基于标准化汽车工厂的精益规划管理

李戎

（上海大众汽车有限公司，上海201805）

基于标准化汽车工厂的精益规划管理

李戎

（上海大众汽车有限公司，上海201805）

标准化汽车工厂的建设是一项庞大的工程，精益规划管理在其中起到了重要的作用。首先，通过对工艺车间进行科学布局、使用数字化规划工具和整体化能源管理为工厂的高效运作提供了前提条件；其次，在原有项目经验上，对新工厂的组织架构和汇报机制进行完善，为项目的顺利进行形成了坚实后盾；另外，为了弥补新工厂技术先进、员工经验不足的情况，开展了多种方式联合培训，为工厂的未来发展培养专业技术及管理人才。自2010年标准化工厂的精益规划管理实行以来，其成果得到了各方的广泛肯定，为企业实现产能提升提供了有力的保证。

精益规划标准化汽车工厂数字化工厂产能提升

1 前言

规划工作是汽车制造行业中的重要内容，是将产品设计转化为满足质量要求的汽车产品的过程，包括了对工厂、工艺及生产设备的规划。

我们的规划工作经过多年的发展实践形成了“精益规划”的管理理念：最大化经济效益、最大化生产效率和最小化环境影响，以满足并实现公司战略发展为前提，以产品、生产的可持续发展为目标。

2 标准化汽车工厂的精益规划管理

2.1 新建标准化工厂，应对激烈市场竞争

经过近30年的发展，上海大众汽车有限公司目前已拥有4个整车生产基地，规划产能从1984年建立最初的年产量1 700辆，到2011年超过了110万辆。然而，随着我国汽车工业的迅猛发展，其市场竞争越来越激烈。上海大众的产品规划已经由最初“几年规划一个新产品”发展至今“一年中同时规划几个新产品”。现有工厂已经无法应对愈发激烈的市场竞争及满足日益增长的市场需求。

面临这样的机遇与挑战，上海大众决定紧紧抓住国家“进一步提升长江三角洲地区整体实力和国际竞争力”重大决策所带来的机遇，积极优化生产布局，进一步发挥上海大众在制造技术和产品方面的优势。整合上海汽车集团内部生产基地资源，以上海大众仪征分公司的生产基地为建造基础，以德国大众集团标准化工厂为方案基础，建设上海大众仪征分公司[1]。建成后的仪征生产基地成为全球第二座德国大众集团标准化工厂（第一座为2010年建成的位于美国Chattanooga的大众工厂），同时也是上海大众在上海之外中国最大的生产基地，规划年产30万辆整车，生产能力也从美国Chattanooga大众工厂15万辆/年迅速提升到30万辆/年。

2.2 进一步精益规划管理，为未来发展提供基础

在“质量是上海大众的生命”思想的指导下，上海大众汽车的高品质、高标准在客户中获得了良好的口碑。2011年更是获得上海市质量评审方面的最高奖项“上海市市长质量奖”，成为当年获得此项荣誉的唯一企业。然而在保证质量与标准的同时，在应对市场的快速变化要求上就产生了不足。随着工厂产能的不断提高、计划投产的汽车项目数量不断增加，面临如下问题：

（1）工厂建设周期长、投资大，整体管理难度大：汽车工厂的建设是一项庞大的工程，从项目立项到工厂顺利投产，前后时间跨度超过2年。在目前整个汽车行业产能快速扩张的大环境下，谁能以最高效的管理方式实现工厂资源整合、推进项目进度，谁就在激烈的竞争中处于领先地位。这就需要完善前期工厂规划、尽可能降低投入、缩短建设周期，从人员管理到技术创先，从生产管理到能耗优化，处处彰显科学管理的思想。

（2）组织架构冗繁，发现和解决问题的时间长：工厂建设涉及部门众多、参与人员繁杂。在产品项目的实施过程中容易出现责任空白区或是重叠区；对于问题的发现及处理反应周期过长，部门之间缺乏有效的沟通交流，影响项目整体进度。因此，有必要完善现有的组织架构，高效快捷地服务于新工厂建设。

（3）新工厂技术先进，员工经验不足：新工厂投产落成后，后续生产的运作、管理需要大量的人员参与，员工素质的高低将直接影响到产品质量的优劣，继而影响公司在整个汽车行业的竞争力。目前不论是具有丰富经验的管理人员还是现场技术人员都严重匮乏。同时，仪征当地招聘的新进员工又缺少在汽车行业工作的经验。为使新工厂能够尽快地正常运作，建立长效、系统的培训机制迫在眉睫。

