标杆式领导的激励作用研究

董 鹏，刘 源

（1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759；2.北京大学光华管理学院，北京100093）

标杆式领导的激励作用研究

董 鹏1，刘 源2

（1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司计划部，广东梅州514759；2.北京大学光华管理学院，北京100093）

标杆式领导，作为一种在社会两难情境(个人利益和集体利益)下推动公共合作的手段，为人们从行为视角研究激励有效性问题提供了有价值的证据，近年来正不断引起研究者们的关注。本文在介绍标杆式领导的概念和研究范式的基础上，对标杆式领导目前的研究领域和研究内容进行了归纳和分析，并对未来的研究方向进行了展望。在中国文化背景下对标杆式领导的激励作用进行研究，对于提高我国管理理论中激励的研究水平，以及在实际应用中提高管理水平具有重要的意义。

管理心理学；标杆式领导；公共物品实验;公共合作；激励

合作不仅对于在组织成功，同时对于组织中的每个成员也具有重要意义(韩翼等人,2011[1];Van Vugt等人,2000[2])，而领导者的核心作用之一，就是激励组织中每个成员为组织的目标而共同合作(Chemers,2001[3];隋杨等人,2012[4])。从群体选择理论的角度来看，一个团队或组织合作水平的高低将成为决定其能否成功的关键。然而，在实际管理过程中，要让组织中每个成员都表现出合作的意愿和行为并不容易。因为合作本身需要每个成员付出诸如时间、努力、资源等方面的代价，因为人类的自私动机通常会使人们倾向于不合作，特别是当一个人可以享受集体努力的成果而不用做出贡献的时候(Komorita和Parks,2004[5];Kramer,2011[6])。因此，当组织中的领导者具有激励他人超越自私的能力时，就会对组织的效率产生重要的影响(刘景江,2013[7])。这种具有激发合作作用的标杆式领导行为（leading byexample），被认为是一种推动合作的重要手段。

以往发表的一系列与合作有关的公共物品游戏研究结果表明，在个人利益和集体利益冲突的社会两难情境中，搭便车者的出现往往是导致人们之间低合作水平的重要因素。并且，如果游戏参与者之间的搭便车行为重复互动，人们的合作水平甚至会随着时间的推移而稳定地下降（Ledyard,2012[8])。但是，在现实生活中常常可以看到这种现象，如果一个群体中有人率先做出贡献，这种标杆作用往往会激发其他人也做出相同的贡献行为。人们在对合作水平有提升作用的标杆式领导行为研究中发现，跟随者们（second mover）对首先行动者（first mover）的标杆式领导行为的反应通常是强烈的。由于标杆式领导的作用使得群体的合作水平得到了提升(Meidinger等人[9]，2002；Potters等人，2007[10]；Moxnes和van der Heijden2003[11];Gachter和Renner 2004[12]; Güth等人，2007[13]等)。

社会学习理论和社会交换理论认为，出于行为模仿和互惠的动机，首先行动者的利他行为通常会成为促使正处于自利和利他两难心理矛盾冲突的跟随者们做出了类似的利他行为(Douglas,2012[14])。在首先行动者的带领下，团队中的其他成员为了整体的更大的利益而忽略了个人利益。行为经济学家通过实验研究也发现，标杆式行动者的内在特质和潜在信念，决定了他们为了让组织更大程度地获得利益，愿意首先抛弃个人的利益。同时，团队中标杆领导者的合作行为激发了跟随者的合作行为。(Arbak和Villeval(2007)[15],Gchter等人(2012)[16]。

一些从事道德式领导(ethical leadership)的研究者认为，当领导示范的是道德行为、态度和价值观时，那么跟随者们更可能采取道德的方式行为。领导者们通过自身行为和人际互动，向下属表明在组织中什么是规范的或恰当的行为,并激发下属追随这类行为(Brown等人,2005:120[17])。Hernandez（2012）[18]等提出的管理心理学理论(psychology of stewardship）中指出，企业高管们通过把组织利益放在他们自身利益之上来展示管理者行为(Davis等人,2007[19];朱冽烈,2012[20])，而在高管们标杆领导的带领下，下属们通常也会为了组织整体更大的利益忽略个人自身的利益。由此可见，标杆式领导不仅在一般情况下，而且在社会两难实验情境下，为人们从行为视角研究激励有效性问题提供了有价值的证据。

