应用战略管理会计方法探讨高职院校核心竞争力的培育

唐 琨

一、平衡计分卡与高职院校核心竞争力

平衡计分卡是一个包括财务、顾客、内部经营过程、员工的学习与成长等方面的绩效评估指标的战略绩效管理框架，通过四个指标体系之间的因果关系，来监控组织未来增长所需的无形资产的获取和组织能力的培育过程，并对其进行管理。这个框架中的一些指标综合反映了组织与环境、过去与未来、成果与动因等方面的平衡。

高职院校核心竞争力的含义将核心竞争力的概念引入高职教育，给高职院校的发展带来了契机。高职院校核心竞争力是指一所高职院校在其发展过程中长期培育和积淀而成的，与其他职院相比更具有难以被模仿和替代的一种基础性能力，通过知识管理、资源整合、管理机制所形成的独具特色的制度体系、能力体系和文化体系，能为其在教育市场竞争中带来持续竞争优势和刨新发展的源动力。高职院校的核心竞争力是高职院校在发展与改革过程中，院校文化的积累，是高职院校内在本质的外在体现，是高职院校所拥有的硬实力与软实力的综合体系。其主要包括：一是生产能力：高职院校核心竞争力培育的基石。生产能力是高职院校的硬核心竞争力，也是高职院校核心竞争力培育和形成的基础。具体来说，高职院校生产力包括人才生产能力、学术（技能）生产能力和社会服务生产能力。二是管理能力：高职院校核心竞争力培育的保障。管理能力是高职院校核心竞争力培育的根本，处于中枢地位，发挥着合理配置资源，优化学校运行，激发创新动力的作用，为高职院校核心竞争力的培育和形成提供发展方向、精神动力和激励约束功能。三是文化能力：高职院校核心竞争力培育的关键。文化能力是高职院校核心竞争力培育的关键，处于核心地位，发挥着综合集成、融合能量、转化提升价值、汇聚特色优势的关键作用，将高职院校各种要素资源融合转换成高素质的人才，高水平的技能成果、高价值的社会服务等产品形式，进而实现学校培育人才、发展文化、科技、教育、提供智力支持的社会价值，科学研究和技术成果转化为创造物质财富的经济价值。

二、应用平衡记分卡方法进行客户价值取向分析

应用平衡记分卡方法进行高职院校客户价值取向分析的主要原因是：(1)核心竞争力的根本标志是竞争对手难以模仿。以往高职院校在市场竞争中取胜所需的要素组合如办学投入、教师队伍等较易被竞争对手复制，而客户资源是每个学校所特有的，是其他竞争对手难以模仿的，稳定良好的客户关系以及高度的客户忠诚可以为高职院校持续创造价值。(2)随着高等职业教育的进一步发展，竞争将日益激烈，且教育业属于服务性行业，与生产企业生产、技术、规模效益等取得竞争优势不同，对高职院校而言“得客户者得天下＂，有效的战略流程实施才是高职院校在竞争中取胜的决定性因素。(3)客户是高职院校最重要的无形资产，在教育价值链中处于核心地位。高等职业教育市场的竞争实质上是对客户资源的竞争。近年来，随着教育市场竞争日趋激烈以及同质化现象日益严重，造成包括学生、用人单位等在内的客户的分流，越来越多的高职院校意识到强化客户关系对自身长远发展的重要作用。