3 精益规划管理在仪征项目中的应用

上海大众本着“精益化、敏捷化、柔性化、模块化、高质量及绿色环保”的方针，坚持“追求卓越，永争第一”的企业文化，以满足并实现公司战略发展为前提，以产品、生产可持续发展为目标，进行仪征标准化工厂的产品项目、土建基础设施，以及冲压、车身、油漆和总装四大车间工艺的精益规划管理。

3.1 精益规划标准化工厂，实现科学管理

作为第一个采用德国大众的标准化方案进行布局的上海大众工厂，仪征项目在工艺上也结合了上海大众的自身经验，采用并创造了众多先进性。将上海大众以“追求卓越，永争第一”为核心价值观的卓越文化充分体现，实现精益规划。

仪征标准化工厂需要新建冲压车间、车身车间、油漆车间、总装车间、办公生活楼、技术中心、车体分配中心、出厂检测站（Pre Delivery Inspection，PDI）、装车发运棚、零部件配送中心，以及相关配套的冷冻站、空压站、废水处理站、生产消防水泵房、油库、门卫等单体。仪征项目作为全新的生产基地，将投资建设冲压线、车身焊接线、油漆线、总装线等工艺设备。

与以往工厂在上海受制于建设场地的布局方案相比，标准化工厂的布局则处处体现出了“以生产效率为先”的精益规划特点，形成了仪征工厂全面精益规划管理的物质条件。

3.1.1 科学化车间布局

冲压、车身、油漆、总装四大车间因各自工艺流程相对稳定，形成了科学合理化布局方案。按照车间和各单体之间相互位置关系来看，车间之间平面布局形成了自东向西的生产物流：零部件从东侧进入工厂，中间部分为主要生产区域，四大车间的位置关系使得输送线的管理更为合理。各车间的质量控制点集中分布，在技术中心的位置附近形成了一片质量控制的中心区域，有利于更好地控制质量。生产的产品车从总装下线后，直接由西进入PDI报交。报交后进入整车发运中心，通过西侧大门向各地区发运。工厂中部的人行天桥将东西向的物流与南北向的人流完全分开，形成了清晰的人车分流，确保整个工厂的物流效率与安全管理。整个厂区布局合理，物流顺畅，生产质量控制佳，生产效率高。

值得一提的是，仪征项目引入了全新的首批量仓库和总装准备车间概念，合理安排物流及零部件排序组织上线，使得生产管理更为高效。为每分钟下线一辆车的产能要求提供了物流保证，也使得仪征工厂成为德国大众全球唯一在试生产阶段就实现利用所有批量生产设备和夹具生产的工厂。

3.1.2 数字化规划工具

仪征项目首次全面采用了“工艺规划平台”，这项由上海大众设计和实施的管理工具突破了传统的靠经验进行规划的局限，能够满足新车多品种混线生产、产品快速上市这一要求。该平台利用计算机模型，通过建立针对新车制造的生产系统的数字模型进行模拟仿真，对生产制造过程和生产设备配置方案进行验证和优化。这使新车生产系统的设计方案更加合理，对车间及其内在设施设备的设计、建造和维护各个过程的相关数据定义得更加明确精细，从而优化了从工厂设计建造到规划制造的整个流程，实现了精益化管理[2]。数字化平台的实施确保了整体规划时间短，建造工厂工艺设计优，设备利用率高，工厂运行状态稳定，产品质量可靠。这也使仪征工厂成为了上海大众名副其实的标杆工厂，而上海大众也成为了国内第一家掌握新车投产全数字化设计和实施管理技术的整车生产厂家。该项成果在2011年获得了中国机械行业企业管理现代化创新成果一等奖。

3.1.3 整体化能源管理

作为一个肩负社会责任的企业，上海大众对资源和环境的持续发展负有不可推卸的责任。在项目规划时，充分考虑到保护资源和环境，降低能耗，节约资源，降低企业生产成本，把企业生产经营的经济效益和社会效益结合起来，缓解城市尤其是工业企业集中的城市经济发展与环境污染的矛盾，实现可持续发展。

