远洲集团：建筑业尝鲜“虚拟社区”

杨志杰

互联网的世界是平的，而中建五局的员工进入IT系统后，世界也是平的。

土木工程专业出身，在建筑行业打拼多年的工程师谭立新，在2009年前后的那段时间里，忽然开始尝试各种互联网应用，工作十分忙碌的他还“奢侈”地挤出一些空闲，在各类互联网社区里消磨时间。

中国建筑第五工程局副总经理谭立新为什么会突然迷上网络？

当时，刚刚分管企业信息化的他，正在思考到底应当建设一个怎样的信息化系统。谭立新不仅对各种互联网新概念产生了兴趣，并与很多IT界的人士不断探讨，还阅读了大量有关的书籍、杂志和资料，例如《世界是平的》。他发现中建五局原有关于信息化的构思可能有些简单了，也不够前瞻性。扑面而来的信息技术浪潮让他意识到，信息化对于企业的管理模式和商业模式而言，将是一次革命。

2013年的3月，一个基于云计算的规模庞大的“信息化虚拟社区”在中建五局搭建了起来。

中建五局遍布全国37家机构、四五百个在建项目的上万名员工，在这个系统中都有一个自己的账户，这个账户也是他们在中建五局的“身份证”，他们只需要通过Web浏览器，就能进入共同的“空间”，做任务或者交流。

作为中建五局的信息中心主任，文章英在时刻关注着“社区”的运行状况。现在，社区中的实时在线成员越来越多了，即使是到了午休时间，也会有近千人同时在线。

打破组织的零边界

虽然中建五局的IT系统从最开始搭建就具有了社区的特点，但将其明确称作为虚拟社区还是后来的事情。

建筑行业有两个显著的特征：建筑企业的产品，或者说项目工程是不断流动的，一个项目结束后，就会到另一个地方去实施新的项目，每个项目都有着各自的特点；建筑单位、工程项目、人员，分布在全国乃至全球各地，组织和人员之间有着空间的隔离。

这两个特征给管理和IT建设都带来了挑战，也指示了方向。

从整体上来看，建筑行业的信息化水平并不高。近年来，国内外市场上更短的工期要求、更低的造价竞争，已让中建五局意识到通过信息化建设实现精细化管理的必要性。

此前，中建五局的信息化水平还停留在仅满足具体部门需求的阶段，如设计、建筑部门对专业软件的需求，财务部门对财务软件的需求等等，缺乏整体规划，也无统一的平台。

但更直接的推动力来自于住建部，住建部将信息化水平作为考核内容，纳入了特级资质企业标准。中建五局这个年营业额达千亿元的大型国企需要“赶考”。

针对中建五局必须快速提高信息化水平的要求，以及项目不断流动和变化的特点，原有的建设规划是分布部署，即面向旗下机构，一家一家去实施IT系统，成功一家算一家，这也是当时建筑行业的主流做法，实施简单、周期短、见效快。

文章英深知这一做法不仅与企业集团管控的战略相悖，而且极有可能在未来形成横向的信息孤岛。她查阅了大量资料，拜访了很多信息化专家，并在系统实施的前一刻，说服了最高决策层：中建五局的信息化建设最终由分布实施改为了集中部署，所有的业务流程和板块都将统一到同一个平台之上。

这也帮助中建五局在真正意义上打破了距离对管理的局限。

中建五局最终建成的IT系统由人力资源、财务资金、电子商务、市场营销、商务合约、生产技术、档案管理、协同平台、总控中心、网站门户10个系统，和综合项目管理及投资项目管理两个应用平台，12个系统集成。这12个系统的背后是统一的云计算和数据中心。

谭立新画了一张系统架构图，这张图如同一个张开了双臂的人，总控中心是她的心脏，两大应用平台是她的双腿，而10大系统则是他的双臂和躯干。

一方面，所有员工将通过各自独有的账户，进入同一个门户，在同一个平台上工作，跨距离协同；另一方面，工程项目的灵活性也通过云计算平台实现了支撑。

文章英说，互联网的世界是平的，而中建五局的员工进入系统后，世界也是平的，因为没有了层级，每个人看到的都是相同的门户，同时又有很多“指示牌”（业务板块），将不同的人指向不同的工作区域，但所有的人都可以相互交流和协作，这打破了组织之间的零边界。

每个人都有的互联网门牌

所谓社区，即组织相邻的群体为了达到共同的目标而进行的一种相互协助，谭立新和文章英认为，中建五局的IT系统已经具备了所有构成社区的要素。

中建五局的最高决策层最先全面拥抱了IT系统，IT人员也对五局旗下各机构的管理者开展了点对点的培训，IT系统的推广也纳入到了他们的考核范围之内。

但对于谭立新和文章英来说，更大的挑战在于各层级员工对系统应用的参与，他们需要找到一种员工能够听的懂的语言，将系统推广出去。

“中建五局虚拟社区”被明确提了出来。谭立新说，互联网高速公路就好比社区的周边道路，无论是在长沙，还是在北京，或是在广东，中建五局的员工都能够通过高速公路，通过同一个大门，进入到社区。他们每个人在这个社区里，都有着自己的互联网门牌和权限职责，他们能够快速找到这个门牌，进入之后，有着很清晰的流程引导，任务分发。