一般而言，竞争战略可概括为总成本降低、质量领先和差异化三方面。在全国高职教育蓬勃发展的环境下，高职院校的价值取向应该是“追求质量，注重内涵，办出特色，树立品牌”，即在提高人才培养质量、提升职业教育内涵的同时，以特色专业和特色项目形成高职品牌。不管是人才培养质量提升还是职业教育内涵建设，或是高职特色项目开发，都与客户价值主张息息相关。因此，不同于企业中以财务为基点的平衡计分卡体系，客户（学生和用人单位）视角将成为高职院校平衡计分卡的逻辑起点。市场环境中，政府、家长、学生、企业（用人单位）、教职工和社会公众构成了高职院校主要的利益相关者，他们为高职院校办学提供资源。高职院校若要从利益相关者中获取办学资源，需要弄清楚为了获取资源，学校应当向资源提供者展示和回报什么。鉴于学费收入是高职院校办学经费中的重要部分，招生规模直接关系着学校的办学效益，而家长是学生学费的提供者，因此，要使学生（家长）选择某一学校某一专业，学校应当能够清晰回答：我们能向学生（家长）提供什么样的价值？笔者认为，掌握必要的知识和技能，得到全面、健康的发展，并为将来就业做好充分准备，是学生接受高等职业教育期望获得的价值。作为一种人力资本投资，学生（家长）在选择院校、专业之前，会自觉或不自觉地进行人力资本的投入—效益分析，并且期望同等投入情况下可以获得更多的成效。因此，学校现有的师资水平、教育质量以及就业的预期状况等，都是学生（家长）进行人力资本投入成效分析考虑的因素，即学生（家长）视角的高职教育价值主张。各国职业教育经验和研究均表明，企业不仅是职业教育人才培养的接收者，而且是资源提供者。职业教育需要从企业获取设施、人才、资金等教育资源，并通过校企合作提高人才培养质量来为企业提升和提供价值。但是，企业参与性不高是普遍的现实情况。因此，为了获取企业资源，学校还应当考虑：我们应向企业回报什么，从而能够获取更多的企业资源？适合企业需要的、满意的各类人才，是高职院校向企业提供的核心产品，此外，还可以提供诸如技术服务、员工培训等衍生产品，以使企业获得更大的价值。政府向高职院校提供教育资源的目的是为了促进国民素质的提高，从而推动经济和社会和谐发展。目前，政府根据招生规模按学生人均拨给办学经费，这部分资源供给与学校办学规模相关。另外，政府还设置了各类专项资金用于学校的专项建设，如示范院校建设、重点专业建设、重点课程、重点实践教学基地等等。除了办学经费之外，政府资源还包括各种倾斜性政策。在此，学校应当考虑的是：要想从政府中分配到更多的资源，学校应要向政府展示什么？就政府而言，高职院校除了培养高技能人才为区域经济社会发展提供人才支撑之外，还应当通过技术服务、社会服务以承担更多的社会责任。

三、高职院校核心竞争力的培育与提升的实现途径

1.确立高职院校主体风格的独特办学理念是一所高职院校的灵魂和精神资产，体现高职院校的主体风格与独特文化，反映了高职院校发展的侧重点和特色

在办学理念确立的过程中，要通过形成高职院校的主体风格来确定高职院校的本质内涵，展现高职院校自身的独特优势。要树立客户意识，以客户需求为导向，即将学生、考生及家长、教职员工、用人单位、社会公众等作为服务对象，为他们提供满意的产品和服务。

2.师资队伍建设是高职生产能力的保障

高职院校教师随着产业结构的变化，专业设置不断调整，要求教师的专业结构也做出相应调整。由于专业覆盖面较宽，高等职业教育中对教师的专业教学能力要求更为复杂。具体体现在：首先，一个教师应该胜任本专业中的多门课程；在教学中做到理论与实践相结合。其次，由于高等职业教育的培养目标基本上定位在生产第一线的实用型人才，因此，教师本身应具有很强的专业应用能力，或称之为专业实施能力。因此高职师资队伍的建设分三方面：首先是吸引国内外优秀人才加盟到职业教育师资队伍中来，是师资队伍建设的重要内容。其次是对在职教师的培养是高职学院师资队伍建设的根本任务。第三是聘用社会专业人才。外聘教师是职业教育不可缺少的师资队伍的组成部分，也是缓解目前“双师型”教师数量不足的有效办法之一。

3.加强校企合作，共建生产性实训基地

在互利合作中提升高职院校的生产与服务能力。学院每个专业均应与企业建立比较稳定的、紧密合作关系，开展各项教学活动。深化与用人单位的合作，积极开展“工学结合”及“双师型”教师队伍的培养，从企业聘请兼职教师，这不仅有利于弥补“双师型”教师的不足，而且有利于降低办学成本，特别是”有利于带来业界的最新动态、新的技术和知识，乃至新的思维方式，激发学生的学习欲望，增强教与学的针对性，提高人才培养质量。