仪征工厂全面运用节能新技术来实现能源管理，从源头上杜绝能效水平低的设备。采用先进的节能降耗的技术措施，降低了企业的能源成本。如：蒸汽凝结水余热回收利用系统，总装车间转轮余热、余冷回收空调箱系统，车身车间静电除尘废气排放系统等等[3]。仪征工厂秉承了大众集团标准，其中多项节能降耗技术是首次在上海大众使用，整体建筑能耗较同规模的安亭工厂大幅度下降。

综上所述，仪征标准化工厂在整体管理新思路上体现了“精益规划”的建厂方针，为物流顺畅、生产效率及生产质量控制提供了有效的前提保障。同时，工厂充分实现了产能扩张和资源整合的目的，建设周期及费用成本也得到了有效优化。

3.2 完善组织架构，优化汇报机制

精益规划管理的基础是建立在有效的组织架构上。其实现方式是运用完善改进的管理交流方式来促进项目团队各成员的协同工作，高质量地推进项目进度。

为确保标准化工厂的项目质量、安全、投资和进度等方面的目标，在标准化工厂项目实施阶段，除了原有的工厂规划人员外，还特别设置了项目现场管理团队。项目现场管理团队由工厂规划科牵头，多部门共同参与，提前介入、主动参与、强化协调、加强组织领导、推进工作节奏，全力推进仪征标准化工厂建设项目设计等前期工作。

在原有上海大众的工作方式上，针对新工厂产品项目汇报体制，进行了一系列的改进，优化了各类会议的汇报方式与反应实施。

（1）专业小组会议。按照项目需要，设立了动力、底盘、车身、饰件、电器等5个专业小组和1个应急小组，负责新产品的技术分析和解决方案的制定，推动跨部门的合作。专业小组负责人由相关部门抽调最得力人员担任，对每个零件进行分工负责，小组成员则由研发、工厂、质保等部门人员及外部的供应商共同组成。召开专业小组会议时，各小组进行问题的分析协调、措施制定、落实跟踪及问题汇报，使产品遇到的问题得到更具针对性的分析，促进整改措施的尽快实施。

（2）项目例会。每周安排一次项目组层面的例会，并要求所有项目相关部门到场。针对每周项目上发生的问题进行面对面的沟通，以推动问题的解决；共同交流、布置下一周项目上的工作任务，预警可能会发生的问题。

（3）样板车间会议。在项目特定节点开始后，每三周进行一次样板车间汇报会。由起步小组牵头，各部门项目组成员包括各专业小组成员向公司执管会最高层技术主管通报项目开展情况。对未能解决的问题进行升级，使得技术领导对产品进行全面掌控，做出决策，安排项目后续工作。

改进后的组织机构与汇报机制在项目的实施过程中避免了出现责任空白区，并有效减少了责任重叠区，有助于各部门员工的参与。对于问题的发现，增强各部门之间有效的沟通交流，从而及时应对并解决问题，保证项目整体进度。

3.3 建立培训体系，多种方式联合培养人才

人才是公司长远发展的根本，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。新工厂的建设和投产需要大批优秀的员工参与，对于人员素质的要求也日益凸显。因此，建立完整、系统的员工培训体系是提高员工整体素质、确保项目顺利实施的必要途径。

3.3.1 设立培训基地，制定培训计划

员工是上海大众的第一资本，上海大众历来注重员工培训工作，对各个层次的员工制定相应的培训计划，提高员工自身素养。

按照德国大众集团最新标准、结合仪征工厂的特点，仪征工厂特别设立了培训中心，对员工进行全方位的培训。同时，培训中心还拥有德国大众标准的基础培训和精益生产培训工场。借鉴德国先进的培训理念，快速提升员工技术和管理能力，全面推广精益理念，进而保障企业的可持续发展[4]。

3.3.2 开展校企合作，多种方式联合培养

除了建立培训中心外，上海大众还开展校企合作，注重未来人才的培养。在仪征项目启动之初，上海大众就与仪征周边的职业教育学校建立了校企合作关系，引入德国双元制职业教育模式，直接为上海大众仪征工厂培养符合上海大众要求的专业技能人才。

同时公司启动青年优秀人才培训计划。在新进员工中间通过层层选拔，挑选出一批优秀的现场技术人员，分赴安亭、南京生产基地进行生产实习，使新员工迅速掌握技术要点，能更快、更好地投入到新工厂的起步生产中去。从新工厂开始运作至今，已累计派遣各类优秀员工外出培训实习约1 000人次。