一、标杆式领导的概念和实验操作定义

彼得·杜拉克在谈到挑选领导时指出：“我会寻找正直和诚实的领导者，一个强大的领导者会树立一个标杆，他（她）将是那个组织中的所有人们愿意去效仿的人”(P.5，Drucker,2004[21])。正因为领导的激励作用，Yukl(2005)[22]将领导者定义为“是那种引导他人自愿跟随的人”。Yukl的定义与House和Baetz's(2009 p.344)[23]的对领导者的综合定义是一致的。他们都认为，领导行为的动机应该是能够影响他人的，而其作用水平在于这种有明确动机的行为被影响者接受的程度。

尽管人们在定义领导时的关键词使用“标杆”、“跟随”、“影响”、“行为”等，但是标杆式领导（leading by example）被正式提出，并对其在激励中的效应进行研究是从Hermalin和Benjamin(2008)[24]开始的。Hermalin和Benjamin从经济学的视角定义了领导的特征，并提出标杆式领导的概念。他们认为领导者是有跟随者的人，而这种跟随是人们的一种内在的自愿行为，是区别于权力要挟的，因为跟随领导者是跟随者的自愿行为，而不是被强迫的行为。人们发现现实环境中很多的自愿贡献行为，都存在一个人先于其他人开始贡献，这个人可能是正式任命的领导，也可能是没有正式任命的个人。这种先于他人选择贡献的行为可以看作是为他人做出一种标杆，被称为标杆式领导行为（leading by example）。一些研究者在Hermalin和Benjamin之后又提出了标杆式领导的实验操作定义，他们将在社会两难情境游戏中，优先于其他人首先选择贡献行动的那个人（first mover）定义为领导者或标杆领导者（leader），将其他跟随行动的人（second mover）称为跟随者（follower）(Meidinger等人，2002；Potters等人，2007；Moxnes和van der Heijden 2003;G chter和Renner 2004;Güth等人，2007)。

二、标杆式领导的研究范式

目前，在标杆式领导的实验研究范式中，公共物品环境下自愿贡献机制（Voluntary contribution mechanism，简称VCM）被认为是目前研究群体合作规范最经典的范式。这个实验通过设置参数创造出个人利益与社会利益之间的社会两难困境，为人们在控制条件下研究标杆式领导行为提供了可能。由于实验机制与评估领导在激励合作的有效性存在很高的相关(De Cremer和van Knippenberg, 2002[25-26],2003[27])，使得许多研究者在这个机制下研究标杆式领导的激励作用问题。

公共物品实验是基于人类社会发展进程中，诸如食物分享等经济和社会活动都是以公共物品的形式展开的。在这种形式下，通常会存在一个公共仓库，人们可以自愿决定捐献给公共仓库的资源数量，同时，公共仓库中的资源在增值后将会被整个社会的所有人分享。

实验研究的具体方法采取人们在公共物品环境下自愿贡献的方式（VCM）。实验中将n个被试分在一组，共同玩一定轮数的相同游戏。每一轮游戏中，每个被试被给予一个收入wi（i=1，2…n）。随后被试必须把收入分成两份，一份是只对他们自己的个人账户产生固定回报的的贡献xi，另一份是对公共账户的贡献gi，所有成员的公共账户的贡献总和G将乘以系数β后平分给每个成员。在每一轮的结尾，被试们通常知道他们组所有成员对公共物品的贡献和总和以及他们这一轮的收益。个人i的报酬用数学公式表示为：ui=αxi+βG/n。同时公式符合三个约束条件：(wi=xi+gi)，(G=∑gi)，以及（gi≥0）。在公共物品环境中，α和β都是常量。被试必须最大化这个效用方程才能拿到最多的报酬，通常在我们的实验中α=1和β=1.6。β/n被称为贡献边际报酬。

