企业全面预算管理存在的问题及对策研究

张晓琴

全面预算管理以企业的战略目标为导向，企业通过制定和实施全面预算管理制度，能够有效地控制和约束企业的各项经营管理活动，为内部控制的成功提供合理保证。

一、全面预算管理的内涵和意义

全面预算管理是现代企业管理的一种重要内控方法， 财政部在印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，明确界定了全面预算管理的内涵。该意见指出全面预算管理在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地组织和协调企业的各种经济资源，有利于提升企业的战略管理能力，提高企业的管理水平，有效地组织和协调企业的生产经营活动，进而促进资源的合理配置，增加收益和节约成本，为监控和考核提供有力的依据，确保企业实现价值最大化的目标。

二、企业全面预算管理实施中存在的问题

第一，预算管理没有以企业短期、长期战略发展目标为导向。

企业所实施的所有活动都是围绕着企业战略管理目标进行的，全面预算管理是企业规划体系中不可或缺的一部分，它以企业管理的战略目标为导向，为战略管理目标的实现提供有力的保障。但目前我国绝大多数企业没有以战略目标为导向，企业难以通过全面预算管理使企业的战略目标量化和固化。预算管理由于缺乏战略指引，导致各期预算衔接不紧密，短期目标与长期发展战略不协调，预算管理的制定和实施难以保障战略目标的最终实现，容易引发短期行为。

第二，预算管理与外部市场形势相脱离。

全面预算管理在实施时通常是以销售为起点编制的，采购、生产等活动的预算都是建立在销售预算基础上完成的。很多企业在预算编制以前未能对外部市场环境进行充分的调研与预测，导致整个预算指标体系脱离实际的市场需求，难以被市场所接受，企业的其他生产经营活动也会因此偏离市场的要求，从而造成企业的预算难以有效地执行。预算管理未能以外部市场形势为导向还会导致预算指标缺乏弹性，对市场的应变性能差，预算管理难以适应复杂多变的外部环境。

第三，预算编制没有全员参与。

全面预算管理贯穿于企业所有的生产经营活动，由于企业部门的分工和职责不同，部门间存在着信息不对称，因此预算的编制需要部门间有效的沟通和全员的参与。然而，我国很多企业对全面预算管理认识不足，单纯的认为全面预算就是财务部门的职责，应当由财务部门独立完成。财务部门只依靠历史数据，而不与企业各部门相互沟通和配合就编制财务预算，势必会导致预算不符合企业的实际情况，不仅会使预算流于形式，而且也会引发部门间与员工间的矛盾。

第四，预算编制内容覆盖不全面。

全面预算管理贯穿于企业所有的生产经营活动，其对象应当是全方位的。然而，我国大部分企业全面预算管理制度没有覆盖到企业经营管理的所有环节，企业的经营、投资、财务等各项经济活动、企业的人、财、物各个方面以及供、产、销各个环节没有全部纳入预算管理，无法明晰各环节涉及到的相关责任人的职责，致使企业部分活动没有得到有效控制和监督。预算管理制度的不完善，导致全面预算不能全方位的指导和控制企业的经济行为。

第五，预算管理执行力度差。

由于我国很多企业的高层管理者对全面预算管理重视度不够、员工也缺乏认知，没有认识到全面预算管理应当是刚性的，部门和员工并没有严格贯彻执行全面预算管理制度。全面预算管理在执行的过程中，经常出现执行不到位或者随意调整的情况，甚至有些部门和员工无视全面预算管理的存在，完全不执行全面预算管理制度，导致全面预算管理制度形同虚设，预算管理工作执行严重受阻。

第六，预算考核体系不健全。

我国很多企业都建立了全面预算制度，但全面预算管理执行不到位，也没有建立起与之相应的约束激励机制，没有将员工的责权利与预算的考核结果有机的结合起来，导致预算执行者没有压力和动力完成预算管理目标，最终使预算管理流于形式，严重影响了全面预算管理的实施效果。从外，大多数企业没有重视预算的反馈工作，没有及时分析预算产生偏差的原因，没有根据实际情况不断改进和完善预算指标，最终导致预算体系偏离企业的现实水平，难以发挥预算管理应有的促进作用。

三、完善企业全面预算管理的对策

第一，建立以企业战略为导向的全面预算管理体系。

全面预算管理是落实企业发展战略的有效手段，企业应当树立以企业战略为导向的预算管理新理念， 努力协调好长期战略和短期战略的关系，传达战略思想。企业可以利用全面预算管理细分战略目标，将企业的长期战略目标转化为短期目标，然后再将短期目标落实为各部门、各岗位以及个人的目标，使企业战略得到很好地落实，为实现企业长期发展战略、增加企业价值、提升企业的核心竞争力打下坚实的基础。

第二，建立以市场形势为指引的全面预算管理体系。

企业实施全面预算管理要以市场形势为指引，脱离了市场形式的预算管理就犹如纸上谈兵，毫无意义。在实施全面预算前必须对外部市场做好充分的调研与预测，努力做好销售预算，并把销售预算作为采购、生产、销售等其他预算的编制起点，共同建立起一个能够满足市场需求、能够适应市场变化的全面预算管理体系，提高企业的经营管理水平和效率，促进资源的合理配置，最终使企业的全面预算管理能够适应复杂多变的市场环境，促进企业战略发展目标的实现。

第三，完善全面预算管理体系。

企业应当提高员工对全面预算管理的认识，强化全面预算管理的观念，让员工充分认识到全面预算管理应当是“全过程、全方位及全员参与”的预算管理。全面预算管理的实施必须明确各部门的责任，部门间要加强沟通和配合，所有的部门、所有人员都要参与预算的制定，分工明确、业务归口管理、指标归口负责。预算管理要覆盖企业所有的经营管理环节，并且预算的编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，经过多次沟通和综合平衡，最终将总体目标分解为各部门接受的预算指标，减少部门间的矛盾和冲突，确保各部门的经济活动协调一致。

第四，加大全面预算管理的实施力度。

全面预算管理应当是刚性的，企业必须加大全面预算管理的实施力度。全面预算管理制度一经制定，各部门和人员必须坚决贯彻执行，尽全力落实全面预算管理指定的目标，并且企业还必须加强对全面预算管理执行过程的控制和监督，有效地约束部门和员工的行为，保障全面预算管理的实施效果。此外，企业还应当细化预算执行的操作流程，严格执行预算过程中的申请、审批、超预算控制等制度，杜绝随意更改预算制度的行为。

第五，建立与预算管理挂钩的激励约束机制。

企业应当建立与全面预算管理密切结合的约束激励机制，对企业战略以及预算期内生产经营目标的细化和量化，进而明确各级预算责任主体应当承担的经济责任，将权责利有机地结合起来，一方面对于没有完成预算指标的部门和人员要给予处罚，另一方面对于超额完成指标的部门和人员要给予奖励，有效控制和约束部门和员工的行为，并且充分调动部门和员工的积极性。企业还要做好预算执行情况的反馈工作，通过计划指标与实际完成的情况进行对比，企业可以找出存在差异的原因，进而采取相应的改进措施。

四、结语

全面预算管理作为一种能够保证企业战略目标实现的现代企业管理工具，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在内部控制中发挥的核心作用日益凸显。全面预算管理是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，企业应当做好预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，让企业的全面预算管理更好地为企业的战略发展服务。

（作者单位：中国石油集团川庆钻探工程有限公司钻采工程技术研究院财务资产部）