强化航天军工质量精细化管理执行力的思考

2013-02-21/文

上海质量 2013年2期

/ 文

航天科技工业经过五十余年发展，已经建立了完善的质量管理体系，包括军工质量体系在内的各类质量管理制度有效保证了军工生产的正常开展。但是，我们也不得不面对一个尴尬的局面：尽管我们的质量控制措施越来越细，但是低层次质量问题并没有杜绝，甚至还有愈演愈烈的趋势。说到底，是执行力方面存在问题。

1 质量精细化管理沿革

1.1 精细化管理提出

作为现代工业化时代的一个管理概念，精细化管理最早是由日本企业在20世纪50年代提出。20世纪90年代起，在西方盛行，中国企业界也已经在尝试把精细化管理作为一种管理系统提出来，设法使之与科学管理理论接口，努力弥补过去粗放管理的缺失，试图给出一些基本规则和操作思路。精细化管理本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程。

1.2 航天军工质量精细化发展脉络

回顾我国航天产业50年的发展历程，已经形成了一套系统完整的航天型号研制程序；形成了独特的技术、行政两条指挥线（即设计师系统和行政指挥系统）；形成了较完整的质量保证体系和一系列行之有效的质量控制手段，诸如：质量保证体系、设计评审、质量评审、技术状态更改五条标准（充分论证、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位）、质量问题归零双五条标准（技术质量问题归零五条标准“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”和管理问题归零五条标准“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”）、质量管理要求新28条等；形成了具有中国特色的三级管理体制（即集团公司、院、各厂所）；形成了预先研究、型号研制、批生产相应的管理体系和管理办法；积累了丰富的系统工程管理经验；形成了全国大协作的配套体制。上述这些无不包含着“精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物的内在联系和规律性”的精细化内涵，由此确保了产品交付与试验“首发成功、发发成功” 的目标实现。

同样，我国航天产业精细化管理方面也经历着从注重细节到倡导精细化质量管理的历程。在“质量第一”方针的指引下，逐步形成了具有中国航天特色的科研生产试验和质量管理办法，如72条、28条等等。如今，面对“构建航天科技工业新体系”的要求，为了适应航天型号研制生产的新形势、新任务、新特点，集团公司于2009年2月出台了《航天型号精细化质量管理要求（2009版）》（简称新28条），明确了精细化管理目标、要求与途径，其目的是固化和推广当前航天型号质量管理的成功经验，不断完善质量管理体系，强化全过程质量控制，加强质量基础建设，深入推进精细化质量管理，提升质量管理能力，确保航天型号研制生产的顺利进行。作为所属企业关键是贯彻落实在执行上，要按照“新28条”要求，修订主体明确、职责清楚、具体量化的岗位责任制，把职责明确到岗，责任落实到人；要界定操作失误、执行失误与失误主体之间的对应关系，细化责任认定；要研究出台奖勤罚懒、用能去庸的措施；要勇于治“虚”、治“假”，敢于治“漂”、治“浮”，切实做到知实情、讲实话、出实招、办实事、求实效……通过提升执行能力建设，使执行有章可循，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力，从而改变不执行不作为的不良工作作风，强化干部职工的执行力。

2 航天军工企业执行力现状研究

2.1 关于执行力的理解

执行，简单地说，就是做，就是落实，是连接目标和结果之间最关键的一环。企业再好的蓝图，如果没有强有力的执行，都是纸上谈兵。一个企业、一个部门，干部职工执行力的强弱，对本企业、本部门的发展至关重要。执行力强，就能抓住机遇，加快发展；执行力弱，势必贻误时机，影响发展。企业科学发展需要广泛吸收国内外先进理念和管理方式，朝精细化方向发展，其管理体制和运行机制会发生根本性的变化。国内一些比较优秀的企业无一例外的显著特点是制度、规范、流程和计划执行率很高。

