建立以客户经理为导向的资源保障体系

李志雄

（中国电信股份有限公司东莞分公司 东莞 523000）

1 引言

自2011年提出“宽带中国·光网城市”战略以来，中国电信紧密部署，加大步伐，组织大规模的光网建设及宽带提速，取得显著成效。并且，在光纤宽带的部署、建设、再发展等方面，勇于寻求突破，不断创新管理理念，致力探索高效的运营方式。

光纤宽带的大规模发展、用户的高效服务追求，对电信网络运营造成一定的压力；光纤宽带具有接入资源的覆盖面积小、布点零散、终端量多等特点，给资源管理带来较大的困难；系统资料与现场跳线的资源不一致，导致宽带放装受到一再拖延；前端客户经理的业务受理与后端网络运营支撑团队的放装办理存在沟通脱节，使得维护指标面临巨大考验。宽带业务工单放装压力迎来前所未有的挑战，因前台受理错误、资源不准、资源未到位等原因，导致工单异常回滚严重、业务放装效率不高、故障申告高于限值。客户经理对管辖区域的资源状况不了解，在受理业务过程又没有一个有效的获悉渠道，并且不清楚应该找哪个后端支撑人员帮忙解决，以致出现一种尴尬现象，客户经理连自己受理的业务工单处理进度如何都无法及时掌握，从而不能给客户提供准确的信息反馈，或者是客户经理因担心资源不满足需求造成客户投诉而不敢随便受理业务，特别是批量业务。显然，原先传统的粗放式运营管理已经不适应业务井喷式发展的态势，客户经理与支撑人员的脱节管理已经造成业务流失的风险，探索一种创新、有效、合适的运营管理模式已经迫在眉睫。

从2012年初起，东莞电信致力于全新的网络运营模式的探讨与完善，针对宽带资源需求未能快速有效满足的问题，提出建立以客户经理为导向的资源保障体系的工作思路。通过不断的实地调研、交流、总结、归纳，切入实际问题，探索出一种科学可行的管理办法。

2 现行运营管理模式弊端

原先传统的粗放式运营管理使得前后端没有形成一种良好的联动，后端网络运营人员只顾自己的维护指标，忽略了业务发展的需求；前端人员自顾自己的业务发展，缺少了掌握资源的主动，相互间没有一条有效的纽带捆绑在一起。特别是在资源报建与投用方面，常出现资源投放不准，有需求的地方没建资源，无需求的地方却建了资源的情况。而且，粗放式运营管理有吃大锅饭的意味，没有实现分田到户、责任到人，从而难于形成有效比对，无法精确地区分孰好孰差。因此，慢慢沉积下来的资源不准，伴随着业务规模发展的需求，问题完形毕露，使得运营生产进入一种恶性循环的困境，资源不准导致工单配错，造成现场施工无法调通，大大浪费了人力物力，随之加重运营成本。

综合分析现行运营管理模式存在的弊端，基于网络运营现状，秉承精确化管理的思想，结合切身工作经验，建立以客户经理为导向的资源保障体系将是一项系统、全面的改良管理举措，是精确化管理的充分体现。建立以客户经理为导向的资源保障体系，就是以市场为导向、以满足业务发展为重心、夯实基础维护为根本、实现前后端紧密相连为目的，将后端网络运营管理进一步精细化，在客户经理网格化的基础上，把后端网络运营也网格化，形成一对一或一对多的关联。并运用正向激励的手法，促使有关联的客户经理与后端支撑人员融合为紧密联系的利益共同体，催生出一种良好的前后联动模式。建立以客户经理为导向的资源保障体系，将后端网络运营网格化管理，实现分田到户、考核到人；特别是在资源管理方面，以ONU或DP作为最小核算颗粒，分解到每一个网格，甚至到每一个人。建立以客户经理为导向的资源保障体系，顺应宽带业务规模发展的趋势，能够有效解决资源问题，实现快速受理放装的效果，从而进一步提升用户感知度。

