浅谈EPC管理模式下的成本管理

刘 燕

(中船第九设计研究院工程有限公司，上海 200063)

0 引言

现今，国内许多设计院为了求发展，从传统的纯设计公司转型成国际接轨的工程公司，转型是为了更好的发展，发展是为了赢得更多的利润，一切以追求价值最大化为目标。基于我司十年来EPC管理模式的成效，本文重点谈一谈EPC管理模式下的成本管理。

1 从设计院到转型工程公司成本管理观念上需做出三大转变

1.1 从个人成本管控制理念转变为项目团队成本管理理念

首先工程成本管理是一个全员、全过程的管理，通常设计单位都存在一个错误观念，有些项目经理一提到成本管理就认为这是造价人员的事情，简单地将成本管理的责任归于造价人员，认为设计师只管负责设计出图纸，采购人员只管负责采购签约的合同管理，现场技术管理人员只要负责好现场的施工质量和安全，殊不知EPC项目一般采用的都是固定总价合同，设计师的设计占了影响造价的75%的主导因素。在承接到项目后，设计师如果不用专业技术水平进行设计方案和图纸的合理优化，为了省事省心，经常少动脑筋，多用钢筋，是无法获得目标利润的。如果现场技术管理人员为了赶工期而额外增加过量的人材机和设备，必然会导致人材机供应的不及时或超储积压，如果质量员为了保证工程质量，采用了不合理的技术措施，也会造成成本的额外增加，如果采购员购买的材料或设备高于市场价，也会加大成本的超支。由此可见，造价人员只是成本管理的主体之一，实施有效的成本控制目标不仅仅是造价人员个人的责任，项目预期目标利润的成功实现，必须靠整个团队相互协作，互相配合，通过项目团队精诚合作来实现。

1.2 从简单的成本定价机制转变为全面合理的定价机制

EPC项目成本管理关键在于目标成本的制定。过去设计公司承接设计任务相对比较程式化，承接项目过程中缺乏切实可行的定价依据，公司对于工程目标成本的制定过程过于简单，造价人员按照工程成本的构成即人工费、材料费、机械使用费、措施费、管理费、利润等按等比例套算下来下浮几个点作为目标成本上报公司，有的时候又完全依赖于分包单位的报价，许多时候被分包牵着鼻子走，单纯地在分包报价的基础上加一定比例进行报价，项目接到后又单纯地提取部分管理费甩手给分包，最终形成了大多数人传统的观念习惯方法“拍脑袋定价”，完全依赖于分包的结果是要么报价太高，不中标，要么中标了，利润较低。故从报价开始起就应该有一整套完善的定价机制，投标期团队成员分工协作，从当地市场材料设备价、地区人工机械水平、地方政策性法律法规、当地同类项目历史中标价、业主对待建项目的需求、该工程的现场环境条件以及工期的要求等各方面做仔细的调查、分析、研究，计算出具有竞争性的投标报价，对成本项目利润空间做到心中有数。在成本管理制度方面，只有简单的“纸面制度”，而这些制度在实际实施过程中也不能有效的贯彻执行，这样的目标成本由于没有与实际施工有效的结合起来，操作性也差，根本达不到成本控制管理的要求，更无法分析出成本产生差异的根本原因，无法实现预知风险、纠偏的作用，所以项目的成本管理要具备全面合理的定价机制，方能执行到位。

1.3 从简单的产值奖励机制转变为完善的责权利相结合的奖励机制

保证工程成本管理工作有序发展的基础，必须坚持责权利相结合的原则，奖罚力度清晰严明，目前许多项目部、各部门、各岗位责权利都无法相互对应，产值高的项目大家纷纷去抢去夺，产值低甚至是没产值的项目无人问津，以至于管理部门无法考核其工作业绩，同行成了死对头，不和谐的气氛四处蔓延。国企另外一个弊病就是出现了多做多错，少做少错，不做不错，甚至于是不会干活的最开心这样的一个局面，有时候设立形式主义的奖惩制度，也不能作到奖罚公平，例如我院曾出现过这样一种情况，按时收款的同志不奖励，反而延迟收款的同志却能得到催款奖励，于是乎，大家明明可以五月份收回来的款项，故意拖到年底去催收，因为这样可以拿到额外的催款奖励啊。这种绩效考核的方式不仅会打击员工的积极性，也给公司的层级管理、成本管理带来了带来许多额外的损失。