3.3.3 发挥平台作用，带动周边培训事业

仪征工厂培训中心的落成，不但为工厂日后的发展提供了有力条件，也将为仪征及周边地区培育汽车专业人才做出贡献。带动周边汽车产业园的培训事业，培养出更多高素质的优秀员工，提升汽车产业链的整体素质，为大众品牌的可持续发展源源不断地提供人才支持。出色完成了胡茂元董事长提出的超前谋划，进一步做好人才引进和岗前培训工作，为整车项目的顺利投产提供保障的要求。

4 精益规划管理的效果

4.1 工厂项目进度大幅提前

自2010年基于标准化汽车工厂的精益规划管理实行以来，仪征工厂组织机构得到了完善，工作任务的职责与分工得到了明确，应对问题快速反应的能力持续加强，使得仪征整车工厂的项目的投产进度较原计划提前了整整4个月，土建进度为全球汽车工厂之首。这一切都为企业提早实现产能提升、抢占市场提供了有力的保证。

4.2 企业经济效益提高

仪征标准化工厂建成后，上海大众汽车产能较2011年提高了30%。更重要的是，得益于标准化工厂合理的车间布局及高效的能源管理，仪征工厂建设以及生产制造的能源消耗较以往大幅度减少，运营成本得到了大幅度降低。据上海大众综合规划科和上海市机电设计研究院测算，仪征工厂的建筑能耗较上海大众同等规模的安亭工厂有明显下降。按单车能耗计下降约27%，按整体能源计则下降约10%，是目前上海大众最节能的工厂。与国内主要的整车制造企业相比，各项指标水平均名列前茅。更主要的是，仪征工厂为上海大众提升产能的同时降低了工厂的运营成本，为企业经济效益带来了巨大的贡献。

4.3 社会效益显著

仪征工厂的建成直接提供了约4 000个工作岗位，近2年来培养的专业工程师、技术管理人员等常驻仪征工厂达400人。管理系统的培训体系提高了仪征分公司员工的整体素质，也带动江苏仪征汽车园的零部件企业、物流企业以及相关服务业的人才培养，提升了汽车产业链的整体素质。在标准化工厂项目顺利实施的同时，也拉动了上、下游产业的发展，推进了研发、销售、制造、服务乃至供应链系统的完整和业务链的进一步成熟，为所配套的整车业务发展模式创造了新的机遇，拉动了当地经济和GDP的增长，进一步提升了长江三角洲地区整体实力和国际竞争力。

5 结论

精益规划管理在标准化汽车工厂的建设起到了重要的作用。通过工艺车间的科学布局、数字化规划工具、整体化能源管理等方法实现了精益规划，促成了项目的顺利进行，为工厂的未来发展培养了专业技术及管理人才。

自2010年标准化工厂的精益规划管理实行以来，其成果得到了各方的广泛肯定，为企业实现产能提升提供了有力的保证；在未来的工厂项目及汽车产品项目中具有推广价值。

1上海机电设计研究院．上海大众汽车有限公司仪征分公司年产30万辆乘用车项目申请报告[R]．上海，2011．

2陈捷，石庆宗．基于数字化工厂的新车投产精益化管理及实践[G]//第十八届中国机械行业企业管理现代化创新成果汇编．北京，2011．

3南京工程咨询中心．上海大众汽车有限公司仪征分公司年产30万辆乘用车项目节能评估报告书[R]，南京，2010．

4仪征汽车工业园．上海大众仪征工厂培训中心正式启用[N]．扬州：扬州日报，2012-5-19．

Management of Lean Planning for Global Standard Car Factory

Li Rong
（Shanghai Volkswagen Automotive Corporation Ltd.,Shanghai 201805,China）

The construction of a global standard car factory is a massive project,in which lean planning management plays an important role.Firstly,it offers the premise of an efficient operation by scientific workshops arrangement,digital planning tools and integrative energy management.Secondly,it makes a solid base for smooth working by optimizing current organization and reporting system.Last but not least, several training programs are set up to eliminate the gap between high technology and inexperienced workers,cultivating professional technical and management personnel as well.The Management of lean planning for a global standard car factory of Shanghai Volkswagen in Yizheng has achieved widely compliment since 2010 and it guarantees the capacity increase of Shanghai Volkswagen.

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10.3969/j.issn.1671-0614.2013.03.012

来稿日期：2013-06-20

李戎（1974-），男，工程师，主要研究方向为项目管理、机械设计和制造。