3 改良管理举措

为切实解决现存的问题，提出建立以客户经理为导向的资源保障体系的工作思路，通过多次的分析、调研、考察、验证，逐步完善与该工作思路相一致的具体举措，形成一套科学、可执行、高效率的运作体系。

3.1 将县级分公司后端维护人员下层营销服务中心实现属地化管理

综合考虑各营销中心的业务收入及维护工作量等因素，将原来归属县级分公司客响维护部管理的后端网络运营人员下沉到营销服务中心，由营销服务中心进行属地化管理。同时，对维护人员进行重新整合编班，每个营销服务中心组建安装维护班、客响资源班、综合维护班。其中，安装维护班设置客户终端服务工程师一种基准岗位，全班人员实现计件考核；客响资源班设置网络资源配置一种基准岗位，综合维护班设置工程管理、设备现场维护、线路维护3种基准岗位；这两个班组的人员考核延续KPI考核。

调整后的优势有：属地化管理能够实现快速响应，管理工作能够更直接、具体，工作开展能够更快速、到位，绩效考核能够更直观、全面。班组重新整合能够有效融合人员的维护能力，通过技能水平高低搭配，人员新老搭配，利用一对一帮扶对策，全面提升整合后的班组实力。人员岗位设置合理，避免受限于专业性的禁锢，逐步引导培养多能乃至全能的维护人才。图1为县级分公司后端网络运营优化调整示意。

3.2 对营销服务中心网络运营进行网格化管理，建立后端资源保障网格

人员调整到位后，结合前端客户经理网格划分的情况，以ONU或DP作为最小核算颗粒，以前端客户经理网格的网格单元作为后端网格的划分单元，建立后端资源保障网格。后端资源保障网格尽可能地以前端客户经理网格作为一个单位来组成，对于因跨区域较大而难于对应到同一个后端资源保障网格的（譬如政企网格、校园网格之类以客户属性来区分的客户经理网格），则以网格单元归属相应的后端资源保障网格来管理。同时，网格的划分还要综合考虑前端客户经理网格的收入、维护工作量、区域大小等因素，遵循利益均衡的原则，避免因划分不妥导致工作不均造成维护人员工作积极性受挫甚至下降的风险。图2为后端资源保障网格划分。

图1 县级分公司后端网运优化调整

后端资源保障网格划分有效结合营销服务中心的装维工程师分组情况，充分利用装维小组对自身维护区域的资源掌握和熟悉的特点，以装维小组的维护区域作为后端资源保障划分的办法。如此操作，能够减少后端资源保障网格划分对现行维护工作的冲击力度，利于划分工作的平稳过渡及有序开展。

每个资源保障网格配置3个后端支撑小组，分别为装维小组、资源保障小组、综合维护小组，各小组的组成及人数配置以网格资源数、网格收入、维护工作量等参数衡量。装维小组的工作性质相对单一，资源保障网格与装维小组的对应关系形成实体关联；而资源保障小组与综合维护小组的工作专业性强，需要团队合作支撑，资源保障网格与这两个小组的对应关系形成虚拟支撑。

通过资源保障网格划分、3个小组人员设置，明确了前端客户经理与后端支撑小组的对应关系，相互之间清楚对方的角色及作用。网格内客户经理有业务发展的资源需求，可以直接联系资源保障小组协助核查并解决；客户经理接收到用户的放装需求及故障申告后，可以直接联系装维小组协助检查处理；对于设备或线缆的故障，则由综合维护小组负责检修。同样，装维小组在放装过程中有接收到客户的业务发展咨询，可以联系客户经理进行跟进处理；资源保障小组也可以将掌握的网格资源使用情况定期告知客户经理，引导其在资源丰富区域重点营销。从而，网格内的4个角色可组成一个联动性强的小团体。图3是营销服务中心资源保障网格人员配置。

