服务业类台资企业文化冲突与跨文化管理的路径探略——以某知名服务业类台资企业为例

贺继明 范华亮 蒋家胜 李 丹

(成都职业技术学院，四川 成都 610041)

改革开放，尤其是西部大开发以来，大量台资企业落户四川，截至2013年6月，有富士康、纬创、仁宝、宝岛眼镜、好又多、六和豆浆、台湾玻璃、亚东水泥、台湾统一、东元集团、群光集团等近1620家台资企业着陆天府之国，项目投资总额达108.84亿美元，入川台资企业的发展成为了四川经济建设的重要组成部分。尽管海峡两岸文化同根同源，海峡两岸的文化首先是具有许多共性的，但二者之间依然存在着显著的“亚文化差异”，甚至在某些企业出现了较为严重的亚文化冲突。因此，强调共性，忽略两岸文化差异以及由此引发的台资企业管理当中的诸多问题，或者忽略共性，单纯通过跨文化理论来解释两岸的文化差异都略显偏颇。台资企业在内地发展面临文化冲突，已经形成共识，但服务业和第一、二产业的文化冲突也会有差异。课题组以某知名服务业类台资企业为例，进行了调研。该企业2011年1月1日为止，全国连锁店已经达到1355家，其中，大陆地区865家，四川地区67家。该台资企业由2003年5月进入成都地区，四川地区各分店分别位于成都市区、双流、新都、温江、华阳、都江堰、绵阳、德阳、江油、南充、遂宁、乐山。课题组对该台资企业的员工发放了200份问卷，收回196份有效问卷，并进行了分析，以把握在川台资企业尤其是服务业台资企业内部存在的“亚文化差异”的实际情况，从而提出跨文化管理的策略，促进在川台资企业的发展。

一 服务业类在川台资企业跨文化管理的现状

1.从员工构成看，已经实现了本土化管理，但仍需加强跨文化培训

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。员工的素质高低以及企业管理的忠诚度，是企业竞争力的重要源泉。因此员工的构成和忠诚度对企业至关重要。分析员工构成，是台资企业进行跨文化管理，解决内部文化冲突的前提。从员工来源构成看，台湾籍员工大约占3%，外籍人士大约占4%，成都本地员工大约占31%，大陆其他地区员工大约占62%，可见该服务业类台资企业的员工构成和其他行业的台资企业一样，已经实现了员工的本土化。从员工年龄结构看，22岁以下的大约占68%，22-32岁的大约占29%，32-42岁的大约占3%，一般不录用超过42岁的中老年员工，可见，服务业类台资企业的员工构成年轻化，一线员工大都是“80后”和“90后”的年轻人士。从员工的文化程度看，高中及以下学历的大约占37%，大专学历大约占56%，本科学历大约占5%，研究生及以上学历大约占2%，可见大中专学历者是员工的主流;从员工进入公司的年限看，入职一年以下员工大约占65%，入职1-3年员工大约占28%，入职3-5年员工大约占5%，入职5年以上员工大约占2%，可见员工流动性比较大。从调研数据来看，现代服务业类的在川台资企业已经初步完成了员工的本土化管理战略，年轻的新员工的比例很大，学历层次和素质有待提高，年轻员工和年龄较大的管理层存在着一定的沟通障碍，在平时的培训中要加大跨文化管理的培训;员工的流动性也很大，对企业忠诚度可能不高，要通过一定的手段，增加员工对企业的忠诚度和凝聚力。