通过实验参数设置，使得在有限次数的重复游戏中产生的报酬最多者有一个优势策略：就是不对公共物品账户做贡献，即搭便车行为。如果所有组成员把所得的收入都贡献给公共物品账户，那么整个组对每个参与者产生的报酬都最大，每个人获得的利益都一样，没有利益最大者。这就是个人利益与社会利益之间的社会两难困境（Zelmer，2003）[28]。

这种困境可以用以下例子说明：有四个人同时参加自愿贡献机制n=4，w1=w2=w3=w4=20，α=1，β=1.6。

例一，是4个被试都不贡献出自己的收入，x1=20，g1=0；x2=20，g2=0；x3=20，g3=0；x4=20，g4=0；G=0；u1=αx1+βG/n=20+1.6*0/4=20；u2=u3= u4=u1=20；∑ui=80。

例二，是所有被试都贡献出自己的全部收入，x1=0，g1=20；x2=0，g2=20；x3=0，g3=20；x4=0，g4=20；G=80；u1=αx1+βG/n=0+1.6*80/4=32；u2= u3=u4=u1=32；∑ui=128。

例三，是3个被试贡献出自己的收入，1个人不贡献任何收入，x1=20，g1=0；x2=0，g2=20；x3=0，g3=20；x4=0，g4=20；G=60；u1=αx1+βG/n=20+1.6* 60/4=44；

u2=u3=u4=0+1.6*60/4=24；∑ui=116。

以上三个例子中4个人的个人收益和团体的总体收益表明，个人利益与社会利益之间存在冲突。

通常的自愿贡献机制是同时性的，参与游戏的被试们需要同时做出贡献多少的决定，而在标杆式领导使用的顺序性自愿贡献机制中，领导者需要率先选择贡献值做出标杆，而其他成员在知道本组领导者的贡献额后再同时贡献，除此之外，顺序性自愿贡献机制与同时性自愿贡献机制的参数保持一致。

这个实验范式的优点在于，当让人们处于被设计好的搭便车是占优势策略的社会两难困境中时，可以观察到有一个标杆式领导的出现情况下，是否能够更有效的激励团队每个成员超越自私能力，使他们为了群体更大程度地获得利益，愿意先抛弃个人的利益。但是，公共物品游戏实验也存在一定的不足，例如，当实验过程中没有人愿意承担标杆式领导的角色，或者被指定的标杆式领导没有发挥标杆式作用时，就会使团队合作陷入困境。

三、标杆式领导研究的主要领域

目前，研究者在标杆式领导研究方面延续了博弈游戏的基本思路，即先建立数学模型，再进行实验研究。Hermalin和Benjamin(1998)曾在理论上提出了领导者与跟随者间非对称信息下的一个领导的数学模型，这个模型表明了一个领导可以通过标杆式领导或标杆式牺牲引导他人进行相应的跟随。Arce(2001)[29]and Foss(2001)[30]在他们的理论建模中也确认了，领导作为在社会困境游戏中达到有效目的的一种工具。

而在实验室情境下对标杆式领导进行的实证研究，研究者们主要是从不同的条件设置下，对标杆式领导的激励效应进行探讨。主要形式有给予领导者奖惩权力条件下，以及自愿承担标杆式领导的条件下等。

（一）非对称信息与对称信息条件下

非对称信息，是指领导者个人拥有关于贡献边际报酬（β/n）的信息；而对称信息，是指所有人拥有关于贡献边际报酬的信息。在非对称信息条件下，领导者被确定是对贡献的总体水平有正向的激励作用(Meidinger等人，2002；Potters等人，2007)。同样，在信息对称的条件下，标杆式领导的激励效应能够被观察到是有效的(Moxnes和van der Heijden 2003;G chter和Renner 2004;Güth等人2007)。Moxnes和van der Heijden(2003)通过研究发现，当领导者率先选择，并且他的选择被其他被试所知时，在公共物品实验（public bad game）中会产生显著的激励效应。许多研究者都发现，领导者的贡献和跟随者的贡献具有很高的相关，即使是在一次性的游戏中，有领导的小组的平均贡献也常常高于没有领导的小组。有意思的是，在重复交互的情形下，人们发现跟随者的贡献会系统性的低于领导者，而标杆领导的激励效应随时间慢慢下降(G chter and Renner,2004)，其机制目前尚不清楚。