4.管理团队的综合素质及其合力

高职院校的管理团队既包括校级管理者，也包括中层管理者，如各院、系、部的管理者。两部分管理者形成高职院校的管理团队。两部分管理者只有形成合力，才能形成真正的团队，才能产生高度的竞争力。管理团队是否具有竞争力的重要表现在于能否形成合力，而不是“离心力”。校级管理者根据学校的环境、发展规划制定的战略，如果管理集体不能很好地理解并创造性地贯彻落实，再好的规划、战略，也只是纸上谈兵、画饼充饥，没有丝毫的意义。

5.科学地进行专业设置

高职院校的专业建设和独具特色的培养模式的确立是带动整个学校有序、健康发展的基础。一所高职院校的专业结构和人才培养模式就是院校的核心竞争力的重要因素。实际上，一所高职院校要办出质量、办出特色，科学合理的专业结构和人才培养模式是其应追求的目标。那么在专业设置上，首先要明确的是高等职业教育的类型特色。高职院校应当以社会需求为导向来设置专业，围绕地方或行业经济科技发展的需求开展专业教学改革，培养目标要突出职业技术教育的特征。其次是必须加强市场调研，了解市场和客户需求。第三是高职院校在其目标市场的选择与确定（即专业设置的动态调整与整合）过程中，应兼顾行业发展的需求，保持和完善行业特色。

6.发挥校园文化的合力作用

校园文化是指高校通过校园内主体（教师和学生）的直接参与，在一定组织基础上运用现有的文化设施和文化政策，开展丰富多彩的校园文化活动，形成一定的文化环境，倡导一定的文化观念，营造特有的校园文化精神和校园风气。在校园文化活动的展开过程中，应特别注意强化社会实践环节，让大学生参与到社会文化活动中，把握社会的发展和时代精神。

7.创新价值拓展高职发展空间

随着政府对职业教育的关注和职业教育的变革，特别是社会经济建设的发展需要，出现了半工半读、工学结合、订单培养等多种形式的办学模式，很多职业院校创造了自己的新价值空间。创新几乎涉及学校竞争力的一切方面，但最重要的是专业和课程创新、组织与管理创新、学校文化创新等三个层面。专业与课程创新处于教育创新的浅表层次，但它们与人才培养质量直接相关，也是最能直观地体现创新效果的层面。一个具有核心竞争力的学校，它的这种力量一定会通过辐射作用在毕业生或服务领域体现出来，而这没有专业和课程创新作为中介是不可能做到的。组织与管理创新既是学校创新的关键环节，也是学生创新的有力保障，一个学校如果没有好的组织设计和强有力的管理能力，它就不可能形成真正的核心竞争力，靠国家高职教育政策和经济的发展需要可能会在一段时间内带来竞争优势，但从长远来看，组织与管理能力才是保证竞争优势得以延续的最重要的因素。学校文化创新在整个学校创新中处于核心地位，它为学校的整体性创新提供内在的推动力量，在塑造核心竞争力方面发挥着潜移默化却又至关重要的作用。任何一个学校如果要培育自己的核心竞争力，都必须将以上三个层面的创新有机结合起来，而不能顾此失彼。

总之，由于高职院校处于不同发展阶段，其核心竞争力表现不同，所以，高职院校发展的每一个阶段，生产力、管理和文化都有其劣势和优势，并共同决定了核心竞争力的强弱状态。通过以上相关内容分析可知，高职院校的核心竞争力演化形成需要一个过程。具体到高职院校，其核心竞争力提升一定要结合自身实际，具体分析，合理选择实现途径，使高职院校产生持续的核心竞争优势，促进高职院校长期生存和可持续发展。

[1]西泽修.以顾客价值创造经营为目的的管理会计.企业会计(日),2000,(6).

[2]潘飞,徐健儿,张丽萍.论管理会计理论体系在我国的发展和展望[J].上海会计,1999,(12).

[3]林秀英，武振业.基于顾客价值的高校核心竞争力构建［J］.中国高教研究.2005(12).