社交媒体营销去外包化

赵建凯

由耐克掀起的社交媒体营销去外包化是必然趋势，这无论对于企业品牌，还是第三方代理机构都是一件好事。

作为运动服装之王，耐克在营销创意上一直在吸引着人们的眼球，其最近的一个举动又让人跌破眼镜，甚至被业内人士评价为“足够勇敢”。今年1月，耐克宣布“收权”，把社交媒体的管理工作从第三方代理机构手中收回来，交由公司内部社交媒体团队打理。之前与耐克合作的第三方代理机构包括AKQA、W+K、Mindshare与R/GA等。

耐克希望借此让自己拥有对社会化媒体的绝对控制力，创新更多的数字化服务。去外包化的目的在于，耐克想与粉丝建立更紧固和密切的联系，想通过自己拥有的社会化网络/社区（耐克 Plus）以及第三方社会化媒体平台——比如Facebook、Twitter，来更深入地了解自己的粉丝究竟是如何与品牌互动的。推动这项举措的是耐克负责社会化媒体与社区业务的资深总监穆萨·塔里克（Musa Tariq）。穆萨在加入耐克之前担任奢侈品品牌博柏利（Burberry）的社交媒体营销总监，于去年10月加盟耐克，上任伊始就启动了耐克的社交媒体转型战略。

马上就有了跟风者。作为耐克的竞争对手，锐步在拒绝了第三方代理商的合同报价后，开始对其所有的社会化媒体营销表现进行审计，打算去外包化。而像汽车制造行业的福特、快消品业的金宝汤（Campbell Soup）这样的大品牌，也已经把以往依靠代理机构完成的日常社交媒体管理转由自己来做。

To be， or not to be？

去外包化，在营销界业内出现了两种截然不同的声音。

许多业内人士对耐克的举动表示赞赏，认为这是社交媒体营销的必然趋势，一些人甚至预测2013年会有更多的一线大品牌也将采取类似的策略。“对社交媒体进行管理的最佳机构，就是企业内部的社交媒体团队。毕竟，没有人能比他们更清楚究竟该向消费者传达什么声音了。”国内一家数字化营销解决方案提供商的总裁如是说，这家公司的客户包括宝洁、可口可乐、利洁时、联想等一线品牌。

有一些代理公司开始哭泣，在它们看来这个“去外包化”正是一个终结时代的开始。它们经常会问：“如果不能通过替耐克们这样的公司打理Facebook、Twitter等社交媒体平台来赚钱，我们该怎么生存下去呢——更何况在现在这样的经济环境中？”

耐克在近几年一直在加大数字营销的投入，公司在过去三年削减了40%的平面与电视广告预算，把更多的钱投在了数字营销上。耐克明确表示：对于自己的业务策略而言，数字化渠道的价值大于传统广告。而将社交媒体管理外包给第三方代理，价格不菲。

通常，假如一家公司使用一个比较大的第三方代理——类似耐克之前使用的那些公司——来打理社交媒体的话，需要支付的费用大概是每小时100～150美元。这就是说，为了那些自己也能计算出但却无法检验投资回报率的东西，公司每天至少要付给第三方代理2400美元，每年至少要87.6万美元。在国内，有些第三方代理是按照每人每小时来收费的，即承包了某个项目后，为之配备5个人的项目小组，每人每小时的收费也要在100美元左右。更进一步说，对于像宝洁、可口可乐、百事、卡夫这样的快消品公司，几乎都拥有十几甚至几十个子品牌，如果都将社交媒体营销外包出去，肯定是一笔很大的花费。而像这样的顶级、多品牌公司一般都会选择最好的代理机构来为每个子品牌管理社交媒体，每年至少要花费100万美元。

对于一家代理公司而言，这当然是一笔不菲的收入。“正是因为花费不菲，我认为社交媒体营销的管理、战略规划、洞察分析都应该全部由公司自己来处理，”一位匿名的公司品牌营销高管如此说，“这确实会让第三方代理的营收有所下降，因为毕竟很多东西都由公司自己来做了。”以金宝汤为例，公司在前两年把大多数的社交媒体管理都外包了出去。现在，金宝汤任命Adam Kmiec为公司的数字化营销和社交媒体业务的总监，来完全掌管公司的社交媒体营销战略、规划、社区管理，以及分析洞察。

教育者与被教育者

公司将业务外包出去，通常基于两个重要前提。首要前提是，这项业务并非公司的核心业务；其次，公司对于这项业务不是很懂，或者对它太懂了。最初的社交媒体管理外包与1997～2000年间许多公司把Web业务外包出去有很多相像之处，都是遵循这样的逻辑。

三年前，许多公司并没有特别弄清楚社交媒体对于内部资源或市场营销策略方面的重大影响。在社会化媒体崛起时，许多公司都去找代理机构，因为公司缺乏社交媒体营销这个新事物的经验。对于他们而言，社会化媒体只是一个实验性的渠道，理所当然可以外包给代理机构。而现在，社会化媒体被看作是一个品牌成功的关键，越来越多的市场部门开始专注社交媒体上内容的创建、发布和分享。