文章英说，这得益于系统建设时所坚持的原则：操作界面简单化、模块目录标准化、功能实用化。文章英将五局的系统称作“社区云”。

每个员工在社区里都有三个空间：集团空间、公司空间和个人空间；每个人都可以根据自己的需求，设置个性化的空间；所有人看到的主页面架构是相同的，都会看到一些来自集团或公司的相同的信息，但根据职能的不同，又有很多差异化的个人内容。

社区里有在线交流的工具，有BBS，有图书室，也有公共的休闲空间，员工、组织可以在类似开心网、人人网那样的平台上，互动和交流。

基于社区，每个员工都可以发出自己的声音。目前，来自一线和底层的声音在社区里还并不响亮，他们刚刚开始尝试新的“社区生活”，但技术一定会带来管理模式的改变，或许在不久的将来，来自底层的力量将成为管理权力的源泉。

谭立新看到的最显著的改变是，知识管理不再是一句空话。对于多年来粗放管理的建筑行业而言，知识管理是一个非常重要的命题。

通过不同的社区空间，企业的各种信息一层层的积累了下来，通过协同，企业的各种资源实现了快捷共享。“集团的成功经验，一些好的东西，操作流程、方式、文档、表单等等，都进入了系统，并被系统的管理起来。”他说。

与科学管理对接

尽管“虚拟社区”理念的提出，是为了更好的推广信息化系统，但中建五局将IT系统建成为虚拟社区并不是一种简单的巧合，也很难被复制。因为这一切都是从管理变革开始的。

一直以来，整个建筑行业的管理模式都有一个突出的特点，就是随意化的粗放式管理。

项目工程分散在全国乃至全球，项目的推进基本上依靠的是项目管理者个人的能力，建筑项目本身不确定的因素又非常多，每个项目管理者的管理方式也都不太一样。

而据谭立新分析，相比生产制造企业，建筑企业的信息化建设需求其实主要是管理信息化。

此前业界也有调研总结：信息化在建筑行业企业中真正的成功率不到5%，主要原因即是企业管理技术与信息技术没有很好的融合。“IT系统应与企业的科学管理对接。”谭立新也表示。

事实上，此前数年的时间，中建五局在管理上进行的大刀阔斧的改革，已为其“虚拟社区”的搭建铺平了道路。

2002年，中建五局连年亏损、濒临破产倒闭。新上任的局长鲁贵卿在调研后发现，中建五局解困的关键在于企业的科学管理。

从2003年开始，中建五局制定了三阶段的发展战略：即从“扭亏脱困”、“创新发展”到“差异化竞争”，平均每3年上一个台阶。3年一个“小循环”，每一个阶段均以强化管理开始，循序渐进、螺旋式发展。在业务、市场、员工等方面同步启动转型升级。

此后数年，中建五局连续进行了10次大的专业化整合和11次重要的区域化整合，通过这21次整合重组，撤消机构60多个，逐步消灭了过去长期存在的“同城竞争”、“同质竞争”，管理层级由5级减少到3级，建成了新的扁平化组织体系，这为虚拟社区的建设打下了基础。

按照鲁贵卿归纳，建筑企业其实做的就是三件事情：接活、干活、结算收款，而每件事情又都有非常具体的各种环节。他认为，建筑企业，项目管理是企业管理的基础，成本管理是项目管理的主线，财务管理是企业管理的中心，资金管理是财务管理的核心。

针对这些关键问题，中建五局提出了“管理标准化，标准表单化，表单信息化，信息集约化”的系统建设理念；而针对上述三件事情的关键节点，信息系统依据管理要求，都有规范化和标准化的流程，以及固化的管理制度。

按照整体构思，中建五局的信息化系统建设分为了三个维度，一是项目管理全生命周期的时间维度，二是覆盖集团公司、子公司、项目公司的空间维度，三是涵盖人、财、物、人力资源等的企业管理维度。

时间、空间和管理的三个维度，成为了这个系统的骨架，而类似互联网Web2.0潮流的虚拟化社区，恰恰符合这个要求，因为他们具有相同的特点：跨距离的协同、更便捷的沟通，以及能够直达社区任何个人的信息流和清晰的流程。中建五局所有员工在信息化虚拟社区的空间都是在这三个维度的规则之内的。

从2003年到2011年，中建五局实现了36倍增长，并形成了房屋建筑、基础设施和房地产开发的三大业务板块，其扭亏脱困的过程也成为了哈佛大学的管理案例。