2 提高EPC项目成本管理水平的五大重要措施

2.1 项目投标阶段的成本管理措施

EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，故投标阶段的成本管理非常关键。编制出合理的施工预算价是作为确定最终投标报价的依据，首先要根据踏勘项目现场的情况，设计所根据项目性质和招标文件要求定出设计方案提交设计图纸；工程管理部根据现场情况提出施工组织设计、安排技术措施、配置人材机和设备的规模；经济所根据设计图纸、施工组织设计及技术方案计算出工程量，确定此项目所需的人材机消耗量及相对应的价格，并根据项目经理部配置的管理人员数量，临设方案等情况计算出现场管理费，并预测可能发生的竣工后的保修费和管理费等；采购部提供类似项目历史材料或设备的采购价供经济所专业人员报价；最后根据招标文件中规定的工期要求，按上述各情况计算出项目的施工费用预算，再按法律法规提取规费和税金，还要加上市场部计算出的设计费用和勘察费用，就构成了公司承接该项目工程的全部支出，并以此作为投标的最低报价，合理的成本预算，既避免了以低价中标无利可图的风险，又利于在公平竞标中取胜，为公司取得合理利润奠定了坚实的基础。

2.2 项目开工前准备阶段的成本管理措施

施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析，首先是将设计费用、勘察费用、施工费用、采购费用、财务费用进行拆分，下达的预算成本编制责任预算目标控制要求。

设计所根据地质勘察的技术资料、项目要求、建设环境、引用国内外先进工艺和技术、细致研究项目所需特殊性材料、设备的性能和深基坑的围护方案等，尽量去繁从简，设计出性价比最高的设计方案。

工程管理部根据图纸和技术资料、优化施工方案，优化施工组织措施、施工组织形式、机械设备的选型、劳动力的安排等进行认真分析研究、合理配置人材机计划、为达到目标成本创造条件。

经济所在依据项目所在地的人材机的消耗量定额调查研究的基础上，分析确定出人工、机械台班及主要材料的企业内部定额，与此同时，经反复研究比较制定出人工价、材料价、机械台班价的控制表，结合项目实际情况确定各分部分项工程的责任预算。

采购部合理拆分标包，以分部分项工程量或是专业性质为基础，制定出劳务分包、专业分包、主要材料采购、设备采购的责任成本。

2.3 项目实施过程中的成本管理措施

EPC项目，通常材料费和设备费总是占大额比例，有的达到60%甚至更多，材料费及设备费的控制十分关键，主材和设备从价格和数量两个方面来控制，首先对用量大、总价高的材料或设备应采取内部招标的办法，通过货比三家来降低成本，或者直接从厂家进货，减少中间一级代理商二级代理商倒手的中间环节，降低材料采购价，其次是对于普通的，价格浮动不大的零星材料的采购，要尽量使用实行代储代销式的方式，用多少采购多少，一来可以减少库存积压和资金垫付的损失，二来可以通过这种方式避免材料采购的浪费。

其次是人工费控制，在EPC项目中人工费所占的项目工程造比例约在20%左右，现行人工费都实行劳务分包承包制的形式，根据施工组织设计实施劳务分包的采购，可以组织内部劳务分包招标办法，通知三家以上合格的劳务公司进行竞争比价，以降低人工费的支出，在项目管理人员的配置上，应尽量减少中间管理层的配置，可以根据施工组织的安排，精简专业技术人员的配置，从而达到人工费成本控制的目的。

机械使用费控制，在EPC项目中机械费用约占项目工程造价比例约在10%左右，尽可能地使用租赁设备，一来可以降低大额资金的占用费，二来可以节约设备的保养维修费用。对自有设备需加强设备的维护与保养，提高设备的利用率，降低设备的折损率，对租赁而来的机械设备，要做好流水作业安排计划，提高利用率，另外还要做好现场机械设备使用的原始登记纪录，以便结算。

工期成本的控制也是必不可少的，工期成本是指为实现合同工期或目标工期而采取措施所发生的成本，工期目标是整个项目实现最关键的目标之一，EPC项目的工期目标基本都是“后门关死”的，所以项目部要重视工期成本控制，在开工前就要进行工期与成本的深入分析和研究，一旦在施工过程中发现工期偏离了目标值，就要及时调整施工方案，采取补救措施，尽量合理安排流水作业，避免工期成本的超支。

