以内控制度促进项目成本精细化管理

文/黄冬慧

以内控制度促进项目成本精细化管理

文/黄冬慧

施工企业是微利行业，向管理要效益是企业的经营之道。由于内控制度与项目成本精细化管理二者之间相辅相成，同时基于当前项目成本管理的现状及主要问题，提出了以内控制度促进项目成本精细化管理的基本思路，并对未来工作给出了建立项目成本精细化管理的环境、评价体系及管理信息平台，加强精细化管理的规划和实施等相关建议。

近年来，大量施工企业在国家加大基础设施建设投资的环境下，抓住机遇不断扩大施工规模，但诸多企业却因管理粗放、忽视项目成本管理、内控制度流于形式等原因导致企业利润增长缓慢乃至亏损。因此，未来单靠扩大规模来谋求发展已力不从心，向管理要效益、走“集约化、精细化”管理道路将成为施工企业的必然选择。

内控制度与项目成本精细化管理的内涵及联系

内部控制，美国权威机构COSO对其的表述为“由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程，主要包含控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督等五大要素。”从上述概念可知，内部控制本质上是一种涉及决策层、执行层乃至全员的动态积极行为过程，是一种反映现代社会意识与管理理念的、必须人人参与和遵守的民主科学的自我约束机制。

项目成本精细化管理是指以精细的操作和管理来强化链接和协作管理来降低资本运营成本、提高企业效益，是成本管理理念从粗放型向集约型的重大转变。精细化管理本质上具有科学、系统、全员和民主的思想，它需要企业全员树立精细化管理意识、建立精细化管理组织、构建精细化管理平台，以实现对项目成本全过程和全要素的有效控制。

从上述内控制度与项目成本精细化管理的本质及要素的分析，可知二者主题思想及内涵基本一致，内在联系紧密。

一方面，内控制度能对项目成本精细化管理起指导作用。一是内控制度再造了企业的管理流程，促进了企业内部管理的规范化、标准化及制度化，将有利于项目成本管理目标的制定；二是内控系统在主要业务流程上的操作管理办法与关键点的控制，促进了全公司的信息充分交流，确保决策执行的畅通及公司员工行动的一致性，有助于公司员工在项目成本管理上充分发挥主动性和积极性，逐步实现“要我内控”到“我要内控”的思想转变，树立全员化的成本管理意识；三是内控制度的不断检查、评价、考核、完善等措施，使内控制度能有效融入公司的日常管理工作，借鉴内控制度关于流程和控制点的设置思路，可以完善项目成本精细化管理的工作流程，并将其作为内控的管理流程之一，进行定期检查。在内控制度的穿行检查中，贯彻项目对业务流程和项目成本目标的全面验证，对促进项目部主动地完成成本目标有推动作用。四是重视过程执行、强调过程规范是内控制度的显著特点，它要求上至领导层、下至普通员工都需按照流程执行，具有较强的威慑力，这恰好是项目成本精细化管理需要具备和加强的重要内容，以区别于传统的成本管理，只关注成本目标下达和取得的最终经济效益的特征。

另一方面，项目成本精细化管理是对内控制度的完善和补充，能对内控制度建设起到积极促进作用。一是项目成本精细化管理的核心内容就是对项目成本进行有效控制，是对企业内控制度内涵的丰富，并将逐渐纳入企业内控制度考核；二是对项目成本加强规程控制和管理，将项目成本精细管理的思想和手段纳入内控制度的流程设计和控制点计划，并不断完善，不仅提高了内控制度的执行力，同时又提高了项目成本管理水平。

项目成本管理及内控制度的现状

目前，我公司的项目成本管理，从项目成本策划入手，执行全面成本预算管理，进行成本控制，采取科学的成本核算手段，进行量化分析和考核，最后进行全面的项目成本总结。从总体上看，成本管理系统比较完善，精细的管理思想基本具备，且公司全员对精细化管理理念和思想上的认识基本一致。新的成本管理制度的实施，使我公司近几年盈利水平有了一定幅度的增长。但是，从实际情况看，目前大家对项目成本精细化管理仍没有统一标准的概念，所以这仍然算不上是完整意义上的精细化项目成本管理。公司实施完整意义上的精细化项目成本管理还有较长的路程要走，需要在管理环境、管理策划及实施、信息平台及交流、评价等各个环节进行完善和改进。