2.从文化差异看，管理者较了解本土文化，但仍需沟通以形成上下共识

所谓企业文化，是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共同的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式和物质表现的总称。在川台资企业的员工大都是四川本地或者大陆其他地区人士为主，中高层管理者才是台湾籍人士，由于种种原因，海峡两岸的文化观念存在较大差异，如果不正视这种差异并采取相应的措施，将会影响企业的发展。据问卷调查，在本地员工眼中，台资企业管理者对四川传统文化(风俗、价值观等)“非常了解的”仅占6%，“一般了解的”大约占66%，“不是很了解的”大约占28%，可见台湾籍企业管理者应该多加强学习，在管理过程中了解本土文化，多熟悉大陆籍尤其是本地员工的思维方式，以加强管理的针对性和有效性。在本地员工对台资企业文化的认同过程中，有6%的员工很顺利地认同了台资企业的管理文化，有78%的员工不太适应台资企业的管理文化，但能够较快地调整;有11%的员工很不适应台资企业的管理文化，需要接受一段时间的培训辅导才能适应;有5%的员工很不认同台资企业的管理文化，无法适应台资企业的管理，需要接受特别的培训和较长时间的调适才能适应。员工对企业管理风格的评价是:有19%的员工认为企业管理“赏罚分明，非常民主”，有54%的员工认为企业“奖惩适度”，有25%的员工认为企业“奖少罚多，缺乏人性化”，有2%的员工认为企业“管理混乱，执行不力”。可见，中高层台湾籍管理者对本土文化的研究不够，内部存在一定的文化差异现象，有37%的员工不太认同企业的管理，需要加以改进或者通过一定的途径，加强上下互信，以增强管理制度的执行力。

3.从管理认同看，有喜有忧，但需要增加薪酬和情感投入以增强员工忠诚度

除企业中存在的跨文化差异以外，企业的管理文化是否对员工有“正强化”作用，才是企业管理出效益的关键。所谓企业管理文化，则是企业的使命、愿景、价值观、企业文化、企业管理和运作模式等一系列内容的有机组合，其核心是人文关怀的管理理念。服务业类在川台资企业管理文化受员工的认同度如何呢?据调查，有4%的本土员工对公司管理文化非常认同，有64%的本土员工对公司管理文化较为认同，有30%的员工对公司管理文化不太认同，有2%的本土员工对公司管理文化基本不认同，说明半数员工对公司是基本认同的，但有三分之一的员工不认同公司的管理文化，问题不容小视，存在隐忧。从员工对管理者的作用认同看，62%的员工认为管理者是“工作的指导者”，有22%的员工认为管理者是“任务分配者”，有15%的员工认为管理者是“工作的监工”，有1%的员工认为管理者是“工作的绊脚石”，大多数管理者的管理水平还是不错的，但仍有三分之一的管理者的管理简单，管理艺术有待提高。从受调查员工对目前自己的薪酬满意度看，有3%的员工对此非常满意，有40%的员工对此较为满意，有42%的员工对此不太满意，有15%的员工对此非常不满意，可见，在物价不断上涨、生活成本压力日趋增大的情况下，员工对自己目前的薪酬不太满意。从员工对公司的晋升机制满意度看，有3%的员工对此非常满意，有74%的员工对此较为满意;有18%的员工对此不太满意，有5%的员工对此非常不满意，由此可知，该企业的晋升机制还是较为公平，大多数员工比较认同。从员工对未来3-5年的规划看，有28%的员工选择“肯定会”继续留在本公司为企业服务，有8%的员工明确表示“要跳槽”，有64%的员工表示“说不清楚”，说明企业对员工的凝聚力不太强，存在人才流失的严峻挑战。可见，员工对服务业类在川台资企业的管理文化的制度认同度差异较大，对晋升机制和管理的公平、公正方面较为认同，而对薪酬、管理者的管理水平、不太满意企业对员工的凝聚力方面还不是很强，存在人才流失的较大隐忧，公司应该适当提高待遇、增加情感投入以增强对员工的吸引力，提高员工对企业的忠诚度。

