CDO会给CIO带来麻烦吗？

金.S.纳什/文 沈建苗/编译

CEO聘请懂行的首席数字官（CDO）运营电子商务等面向客户的战略性业务，这对CIO来说，是好消息还是坏消息？

消费者希望通过移动设备在网上观赏电影、电视、音乐及其他媒体节目，制造、零售、食品和金融服务业等行业大举招聘CDO以及类似的主管，CIO们自己的位置在哪里？不过，考虑这个问题太久，则有可能被“靠边站”。

Gartner预测，25%的公司两年后会设有CDO。雷诺仕国际猎头公司（Russell Reynolds）称，2012年，美国市场对CDO岗位的需求量增长了1/3。毫无疑问，一些CIO会谋得这份岗位。

根据Gartner介绍，约20%的CIO已经肩负起首席数字官的职责。比如说，建筑公司Brady Corp.和时装零售商巴宝莉（Burberry）的CIO最近扮演起了这样的角色。

不过在更多的情况下，来自IT之外圈子的空降CDO被坚决主张企业转型的CEO招募。他们通常向CEO报告，有权力进行人员调整并要求拨款以启动重大计划。

换言之，CDO手握大权，推动CEO想要的企业变革，但又不来自既有的组织体系——这意味着，精英CIO自以为稳操胜券的未来：战略制订和创业管理可能被夺走。Gartner的研究员戴夫.阿伦（Dave Aron）说：“你可以称之为对CIO投了不信任票。”阿伦称，许多聘请CDO的公司表示，CIO很重要，但它们显然在寻求CIO扮演不了的角色。

有望走上数字化道路不仅仅体现在企业IT，还体现在这类想法：顾客下数字订单时，将价格信息实时发送到他们的移动设备上，顾客之后可以在当地商店取货。或者像星巴克那样，将技术创新全面融入到零售体验中，正如现磨咖啡的阵阵香味弥漫于店内。抑或像百思买那样，完全扭转每况愈下的核心业务。

麻省理工学院数字商业中心的研究科学家乔治.韦斯特曼（George Westerman）表示，理想情况下，CIO应该已经铺就了数字化转型所需的技术基础，而一旦CIO缺少调整公司方向的交际手腕，CEO往往请来懂行的CDO。“CIO有合适的技能，但调整公司方向取决于良好的关系。你要让业务部门和营销负责人改变，这就要有威信。”他说。

早期对CDO的安排体现了进一步的复杂性。也就是说，CDO没有明确的职务说明，也没有任何普遍接受的标准规定CDO和CIO应如何协同工作。

2011年加盟OfficeMax任职CDO的吉姆.巴尔（Jim Barr）表示，在不同的公司，区别CDO与CIO的界线各不相同，这取决于他们的目标。他和CIO兰迪.伯迪克（Randy Burdick）商讨了几周，讨论他们与各自的团队将如何联系。伯迪克说：“我们有组织结构图，但那些只限于形式上。我们在努力消除明显的界限。”

CIO是否搞清楚在这种新环境下如何长袖善舞，将决定其地位有多重要。韦斯特曼建议：“别等着有人要求你是重要角色。”

和谐相处

陷入困境的公司招聘CDO，无异向华尔街传达了这个信号：高层领导看到了问题，而且为此采取相应的措施。比如说，近5年销售额每年下滑的OfficeMax就喜欢让巴尔与金融分析师对话。

韦斯特曼称，“数字化成熟度”很高的公司能获得诱人的经济回报。他曾与凯捷咨询公司合作，对391家公司进行了为期两年的调查。

调查发现，启动数字化项目的公司收入高出9%，市值高出12%，利润高出26%。数字化项目包括实时监控内部运营、跨信息孤岛协调企业活动以及运用技术吸引客户以获得竞争优势。

面对这样诱人的数字，谁不希望全面实现数字化？但韦斯特曼称，这不是好计划。他称，最成功的数字化转型致力于实现一两个目标。考量所有的潜在项目和投入时，应着眼于它们有助于实现那些清晰的目标。

在OfficeMax，两大目标是客户体验和网上销售。去年，公司改进了其搜索引擎，以提供更精确的结果和建议，从而缩短客户的购物过程。在搜索引擎投入运行的头个月，访客变成顾客的转化率增加了，每次访问的平均收入也随之增加，顾客对网站导航的满意度也有所提高。