在非对称信息与对称信息条件下，人们发现标杆式领导的率先贡献行为对跟随者们的行为产生了影响，证明了标杆式领导在公共合作中具有激励作用，研究者们发现标杆式领导和沟通、惩罚、名誉等机制一样，是另一种有效提升公共合作水平的一种手段，而且它比沟通、惩罚、名誉等机制更简单。同时，人们在实验室环境下还证实了，标杆式领导的道德“垂范”作用，能够在一定程度上从行为经济学的角度解释道德式领导的理论。

但是，在重复交互的情形下的实验过程中，人们发现跟随者的贡献会系统性的低于领导者，标杆领导的激励效应随时间慢慢下降，这表明跟随者在不断地侵占领导者的利益，成为标杆式领导个人的搭便车者，长此以往，领导者也会不断降低自己的贡献额。由此可见，单纯的标杆式领导模式会使领导者的利益得不到保障，标杆式领导的激励效应无法长期持续，因此，研究者认为，应该寻求更好地保障领导者利益的方式，才能更有效地发挥标杆式领导的激励效应。

（二）给予领导者奖惩权力条件下

有研究者发现，导致公共物品游戏实验中，跟随者的贡献系统地低于领导者，标杆领导的激励效应随时间慢慢下降，领导者的贡献值随时间减少的原因，主要与实验中被试之间不允许交流，在重复互动的过程中，领导者无法对跟随者的行为的做出反馈，只能通过减少自己的贡献值表达被他人搭便车的不满有关。但是，在现实的层级森严的组织环境中，领导者常被赋予惩戒行为不当的跟随者的权力，因此，一些研究者们开始尝试在对称信息条件下的标杆式领导实验中赋予领导者某种权力，通过某种类型的奖励或惩罚机制加强标杆领导的激励效应。

开始了赋予领导者权力的实验研究的是Potters等人(2005)[31]，他们在研究中让领导者拥有自由分配团队产出的裁定权。这种方法与将团队的成果平均分配给每个团队成员的方法相比，领导者有权力提升了团队成员的表现，加强了标杆领导的激励效应。G üth等人（2007）在之后的研究中，通过赋予领导驱逐权来观察惩罚对团体合作行为的影响。当领导者被赋予权力，能够在特定期间驱逐组内的一个跟随者时。他们的结果显示，有驱逐权的领导所在处理组成员比没有驱逐权领导的处理组表现出更大的贡献值，产生了明显的激励效应。Rivas等人(2009)[32]在他们的实验设计中，除了给予领导可以惩罚其他成员的处理条件外，还给予领导可以奖励其他成员的处理条件。结果发现，惩罚比奖励更能促进人们之间的合作。即惩罚的激励效果更好。

在赋予领导权力条件下的标杆式领导的研究显示，赋予领导的权力对成员们的行为产生了约束力，使他们不敢轻易搭便车，同时使得领导者更放心地率先做出贡献行为，利益得到保障。这表明赋予领导权力的机制使得标杆式领导的激励作用可以发挥的更好，无论是拥有自由分配团队产出的裁量权，还是拥有驱逐权或奖励权都可以有效地提升公共合作水平。

但以上实验中也存在一定的缺陷。Rivas等人(2009)采用的驱逐权方法与G üth等人（2007）相同。由于这种在某一轮中驱逐一个成员的惩罚行为不仅造成了被驱逐者的损失，同时减少了下一轮的为公共资源提供贡献成员的数量，也造成了其他参与者的损失，即驱逐产生的损失要由整个组来承担。Rivas等人(2009)奖励权的设置原理与驱逐式的惩罚类似，领导者在了解所有人的贡献后，有权奖励其中一个成员10个游戏代币，而领导者和其他未得到奖励的成员每个人要付2个游戏代币，也就是说奖励的代价是由组其他人承担的，因此这种奖励对其他组员来说反而是惩罚。Rivas等人(2009)在实验中也发现实施奖励比实施驱逐的成本更大，所以实验中领导者对奖励的使用会越来越少，奖励对贡献的激励效用没有体现出来，最终实验结果表明驱逐比奖励更有效。因此，研究者认为，有必要对实验中存在的缺陷加以改进，是奖励真正体现激励的效用。