图2 后端资源保障网格划分

图3 营销服务中心资源保障网格人员配置

3.3 通过正向激励激发形成利益共同体，加强合作、互赢互利

为了进一步加强网格内的4个角色所组成的小团体的互动性，形成利益关联密切的共同体，可通过正向激励的手段激发其高涨的工作积极性。参照客户经理揽装业务的奖励办法，追加资源保障网格3个小组的业务发展激励。以资源保障网格为统计单位，当月的新增业务数乘以激励单价（3个小组的同一种业务的单价取值不一样），得出网格内每个小组的激励奖金基数，再给每个小组设置网络运营维护指标考核值，用激励奖金基数乘以当月维护指标考核得分值，得出网格内各小组的实际激励奖金。

从激励获取的方法可见，激励奖金的多少与网格内的业务发展数及网络运营指标得分是成正比关系，充分体现多劳多得的正向激励原则，引导网格内4个角色成员积极发展业务，同时做好维护工作。

3.4 在营销维系门户系统增加功能模块，实现工作交互电子化管理

结合营销维系门户系统使用的广泛性与普遍性，通过在该系统增加部分功能模块，实现前后端工作交互的电子化管理。

首先，将后端资源保障网格与网格单元的对应关系能够简单呈现出来，从而通过网格单元建立起前端客户经理与后端支撑人员的对应关系。无论是客户经理还是后端支撑人员，只要登录营销维系门户系统，即可快速查找到对口支撑人员，方便工作开展。经与系统开发人员探讨，结合中国电信股份有限公司广东分公司规定的标准岗位名称，实现方式定为在系统增加客户终端服务工程师（装维经理）、网络规划工程师（资源经理）、网络综合管理工程师（综合经理）3种网格类型，新增加的3种网格类型的认领规则均为网格单元规则。

其次，在系统增加工单类型，工单类型命名为前端资源需求响应工单。客户经理登录系统后能够建立前端资源需求响应工单给对应网格单元的资源经理，资源经理签收工单后能够进行内勘、外勘、调配3种分发，需要外勘的工单则转给装维经理处理，需要调配的工单则转给综合经理处理。同样，后端3类经理登录营销维系门户系统之后，要求能够很清晰地知道自己有待办工单，并能够对工单进行签收、反馈、回单等操作。而且，要求该工单类型能够实现评估和统计等功能。实现方式为在营销维系门户新增针对网格单元类型对象的横向协同派单功能，并新增“资源支撑经理”页面，方便后端支撑人员对系统的操作。

3.5 以客户经理为导向的资源保障体系试运行顺利，收效显著

建立以客户经理为导向的资源保障体系，是东莞电信对后端网络运营管理模式的一次创新举措，是经过长时间及无数次的理论探讨与实地考研的经验总结，是顺应时下宽带规模发展对资源需求造成巨大冲击的主动迎战动作。

从2012年8月起，以客户经理为导向的资源保障体系进入试运行阶段，后端支撑人员的属地化管理使得工作开展更直接，后端资源保障网格的建立使得工作责任更明确，正向激励的具体引导使得工作成效更明显，前后端工作交互的电子化管理使得工作流程更简洁。从8月、9月、10月3个月的网络运营维护指标数据分析可得，网运指标逐月提升，网运管理初见成效。譬如，异常工单回滚率从8月的30%改善为10月的18%，故障申告率从8月的7%改善为5%。

4 结束语

本文提出的建立以客户经理为导向的资源保障体系，是基于对精确化管理的切实提炼，是网络运营管理工作的创新体验。结合前端客户经理网格，以网格单元为划分颗粒，建立后端资源保障网格，每个网格配置装维小组、资源保障小组、综合维护小组，各小组成员与客户经理组成紧密关联的利益共同体，促进前后联动，加强工作交互，为业务快速发展同谋献策。体系建立的几大措施都是结合现实的优良改进，能够有效解决当下宽带规模发展对资源需求造成的各种困难。

体系的试运行成功，充分证明了该体系的可实施性与可部署性，能够满足当下网络运营管理的动态调整需求，并为进一步推进精确化管理提供了一个可借鉴的平台。