巴尔还要求IT小组改变软件开发习惯，那样每年可以交付20个升级版，而不是寥寥几个。更频繁地发布软件给响应客户需求带来了更多机会，甚至可能提前满足需求。巴尔说：“我们每年有20次机会来学习、调查方向。”

因而，IT小组采用了一些敏捷方法。都向CEO报告的这对CIO和CDO搭档还一唱一和，劝说法务和财务部门改动其工作流程，以便技术方案审批起来更迅速。尤其是，伯迪克和巴尔共同说服首席财务官（CFO），改变了他衡量投资回报的视角。巴尔解释，考虑整项工作带来的全部好处更有效果，而不是证明单个项目的必要性。

一向谨慎的CFO同意了，但要求每月提交进度报告，后来放宽到每季度提交。伯迪克说：“没有什么比企业取得实际成效更让CFO高兴的了。”

在星巴克，CIO柯特.加纳（Curt Garner）和CDO亚当.布罗特曼（Adam Brotman）勤勉工作，确定了各自角色的边界和重叠。布罗特曼负责电子商务和数字消费者活动（比如移动应用程序和客户忠诚度计划）的盈亏。

加纳建立、支持和维护这些项目背后的IT系统。布罗特曼称，但几乎在各大项目开始之初，俩人就密切合作。由于办公室相邻，俩人自然养成了经常聊天和联络的习惯。加纳补充说：“我们很多时候待在对方的办公室，相互促进。”

他们立马解决了潜在的冲突。比如说，最近加大了一些移动开发工作，需要从加纳的小组调比以前调派的更多的人手。布罗特曼回忆，这个问题在周五下午到了紧要关头。周六早上，他与加纳通了电话。“他本可以对我说，我的要求太过分了。也本可以说‘我们有项计划，人手不能少。但他其实说“我信任你”，他还在财务部门面前替我说话。”

加纳补充说：“我们相互信任、相互尊重。要不然，这种数字化创新就不会有了。”

这项开发工作的成果预计年底会体现在为星巴克忠诚度计划新推出的移动功能上。

权力转移

对电子产品零售商百思买来说，因销售额和利润双双下滑，观察人士又预测后果很可怕，面临更紧张的形势。百思买的所在地报纸《明尼阿波利斯星坛报》最近刊登长文，列举了百思买面前的挑战和之前的失误，称该公司是“失落的帝国”。

商店销售额在过去4年中的3年出现了下滑，百思买的电子商务业务在与虎视眈眈的亚马逊竞争，增长速度不够快，无法缩小差距。去年百思买亏损达12亿美元。与其他零售商一样，百思买觉得全渠道购物大有前途：客户可以在传统渠道、互联网渠道和移动渠道轻松地转换，以便浏览和购买。为了实现这个目标，百思买去年3月设立了一个新的岗位：统管数字化全球营销和战略的总裁。为了填补这个数字主管职位，公司从星巴克挖来了主管数字化项目的斯蒂芬.吉列特（Stephen Gillet），那个角色的职责范围远远超出他时任的CIO岗位。

百思买的CIO宣布这一任命时，称赞吉列特取得过“巨大成就”，以及“罕见地集业务领导能力、零售转型经验以及数字和技术敏锐头脑于一身。”去年11月，吉列特在百思买向华尔街介绍其转型计划期间作了20分钟发言。

不过几个月后，新CEO带来了一项更新的转型计划，聘请了另一位数字主管。这位主管名叫斯科特.德奇斯拉格（Scott Durchslag），是擅长全球化网上运营的超级明星，之前任职Expedia Worldwide公司总裁，被挖来担任百思买全球化网上电子商务总裁，向吉列特报告。短短几周后，吉列特突然离开百思买。他受邀任职知名IT厂商赛门铁克公司的首席运营官。

一家公司一度同时有CIO、CDO和网上业务总裁，有没有造成紧张局面？德奇斯拉格坚称，百思买的所有高层领导一致同意本公司的工作重点，不过他也承认，技术主管的数量可能太多了。

他说：“在转型期，组织方面的问题越少越好。”不管怎样，在吉列特要求CEO下台数小时后，权力归德奇斯拉格统管：现在他不仅管客户忠诚度计划，还管网上业务和营销这块。

吉列特走人一个月后，CIO乔迪.戴维兹（Jody Davids）辞职。戴维斯在2010年进入百思买，之前在年收入1075亿美元的卡地纳健康集团（Cardinal Health）任职CIO。作为去年秋季高层变动的一项内容，百思买的首席行政官走人，戴维兹转而向新任CFO兼首席行政官落莎伦.麦克勒姆（Sharon McCollam）报告。