（三）自愿承担标杆领导条件下

相对于公共物品游戏实验中由研究者确定标杆式领导者，Arbak和Villeval(2007)[33]第一次在对称信息条件下采用被试自愿承担标杆式领导的方式来研究激励效应。在他的实验中，三人组成一组，在两阶段的公共物品游戏实验中，每个人都可以在第一阶段自愿承担领导角色。如果同时有两个或三个组员自愿承担领导角色时，实验程序会随机选择其中一个担任领导者。Arbak和Villeval(2007)的实验是每一轮随机重匹配，结果发现大约只有1/4的被试愿意承担领导角色。因此，在30轮的实验中大约只有56%的处理组有领导者。

虽然，Arbak和Villeval(2007)主要关注人们是否愿意承担领导角色的原因，但他们同时也比较了自愿领导和指定领导对人们合作所产生的效果。研究结果显示，自愿承担领导的处理组人们产生的平均贡献率更高，表明自愿领导具有更好的激励效应。但是，Rivas等人(2011)[34]认为，以上两个处理组的比较结果可能被一个变量混淆了。因为，在由研究者确定领导的组中，每个组每轮都有领导；而在自愿产生领导的组中，会有一些组没有产生领导，这时，有领导组和无领导组被区分开来做平均值比较就会导致结果混淆。因此，Rivas等人(2011)采用了完全匹配的方法控制混淆变量进行实验研究。在他们的实验中，有一个处理组的领导是自愿的，方法是其中一名成员可以选择在其他成员之前做出贡献而成为领导；而另一个控制组的领导是由研究者指定，但次序完全与自愿领导组相同。也就是说，当自愿产生领导的组中第几号成员成为领导，那么在由研究者确定领导的组中，同样编号的成员就被确定为该组的领导。一旦自愿产生领导的组中某一轮没有产生领导时，那么研究者也不给其它处理组指定领导。通过这样的实验设计，研究结果显示自愿领导的组仍然比由研究者确定领导的组具有更高的激励作用。

尽管Rivas等人(2011)发现自愿标杆式领导能显著提高公共物品游戏参与者的贡献率，但他的实验结果仍显示指定领导组比没有领导组成员贡献率还要低，这一现象与以往研究中指定领导组比无领导组人们对总体贡献更积极的结论相反。分析原因可能与设计中的完全对应匹配有关，因为完全匹配自愿领导处理组的次序使指定领导组的成员必须每一轮都按照自愿领导组的变化进行，成员们无法了解下一轮是本组否有领导，因而无法在固定条件下重复互动，最终造成贡献值下降。同时，由于指定的领导并非完全由研究者指定，不能被确切地定义为指定领导，因此实验不能完全证明自愿标杆式领导比外定领导者能更显著提高贡献。由此可见，自愿标杆式领导与指定的标杆式领导的激励效应那个更好还需进一步通过实验验证。

人们在研究中发现，自愿承担标杆领导条件下的研究非常地富有现实意义。因为在现实中很多非正式团体都是临时组成的，并没有任命的领导，往往需要有人带头或率先行动。研究者们的实验表明，自愿率先对团队贡献的行为激励了其他成员的贡献行为，提升了团队合作水平。

四、结语

Hofstede(2003[35],2000[36])认为，领导作为一种社会影响过程，是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同。尽管标杆式领导的激励作用在西方国家引起了广泛的重视，而在中国文化环境下的社会两难情境中的标杆式领导的实证研究上属空白。因此，在中国文化背景下对标杆式领导的激励作用进行研究，对于提高我国管理理论中激励的研究水平，以及在实际应用中提高管理水平具有重要的意义。

