医院绩效管理研究

明平静

（中国人民解放军第四五七医院 湖北 武汉 430012）

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展，也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。

一、加强医院绩效管理的意义

1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

3、有利于改革和创新医院的管理水平。通过对医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

4、有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、医院绩效考核指标原则

1、重点突出，正确导向原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据，体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求，突出公立医院的社会效益。

2、客观、通用、易于获取原则。尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容，就必须考虑数据收集的成本。

3、代表性、可行性原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用，这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上，并对数据进行周密、细致的统计分析。

5、灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况，指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。

三、当前医院绩效管理存在的问题

1、与医院的社会功能定位不协调。现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合，现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标，绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具，引导医院的发展方向。目前，我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低，老百姓的就医问题，已成为社会广泛关注的热点、焦点问题，医院的公益性问题已备受怀疑。因此，在对医院进行绩效评价时，应该更加注重有关社会效益的评价，可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标，弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。

2、缺乏不同类型医院的管理要求。医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性，不同于营利性医院。事实上，医院的绩效评价，多数只注重评价收支结余，或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上，以收支结余为依据，核算科室奖金，势必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中，比较多地反映了科室或个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系，医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体，要体现其作为医院的社会地位和社会功能，不应该与营利性医院一样，追逐自身机构利益，过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。

3、没有运用好考核结果。医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力，并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果，因而就形成了考核流于形式的现象，长此以往，绩效考核就形同虚设了。

4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立医疗机构的外部公众评价机制，对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性，客观存在医患双方信息不对称，因此，设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外，评价主体单一化，缺乏对评价结果的充分有效的利用，评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革，广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决，医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行，对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平，使之尽快与国际接轨，必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系，从而加强公立医院的内部管理，并有助于上级部门的宏观管理。

5、绩效计划制定欠缺沟通。绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标，并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与，一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划，然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中，往往由上至下布置任务，通过考核评出业绩结果。

6、绩效指标缺乏科学导向。医院大都属于事业单位，因而需执行国家有关的人事考核制度，但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向，势必造成考核工作流于形式，不能起到应有的作用。

7、反馈不及时以及不反馈。反馈是绩效管理的重要环节，让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上级对自己期望是什么，从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果，使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解，甚至有的管理者对进行过的考核不反馈，这对以后开展人力资源工作相当不利。

四、国外医院绩效管理指标体系借鉴

在美国，衡量一家医院管理绩效如何，不单纯看经济指标，而看综合指标，一般包括财务指标（人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比），运作指标（病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例），临床指标（死亡率、并发症率）。

在英国，国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法，KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。

五、医院绩效管理对策

1、医护人员参与管理。参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入医护人员的参与式管理，让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。

2、制定科学的绩效指标。根据绩效计划制定绩效指标，最主要的是设定所在医院的关键绩效指标，要体现所在医院的总体发展战略目标，要坚持客观、公正、公开的原则，要能够保证对员工评价的科学性；区分类别，区分层次地绩效标准；将考核的关键行为进行量化设计，变成可操作性目标；同时要通过职务分析，明确高层领导、科室部门和职能部门指标，指标是可衡量的。

3、360度的绩效评估。绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况，医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括：上级对下级的评估，病人及家属对医护人员的评估，同事间的评估等等，让他们参与医院的绩效评估工作，对提高医院整体的服务效能是非常有效的。

4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架，迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱；平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展，应对战略管理挑战，并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难，在医疗结构还未有很深入的研究和实践，所以可以尝试引入，将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。

5、积极建立绩效管理的反馈机制。发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈，提升和改进医护人员的工作能力，实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。

医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用，医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。

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