2.2 以航天设备制造总厂为例的航天军工企业执行力现状

企业管理历经数十年的磨炼，已建立起较为系统且涵盖科研生产试验和经营管理方方面面的制度、规范和流程，不可谓不全，不可谓不细。几乎企业的管理层中，上至厂长下到具体管理人员，都明白也希望企业的制度、规范、流程和计划能得到有效的、不折不扣的执行。但是，执行落空，执行难、执行打折扣、执行扭曲、执行不到位等现象较为普遍。因此，企业最缺的不是制度、规范、流程和计划，而是执行。

2.3 当前执行力存在的问题

当前，企业内部有的干部职工在提升执行力上还存在一些问题，表现在理解制度、规范、流程不全面，执行制度、规范、流程不坚决，把握制度、规范、流程不准确；习惯于机械照搬，凭经验行事，创造性开展工作能力不强，解决科研生产中的难点、关键点问题能力不强；工作上缺乏积极性、创造性、预见性，扎实推进工作的能力不高等等。这些问题通过推进精细化管理这项工作，可以让广大干部职工意识到，不强化执行力，满足于“撞钟”者，不仅会贻误航天事业，而且也会害了自己。仔细解剖一些执行不力的制度、规范、流程和计划，发现其在刚性约束、责权清晰方面存在不足，语言表述模糊，造成一个人一个理解；一些制度构架粗放不量化，客观导致全靠操作或执行者的自律精神来保证执行的质量，职责不量化、要求不唯一、考核无法到位、责任无法落实，以致出现问题大家既有责任又没责任，只能不了了之。因此，必须引起企业干部职工的高度重视，强化对提高企业执行力的认识。

3 从强化执行力入手实施质量精细化管理的思考

在“聚焦两大实践、推动转型升级、实现科学发展”过程中，要建设高素质干部职工队伍，实现又好又快的发展，最主要、最关键的是要提高干部职工的执行力，精细化管理从根本上讲就是旨在提高干部职工贯彻落实制度、规范、流程和计划的能力。执行力是检验干部职工素质高低的试金石，执行力强，能转化为强大的凝聚力、战斗力、竞争力和创新力，有力地推动企业科学发展；执行力弱，可以说是工作上不合格、不称职的表现，企业难以实现科学发展。执行力的强弱直接关系着企业科学发展的成败。

3.1 从强化执行力的可执行性入手完善制度，打牢精细质量管理基础

以航天设备制造总厂为例，企业现在正在进行“二次创业”，系统提出了“精细化”的管理思路，其目的是组织干部职工把“十二五”发展规划大目标分解到每个人身上，把集团公司、上级单位八院的要求具体落实到每个岗位，在规定数量、质量、时间域值内完成。精细化管理的具体思路就是安排每一项工作和制定每一项制度、规范、流程和计划都必须坚持“定责、定人、定量、定时”原则，目的是将每项工作的责任人显现化、唯一化，杜绝扯皮、低效、低质量和责任落实不下去等情况发生，提高可执行性。

以明确个人责任为核心，量化完善管理制度和考核办法。按照精细化管理的思路，以“四定”原则为核心，量化完善以科研生产为重点的管理制度和考核办法，使任何一项工作都形成一个量化刚性约束的完整控制和考核系统。在制度层面解决怎么干、谁来干、什么时间干、干多少工作量；谁来考核、在规定时间段的考核频次、怎么考核；谁来考核考核者、什么时间考核；多长时间考核兑现。实现全过程全面的精细化管理。

以明确职能部门和车间阶段目标责任为重点，量化完善业绩考核办法。按照精细化管理的思路，以“四定”原则为核心，根据企业“十二五”发展规划和未来几年承担的任务，按照职能部门和车间工作性质以及工作重点，完善已有的百分制量化指标考核体系。制定不同指标的量化考核权重和量化考核标准，明确各项指标的考核部门，进行绩效考核。