特别是在2012年间，许多公司都在组织架构上设立了专门的数字化战略高管席位，比如数字营销总监、社交媒体总监，或首席数字官（Chief Digital Officer， CDO）。数字化开始在公司里面变得越来越重要，一些公司甚至提出了“数字化优先（Digital First）”的战略——比如：宝洁公司，而类似可口可乐、百事、卡夫这样的公司都已经拥有了二三十人的数字化团队。

而更明智一些的公司，比如戴尔、思科、耐克发现，社交媒体的价值在于能让公司第一时间倾听消费者，并与之对话，进而快速了解消费者。当一家公司认识到这种价值所在时，从内部开始完全掌控社交媒体管理也就顺理成章了，就如同耐克做得一样，由此可以让倾听和对话更加快速，效果更佳。

这个从外包到去外包化的过程，是一个教育与被教育的过程。新兴的数字营销第三方代理公司是教育者，耐克、福特这样的公司是被教育者。起初，耐克们对社交媒体也是一脸茫然，但考虑到这可以作为一个实验性的营销渠道，于是就对为自己提供服务的广告代理商表示要尝试一下社交媒体营销，但这些顶级广告代理公司对社交媒体营销也是知之甚少，于是又把这个需求“甩单”给新兴的中小型第三方机构。如前所述，能拿到几家像耐克、福特这样的公司每年100万美元的订单，对这些小机构而言就已经解决了生存问题了，它们自然会费尽心力地把创意做好，于是企业的社交媒体营销开始见到效果。后来耐克、福特们发现，它们还不如直接找到这些第三方的机构，于是众多富有创意的社交媒体营销案例层出不穷。现如今，耐克、福特们对社交媒体已不再是刚开始时的懵懂无知，于是又开始收权自营。

变化角色

无论认为这是一波必然趋势，还是一个终结时代的开始，都不是说第三方代理机构在社会化媒体营销中不再有自己的作用和角色了，而是说，代理机构的重要作用现在正变为制定更具体、更富有创意的营销活动方案，这些比日常社交媒体的管理更富挑战，也更具重要性。

代理机构将依赖于创造性的想法和执行，帮助耐克们在行业内保持领先地位。实际上，一些代理机构现在十分看好耐克们现在所具有的数字化学识，这使得代理机构贩卖他们的创意和想法变得更加容易——因为耐克们能更容易地听懂。

对于代理机构而言，社交媒体日常管理确实是一件来钱的事儿，但其实并不简单，品牌培训、品牌内容的创建和发布，都需要花费大量的时间和精力。有人会认为这可能是一些代理机构的摇钱树，但从长远来看，比较由此产生的收入与为之所花费的时间，这并不是在最有效地利用创意人才，夸张点说是在浪费。耐克们自己来做管理，反倒可以让代理公司变换自己的角色，做自己最擅长的，帮助客户赢得更多、更忠实的消费者，比如帮助创建CRM系统以使品牌与消费者的社交媒体对话更方便、容易，这对品牌而言是更具有附加价值的。

对于类似耐克、锐步这样的公司任命内部团队来处理社交媒体，他们其实是在投石问路——他们有足够的预算来这样做。对于他们这样的大品牌而言，新的问题在于内部团队的规模究竟要有多大，团队成员之间究竟要如何工作。

耐克或锐步内部的数字化团队也许能自己掌管公司范围内的社交媒体，但是，当公司的需求增长时，或者说，当公司内单独的一个产品线需要有自己的社交媒体时，情况又会怎样呢？这个内部团队能随着需求的增加而提升自己的知识或能力么？是否能与新科技的发展同步呢？成功的社交媒体管理要求战略性，要求与公司目标保持一致，内部团队能觉察到最新的趋势和所需的技艺么？

一个伪命题

实际上，关于品牌的社会化媒体管理究竟是由公司自己来做，还是外包出去的这个命题，本身就是个假命题。真正的问题应该是：公司及公司的CMO应该如何利用社会化媒体，让它变得更具有战略性，为公司业务运营和增长提供支撑。

CMO的最大职责就是掌管营销的策略、运营及问责，他就好像一个乐队的指挥，必须充分利用和协调公司内所有可用的部门、人员、预算，最大限度地提高效率和效益，以实现业务目标。虽然外部的第三方代理或公司内部团队都能在不同方面有所帮助，但最终，这名“指挥”的领导力和才能，将决定整体营销业务的成功或失败。

品牌营销说白了就是要了解受众（消费者），并了解受众对营销内容、创意的一系列反应。社会化媒体已经成为一个重要的营销渠道，它可以让CMO聆听忠实受众和潜在目标受众的声音并与之对话，可以面向受众发布内容、放大消息。但随着社会化媒体所引发的数据爆炸，让CMO在营销战术上了解受众、发现“垂直小众”消费者，并相应调整市场营销策略的工作方式带来了巨大的改变。

社会化媒体上的数据极有可能成为CMO在营销中永远在线、时刻感知和反应的中枢神经系统。这意味着社会化数据能让营销做得更好，不仅能产生可衡量的成果，还能跨越整个营销组合，更好地控制品牌向外传达的信息，提升营销的投入产出能力。

社交媒体上的数据爆炸，是社交媒体之所以重要的主要原因，也是为什么社会化媒体营销的位置缘何如此突出，它处于营销乐队的最前排，紧邻乐队指挥——公司的CMO，甚至是独奏者的那个位置。