未来施工企业实施项目成本精细化管理的对策建议

第一，建立项目成本精细化管理环境。实施项目成本精细化管理，首先要让公司全体员工树立精细化管理意识，最重要的是领导要重视，要建立相应的组织机构，摒弃错误的认识，上至项目经理、下至作业工人，要进行全员成本意识和精细化理念培训，使成本概念深入人心。

第二，项目成本精细化管理的策划和实施。项目成本精细化管理，最重要的是实施环节，其不仅要关注成本主要构成要素的变化，还要关注成本构成的其它辅助要素在项目实施中所起到的“成本作用”。

在主要构成要素上：首先要有具体的规划和策划，制定详细而全面的预算，制定具体的执行措施；其次是在成本执行中要对照预算并适时进行调整，使成本按项目预期的目标一步一步“走”出来。

在辅助要素上：一是要关注安全生产，安全生产是目前石化建设行列的首要管理目标，为此投资者和建设者都在不断增加安全生产的投入，以避免更大的浪费；二是要关注技术开发，施工技术和作业手段是企业核心竞争力所在，针对具体的工程项目设计出的新技术措施，可节约项目成本；三是要关注人力资源管理，招聘专业人才，设置必要的岗位以人尽其材，可防止资源浪费和提高作业效率；四是要关注后勤管理，后勤应加大对材料的运输和储存的及时性和安全性等的关注，降低营业外支出数额；五是要关注违约成本，包括合同违约、各类事故赔偿、劳务纠纷、各类索赔等，降低违约成本给项目带来的影响；六是要关注资本成本，项目成本构成中的资本成本的支出，如项目开工初期的各项投入、资源配置和调遣、前期资金支持等，需随着核算及考核体系的完善而加以关注。

第三，建立项目成本精细化管理信息平台。项目成本精细化管理的建立和实施，不能一蹴而就，需要企业经过长期的实践和不断的改进，这就要求企业建立相应的信息平台，使项目管理者在一个统一的、具有充分交流环境的平台上分享各项资源，提高项目精细化管理的效率。

第四，建立相应的精细化管理评价体系。一个工程项目对成本精细化管理的执行，到底达到了什么程度，是否具有实效性，必须要通过评价系统完成。只有经过不断评价才能总结出管理的效益是否真实，才能发现执行中的缺陷并不断改进，逐步完善管理系统，因此需求建立配套的精细化的管理评价体系。

第五，项目成本精细化管理的导入执行。项目成本精细化管理建设，需要较长的实践过程。精细化管理从无到有，从有到精，需要环境评估2、方案设计、全面实施、全面改进四个阶段来保证。

其中，第一阶段是环境评估，主要了解公司项目成本管理的精细化程度，员工对精细化管理的认识和支持程度，精细化管理实施的有力条件以及存在的障碍；

第二阶段是方案设计，不同的企业需要设计不同的执行方案，五建公司当前具备相应的项目成本管理基础，但在现场材料发放管理和分包单位的劳动效率管理等方面较为薄弱，因此要在材料管理和分包管理上重点设计管理策略和方案，以不断提升项目成本管理水平；

第三阶段是全面实施，是对精细化管理的具体实践。公司目前尚未建立精细化成本管理实施组织，不同的工程项目存在不同的成本管理现状，因此需要公司领导重视并落实推行；

第四阶段是评估改进，通过对项目成本精细化管理思路方案的实施，进行定期的检查评估，分析执行的得与失，总结经验，提出改进方案。

项目成本精细化管理，是施工项目实现预期成本目标的得力管理措施，是施工企业提升管理水平、提高盈利能力的必经之路。我公司对项目成本精细化管理的探索和经验说明，施工企业项目成本管理从粗放转向精细化不仅是可能而且是必然的。

（作者单位：中国昊华化工集团股份有限公司）