另外还要加强对质量成本的控制，在施工过程中，要严把质量关，争取做到能事前控制的不事中控制，能事中控制的不事后控制，最大限度上避免或减少因工程质量问题引起的返工费、停工费、返修费、事故处理费等费用的增加，维护好公司良好的声誉。

对管理费等非生产费用控制，要尽量避免国有企业最大的层层审批制所带来的不必要的开支，减少审批流程上繁琐的手续，最大限度地节约非生产开支。

此外成本原始资料的收集和整理工作也是实现施工过程中成本有效管理的不可缺少的环节。造价人员正确计算月度成本控制表、同时按照责任目标预算考核体系、作好盈得值分析，分析实际成本与预算成本的差异，对盈得值曲线严重偏离的部分，要引起足够重视，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部，及时采取积极的纠偏措施，防止由此造成后续施工的消极影响或可能的成本损失。

3 工程结算阶段的成本管理措施

在EPC项目顺利竣工并经业主验收后，就进入了工程的竣工结算阶段，直接工程尾款全部收回，工程保修期内，事先合理预计可能发生的维修费用，作为保修费成本控制目标，采用委托专业分包人员代管的方式，节约保修费管理成本。在结算之前，项目部现场估算师、经济所费控师都要认真核对已完工程量，完善非自己原因引起的变更索赔手续，防止因手续不完善造成增加项目款项不能结算，与业主结算完毕后再进行内部各专业分包的结算，实现风险的规避和转嫁，防止因分包原因造成的反索赔的增加，以确保结算工作顺利完成，获得预期利润。

4 成本绩效考核制度完善的措施

首先应明确成本绩效考核的时间和奖罚的标准，明确责任权利和义务，采用层级管理方式进行成本绩效考核工作的开展，公司目前采取公司垂直管理的模式，承揽到EPC项目后，由公司直接派出公司领导出任项目经理管理项目部，下面分设设计经理、施工经理、造价经理、采购经理、财务经理，一一对应设计部、工程管理部、经济所、采购部、财务部的对接管理工作。一般情况下，公司对项目经理下达经济责任考核指标，项目经理再向设计所、工程管理部、经济所、采购部、财务部下达经济责任考核指标。与此同时，公司相关职能部门应根据年度经营的具体情况，及时调整管理层次，明确目标考核的责任，形成层次分明的成本管理中心，积极响应项目部成本考核的目标。管理层次明确后，项目部应制定出各级的考核指标，逐级分配任务，坚持先进、合理、经济、节约的原则，进行成本倒推核算，所分配的责任指标必须在各级可控的范围内，各级通过团队努力实现目标的同时，采取公司保密制度相同的管理方式，进行逐级签约，清楚地落实到个人，下达完责任指标后，按照权利和义务同等的原则，给予各级成本管理中心充分的控制权与管理权，避免走上直线管理、多头管理的路线，使上级对下级的日常工作干涉太多，以保证各级成本管理中心能发挥其主观能动作用，对各级成本管理中心的奖罚比例尺度灵活，把握在足以调动员工积极性的程度，坚持多劳多得、少劳少得、不劳不得、有错罚得的标准。为了鼓励员工的积极性，还要将绩效考核与成本分析有效结合，做到分期分阶段考核，考核方法有两种，一种是按日历时间分月度、季度、年度进行考核；另一种是按工程的形象进度考核，即各分部分项工程完工考核、单项工程完工考核、单位工程完工考核、总体工程竣工考核，公司可以结合工程项目的特殊性，对工程项目考核的时间设计方法作出具体明确规定，灵活制定考核管理方针和制度，然后根据分析期末成本报表内容进行考核，但是考核也不能仅仅局限于报表上的数据，还要结合过程中成本分析的资料、现场实际施工情况、项目成本管理的实际情况作出最终正确评判，待工程竣工结算后，公司须及时对签约责任人进行最终的目标考核，对阶段考核出现的偏差，实行多退少补。

5 结语

EPC的项目管理模式已经成为国际上工程领域的潮流，在中国大力发展工程公司的道路上，转型公司面临巨大的挑战和发展机遇，在公司大力扩张经营规模的同时，公司寄望提高管理水平来获得更高的利润，提高成本管理水平成为最有效的控制手段，对此公司将越来越深入的分析研究成本管理的控制方法，利用更紧密更贴近实际的成本管理方法获得更大的经济效益。

[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉:华中科技大学出版社,2007.

[2]尹贻林.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2009.

[3]全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.项目管理与招标采购[M].北京:中国计划出版社,2009.