和义务促进员工实现工作目标，必要时应提供需要的指导及支持。Rochberg－Halton(1980)认为个人对事物的投入可以使个人与事物成为一体并对事物产生所有权感。举例来说，在其他情境下，例如学者对自己的学术成果、企业家对所创立的企业、政治家对自己起草的法案都会产生所有权，因为他们对目标物(学术成果、企业、法案等)投入了自己的努力。所以，员工对目标物的投入越多，越容易产生心理所有权，从而产生对组织和工作的责任感。组织的支持和领导通过满足员工的社会情感需求，提高了组织和领导对员工的吸引力，强化了员工与组织的情感联系，增加了员工对工作的投入程度，使员工对组织产生“家”的感觉，满足了个体的归属需要。组织支持和领导关注也向员工表明组织对其是忠诚且负责任的，员工是受到组织和领导的欢迎的，使员工认同自己在组织中的身份和角色，增强员工对组织和工作的责任感，这些积极的情感体验都能够促进员工的心理所有权的产生(陈浩，惠青山，2012)。因此，企业可以通过一定的激励机制，提供大量的机会鼓励并支持员工对工作本身或组织的投入，从而增加其对工作或者组织的所有感。

(三)将“主人翁意识”融入到企业文化建设中

国有企业文化应根据国有企业自身的发展特点，企业的核心价值观来进行建设，从而帮助国有企业实现其自身的战略目标。每个企业都有符合企业自身特性的企业文化，企业应从具体人力资源管理实践中真正落实“主人翁意识”的塑造。将该意识融入到企业文化之中，使员工真切体会到企业的文化氛围，对人才的重视，使员工在潜移默化的企业文化中体会企业以人为本的精神，在具体的管理模式中体现员工目标与企业目标的融合，从而利于其产生归属感。通过企业文化的建设和塑造，进一步完善企业与员工的良好关系。只有帮助员工树立“主人翁意识”，才能使员工想企业之所想，与企业成为“利益共同体”。

(四)柔性管理与刚性管理相结合

柔性管理是相对刚性管理而言所提出的一种管理理念。柔性管理强调以人为本，依据员工的生理、心理和行为规律，采用“非强制”方式，激发员工潜力和自我约束能力，使其将组织意志转变为员工个人的自觉行动。柔性管理主要立足于员工与企业的协同发展，从激励效果上来看具有一定的实效性。国有企业组织结构相对冗杂，实施柔性管理可以从精简组织机构开始，并尽量建立信息通畅的沟通渠道。同时，增加员工参与决策的机会，适当改变绝对的自上而下的决策模式，包括企业的战略制定、管理政策的制定、工作流程的制定等决策，积极鼓励员工的合理参与。管理者适当授权，或者增加员工的心理授权，鼓励企业全体成员参与民主管理，调动员工的积极性，从而增加员工的责任感与心理所有权，使员工对组织产生“家”的感觉，与组织情感上产生共鸣。

综上，本文对国有企业人力资源管理的探讨，主要从“心理所有权”的理论视角出发，分析如何使国有企业员工树立“主人翁意识”，建立“以厂为家”的归属感。对于心理所有权理论的本土化的发展和应用，具有一定的借鉴意义。

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［5］Pierce J L，Kosovo T，and Dirks K T.Forthcoming:Towards a Theory of Psychological Ownership in Organizations ［J］.Academy of Management Review，2001，(26):298－310.

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