二 服务业类在川台资企业存在文化冲突的成因

1.思维方式不同，价值追求缺失

海峡两岸尽管同根同源，但由于台湾因其特殊的历史遭遇与祖国内地相分隔，形成了不同的文化、观念、思维和行为方式，台资企业管理文化中既有日、韩企业的严谨保守和家长制的特点，也带有美国企业的创新性和扩张性的特征，还有台湾本土企业家的精明和浓烈的危机与竞争意识，还传承了中华文化的儒家伦理纲常，这些历史与现实等造就了台资企业严格、严谨的管理风格和台资企业管理者敢于吃苦、甘于奉献、忠于企业的性格特质。随着改革开放的步伐和市场经济的强力推进，大陆员工尤其是“80后”、“90后”员工，高度关注自我价值的实现，而在接受管理、对企业忠诚和吃苦耐劳方面存在明显差异，造成在川台资企业的文化冲突。该服务业类台资企业的受调查员工认为企业文化冲突的原因依次排序是:缺乏团队意识和集体观念、思维及行为方式不同、薪资福利结构、人力资源制度(任用、考核、培训及晋升机制等)和企业价值观。有54%的受访员工认为“员工思维及行为方式与企业文化存在矛盾”是造成员工与管理者冲突的主要原因，员工对企业的忠诚度不够，没有对企业的归属感，把工作当成谋生的手段，只是把企业当成挣钱吃饭的场所。由此可见，价值追求、思维和行为方式的差异远远高于物质利益的诉求的差异，是造成台湾籍管理者与内地籍员工的观念冲突。

2.工作强度过大，劳动时间较长

服务业在川台资企业的工作环境优于第二产业的工作环境，由于常常与人沟通，工作内容比较丰富，工作不太枯燥，公司也很注意人性化管理，所以员工出现极端事件的概率很少见诸报端和网络等媒体。但员工大多数觉得工作强度过大，劳动时间较长。该台资企业的作息时间是9:00到21:00，工作时间12小时，据调查，有11%的受访员工认为超出自身负荷，有36%的受访员工认为负荷较大，只有1%的受访员工认为工作轻松。劳动付出需要相应的薪酬来给予回报，这就员工的薪酬心理账户。员工的薪酬一般由基本工资、销售提成和有奖提成三部分构成，基本工资一般是1500元左右，其余的要看员工的业绩。另外每逢公司员工本人生日、结婚、生子公司将有相关礼金发放。对此待遇，有3%的受访员工表示非常满意，有40%的受访员工认为待遇一般，42%的受访员工认为待遇偏低，不满意，有15%的受访员工对此不太满意。这些因素是影响员工对企业忠诚度的重要因素，也是员工流失的重要因素。

3.发展空间有限，晋升机会不大

晋升机会和发展空间是每一职场人士都非常看重的内容，尤其是有事业心的有志青年。大部分员工认为发展空间有限，晋升机会渺茫。问卷调查显示:35%的受访员工认为公司文化没有挑战性、按部就班，有11%的受访员工认为企业文化建设对员工成长没有多大帮助，甚至有2%的受访员工认为公司压抑发展、自身发展空间很窄。对晋升机制的看法中，只有42%的受访员工认为“只要有能力，就会有较大晋升空间”，39%的受访员工认为“竞争压力大，晋升难”，11%的受访员工认为“如果没有关系，在公司没有晋升希望”，另有8%的受访员工表示不了解公司的晋升机制，这一结果，也和我们调查的员工对公司服务年限相呼应，在公司工作3年以上的员工不足7%，再次说明员工流失严重。

4.内部沟通不畅，管理缺乏柔性

大多数文化冲突都源于沟通机制不畅，管理缺乏柔性。员工和管理者如果缺乏沟通协调，彼此不能取得谅解，那么可能造成对立，甚至诸如跳楼、罢工等极端事件的发生。特别是企业在做出有关员工切身利益的决策时，只有31%的受访员工认为会征求员工意见，42%的受访员工认为不会征求员工意见，12%的受访员工认为不会征求员工意见，15%的受访员工则认为不清楚。在企业内部，上下级之间很少沟通。有5%的员工认为经常沟通，有67%的员工认为会及时沟通，28%的受访员工则认为很少沟通。57%的受访员工认为企业缺乏无私奉献精神，50%的员工认为企业缺乏开放包容的心态，管理缺乏柔性。内部是否经常沟通和管理是否具有柔性，服务业类台资企业好于规模庞大的生产型企业，但内部沟通不畅，管理缺乏柔性也时有发生。