在吉列特的短暂任期内，戴维兹领导的内部IT小组扮演什么角色并不清楚。德奇斯拉格说，他打算大部分技术和人员自己搞定，不想有劳企业IT部门。他说：“企业IT负责对内，我负责对外。”

现在，所有重要的IT开支请求进入下一环节之前都要经由德奇斯拉格审批，所以“他能看清这些开支项目对整个公司的工作重点有何帮助。”要是开支请求的确能清除这个障碍，就上报到麦克勒姆。德奇斯拉格说：“我和莎伦将是合作伙伴。”

Gartner的阿伦说，高层变动在数字化转型期司空见惯，这时候CIO可能地位不保。有的CIO一心想着“死守”，试图确保各方面四平八稳，这段期间特别危险。着眼于战略的CDO可能会对CIO构成威胁。他建议，所以CIO要决定是与数字主管并肩工作，还是处在对方的阴影下。

雷诺仕猎头公司预测，由于在综合管理、业务运营、创造收入和技术战略方面颇有一套，CDO可能会成为CEO的接班人。鲜有人认为CIO会成为接班人，哪怕是最优秀的CIO。

开辟新天地

有的CIO备受冷落，或者担心自己对数字化转型起不到多大帮助，光怨天尤人无济于事。韦斯特曼说：“克服消极的心态。虽说你没有当上CDO，但不是说没有用武之地了。”

毕竟，CIO熟悉公司的所有系统和流程，还熟悉资金如何流转——这些是重要信息。与首席数字官合作时，CIO就能开辟新天地。

加纳和布罗特曼与每日特惠网站LivingSocial进行了合作，成功地开展了一项星巴克促销活动，效果特别好。去年9月为期一天的优惠活动让顾客只需花5美元，就能获得价值10美元的星巴克电子代金券。加纳称，消费者共买了150万张代金券，因而成为对LivingSocial来说规模最大的促销活动。

他和布罗特曼布置了一间战略决策室（war room），密切关注活动效果。大屏幕显示的仪表板上面有衡量客户活动的指标，还有可能影响在starbucks.com注册新代金券的任何技术故障。

OfficeMax正考虑自己的开创性举动。巴尔称，比如说，该公司希望在网上提供品种更广泛的产品，其中一些将由制造商或分销商直接运交零售商，而不走OfficeMax现有的供应链。

这需要改变后端财务系统和订单履行系统。他表示，这是“无尽头过道”（endless aisle）概念的一部分，旨在满足更多的客户需求。OfficeMax还可能与本地供应商（如网站承包商）合作，向小公司提供服务。

韦斯特曼称，如果CIO在考虑增强自身的能力和声誉，那么帮助公司尝试新想法至关重要。他举了法国黄页PagesJaunes这个例子，其CEO在几年前告诉员工，他们不再编制厚厚的纸质黄页簿。

相反，他们准备致力于把小公司与本地客户联系起来。这家公司从事咨询服务，帮助小企业建网站，进行搜索引擎优化以及开发移动应用程序——新的CIO参与其中。

坦然面对威胁

百思买通过配备了光纤骨干网和Wi-Fi 的“联网”商店，大胆涉足新领域，那样顾客就能试一试完全可以使用的手机、平板电脑及其他电子产品。训练有素的销售人员回答顾客提出的问题，帮助设置新设备，并且提供后续支持，这一切全免费。

主管联网商店的副总裁乔希.威尔（Josh Will）表示，转型期的一个关键目标是成为备受信赖的、客观公正的信息来源，提供相互竞争的、眼花缭乱的产品方面的信息。

德奇斯拉格表示，企业转型要求主管们设想如何从旧公司的废墟中发掘（或从头开始创建）一家有点陌生的新公司。“需要洞察未来的本领，”至于一些CIO是否具有这个本领，他并不确定。

CIO爬到IT部门的最高位置，通常是因为他知道如何管理风险，“并且防止冲突”，他说。“这本质上是防守型的，从错误中汲取教训，让人们非常关注过去。”走数字化道路，并由CDO负责，“这不一定是威胁。这也可能是一条职业道路。”德奇斯拉格说，但是这仅仅针对于打破历史模式的CIO。