3.2 从完善监督考核机制入手实施精细化管理

在制度完善的基础上，核心是如何建立起刚性约束、长久稳定约束的监督考核机制。

建立重要科研生产管理信息日公示平台，是落实精细化管理，提高执行力的基础保证。精细化管理制度能否真正长久落实，及时公开真实重要的科研生产管理的动态信息至关重要。相关真实信息公开本身就是最好的监督和考核，在企业网上设立明确量化刚性的相关管理信息日动态公布制度，提高刚性考核保证信息真实性。

厂级领导转变管理思维，担当起精细化管理秩序的第一维护者，是提高执行力的先决保证。精细化制度能否长久有效运行，厂级领导的维护决心和持久力非常重要。首先厂级领导要达成共识，保证制度设计是针对全员的责任追究约束机制，真心接受同级和下级的结果责任追究，这是激活精细化管理制度的重要前提。厂级领导应率先和长久刚性行使自己在制度设计中的最高级别的监督考核权，这是最权威的示范和引导，监督考核部门、车间正职是否刚性建立起精细化的管理思路和工作秩序，这是保证精细化制度具有生命力的关键。另外，厂级领导应转变管理思路，由过去发现问题一般意义解决问题，转变为发现问题，问责考核产生问题的管理责任者，特别是连带责任的相关领导，反思是制度设计的缺陷造成，还是由责任者管理不力造成，是在建立精细化管理秩序基础上的个案，还是未建立秩序的共性问题，成为制度的维护者、评判者和缺失的修补者，推动建立起制度化、秩序化的管理约束机制。

组建直接对厂长负责的企业监督检查组，维护制度的权威性。抽调品行好、业务能力强、责任心强、敢负责的干部职工组成企业精细化管理监督检查组，动态巡检、监督、考核企业执行精细化管理情况，对厂长负责。

建立过程自然量化生成的评比机制，推动良好的工作秩序，不断提高执行力。科研生产和经营管理中，建立日检查、周通报、月考核兑现、季评比、年自然形成先进的管理评比互动机制，避免年终靠印象、靠比例评先进的不良习惯。如企业现已实行6S周、月、季检查考核机制，属于精细化管理评比考核机制的一个范例。

建立同一过错阶段性不重犯的经济补偿机制，增强企业发展的和谐内动力。精细化管理考核细则及办法刚性实施，一些干部职工受传统思维影响，会存在不以为然思想，面对新的量化制度、规范、流程的职责，有一个提高认知度和相应能力的过程，有可能在开始实施的一个阶段内受惩处面较大，形成内心暗顶的局面，可否明确个人同一过错保证金机制，即在受到经济处罚后，如果在规定期内真正改正，没有重犯，罚金等额退回。如果重犯严格惩处，经济处罚永不退还，推动全员养成精细化工作的习惯，实现企业和谐发展。

3.3 从培养有效执行的理念、良好的行为习惯入手形成质量精细化管理内在支撑

企业、车间、部门领导班子应树立“四种意识”。即一把手的表率和思路意识；班子的合力和超前意识；管理的效益和量化意识；工作的开拓和时效意识。

各类管理人员应树立“五大管理理念”。即求真务实，合作共赢，既是品质问题，更是能力问题；要想工作高效有序，必须站在高一级系统思维，建立量化制度、规范、流程和计划，建立刚性执行机制；只有细节做优，结果才能卓越；对所分管工作的细节敢于较真，才是一个称职的管理者；企业最大效益潜力蕴藏在习以为常的管理工作中，挖掘这些潜力只能靠综合的技术素养和否定式的管理思维。

职工应树立工作执行理念。即练就适应本职工作岗位必备技能，是自我发展的前提；有能力干好的本职工作，就要养成干好的习惯，否则等于自我处罚。

强化引导干部职工在工作中站在比自己高一级别的角度思考问题，拓展管理视野，练就宽广胸怀，培养合作精神。大力提倡和刚性引导无借口工作，养成细化、量化、标准化开展工作的习惯，形成分工明确、授权清晰、执行有力、考核到位、务实有序的良好工作秩序，是提高执行力的重要内在力。