三 服务业类在川台资企业跨文化管理的路径

台资企业内部文化差异与冲突现象是一个企业多元文化融合中的必然现象，如果不注重跨文化管理，会使企业文化冲突越演越烈，甚至出现诸如“罢工”、“富士康13跳”等极端事件。目前服务业类在川台资企业普遍重视跨文化管理，实施本土化策略，注重人性化管理。

1.在包容开放中实现思维方式的求同存异

思维方式和行为方式的差异是造成文化冲突的重要原因。“开放包容”是虚怀若谷、兼容并包的胸怀和气度，是团结协作、共存共赢的意识和心态。“包容开放，求同存异”是企业跨文化管理必须拥有的指导思想，否则企业管理文化很难健康发展。调研数据显示:员工认为企业管理中最缺乏的精神，有57%的员工认为是“包容开放”，有52% 的受访员工认为是“无私奉献和敬业精神”，有42%的员工认为是“勇于创新”的精神。在企业多元文化融合中，不能采取敌对排斥的态度，而应该以开放的心态，多理解和包容，在“求同存异”中找到平衡点。对部分员工对企业文化差异的不正确看法，要采取合适的途径，及时沟通，取得共识，让台湾籍的管理者与大陆籍员工的思维方式和行为方式彼此尊重和理解。

2.在改革创新中实现柔性管理的人文关怀

根据马斯洛的“需求层次论”理论，人在工作生活中需要生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要和自我实现的需要。由此可见，人性化管理是企业管理文化的核心价值，是现代企业管理的新模式，其核心是尊重、关怀、尊重人的价值，并创造条件帮助员工实现自我价值追求。只有这样，才能缓解文化冲突，逐渐培养员工的企业忠诚度。调研数据显示:有47%的受访员工认为个别企业出现“跳楼”、“罢工”等极端事件的主要原因是“管理过于严格、粗暴，不尊重员工的尊严”，上级主管有绝对的权威，下属和一般员工没有创新性和主动性。本地员工对服务类在川台资企业的规范化管理的建议中，有75%的受访员工认为企业应该规范经营管理制度和流程，弱化待遇的等级制;有54%的员工认为应该提炼企业的文化价值观，及时表彰和宣传敬业精神强、为企业作出贡献的员工，实施榜样激励;有58%的员工认为需要加强管理层和员工的沟通，形成团队合力;有40%的员工认为需要明确企业内部合法维权渠道，及时解决矛盾;有35%的员工认为需要通过辅导、培训等措施提高员工素质，拓宽员工职业发展空间，建立员工的晋升机制。

3.在日常活动中建立员工归属的心灵家园

当前，服务业类台资企业的员工找不到企业主人的感觉，只有雇佣与被雇佣的合同关系，其管理一般奉行“大棒+胡萝卜”的政策，实行重奖重罚的绩效管理。调研数据显示:很多员工加班加点工作，严重超负荷，身体严重透支。针对工作与休息的建议中，有11%的受访员工建议开发机器代替某些高强度工作环节，降低工作强度，坚决反对“变相强制加班”;有65%的员工认为应该多开展工会活动，丰富员工生活，在活动中增强相互了解，形成团队凝聚力;有23%的员工认为应该加强企业文化教育，建立员工心理援助通道，及时沟通，对企业的价值观达成共识;有85%的员工建议尽量安排同一班次的员工住同一楼层，避免上下班时间不同造成的相互干扰，影响休息;在员工生病、家里有困难等时候，关心员工的实际需求，促使员工找到“归属感”;建立员工心理援助中心，释放员工心理压力。通过上述各种途径，建立员工归属的心灵家园。