近年来，人们个性上的异质性对合作水平变化影响的问题不断受到研究者的关注(孙海法和黄玉梅，2012[37];Kurzban和Houser,2005[38];Bardsley和Moffatt,2005[39]；Fischbacher和Gchter，2010[40]。Gchter和Thoni(2005)[41],Ones和Putterman(2007)[42]对在实验过程中，通过针对组内成员的个体类型进行操控，结果发现可以影响他们在公共合作过程中的贡献水平。Gchter等人(2009)认为，当由有合作倾向的人们领导时，则团体表现最佳。据此推论，如果能够在测得人们的合作性基础上，研究如何对组织和团队成员的构成进行有意识的操控，这可能使标杆式领导产生的激励效应具有应用价值。

另外，目前对于标杆式领导的实证研究仅限于经典社会两难情境中，而现实中标杆式领导的管理行为并不局限于这一种情境下。一些管理行为也出现在跨时间（两代间）的社会两难困境中(张恒龙等人,2012)[43]，因为决策者现在的决策和管理行为，势必会影响到未来他人的决策或管理(Wade-Benzoni, 2002[44];2003[45])。因此，如何进一步从时间性和人际性方面考察标杆式领导的激励效应，这将需要我们有更多的思考。

[1]韩翼,杨百寅.真实型领导、心理资本与员工创新行为：领导成员交换的调节作用[J].管理世界,2011(12):78-86.

[2]Van Vugt M,Snyder M,Tyler T,et al.,Cooperation in modern society: Dilemmas and solutions[M].London:Routledge，2000.

[3]Chemers M M,Leadership effectiveness:An integrative review[J]. Blackwell handbook of social psychology:Group processes,2001: 376-399.

[4]隋杨，王辉,岳旖旎.变革型领导对员工绩效和满意度的影响:心理资本的中介作用及程序公平的调节作用[J].心理学报, 2012(9):1217-1230.

[5]Komorita S S,Parks C D.Social dilemmas[M].Brown&Benchmark, 2004.

[6]Kramer R M,Intergroup relations and organizational dilemmas:The role ofcategorization processes[m].Greenwich:JAI Press,2011.

[7]刘景江，邹慧敏.变革型领导和心理授权对员工创造力的影响[J].科研管理,2013(3):56-59.

[8]Ledyard,O.Public goods:some experimental results.In J.Kagel&A. Roth(Eds.),Handbook of experimental economics[M].Princeton: Princeton UniversityPress,2012.

[9]Meidinger,C.,Villeval,M.-C.Leadership in teams:Signaling or reciprocating?[Z]WorkingPaper,2002.

[10]Potters J,Sefton M,Vesterlund L,Leading-by-example and signaling in voluntary contribution games:an experimental study[J].Economic Theory,2007,33(1):169-182.

[11]Moxnes E,van der Heijden E,The Effect of Leadership in a Public Bad Experiment[J].Journal of Conflict Resolution,2003,47(6): 773-795.

[12]G chter,S.,Renner,E..Leading by example in the presence of free rider incentives[Z].WorkingPaper,2004.

[13]Güth W,Levati MV,Sutter M,et al.,Leading by example with and without exclusion power in voluntary contribution experiments[J]. Journal ofPublic Economics,2007,91(5/6):1023-1042.

[14]Douglas K.Homo virtuous:the evolution of good and evil[J].New Scientist,2012,216(2890):42-45

[15]Arbak,E,Villeval M-C.Endogenous leadership:Selection and influence[Z].WorkingPaper,2007.

[16]G chter S,Nosenzo D,Renner E,et al.who makes a good leader? cooperativeness,optimism,and leading-by-example[J].Economic Inquiry,2012,50(4):953-967.

[17]Brown,M.E.,Trevino,L.K.,Harrison.D.A.Ethical leadership:A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes[J],2005,97: 117-134.

[18]Hernandez M,Toward an understanding of the psychology of stewardship[J].Academy of Management Review[J],2012,37(2): 172-193.

[19]Davis,J.H.,Schoorman,F.D.,&Donaldson,L.Toward a stewardship theory of management.Academy of Management Review[J],2007,22(1):20-47.

[20]朱冽烈.心理测评在领导干部选拔评价工作中的应用研究[J].中国人力资源开发,2012(7):101-112.

[21]Drucker,P.F.The Daily Drucker:366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done.New York:Collins Business,2004.

[22]Yukl,G.A.Leadership in Organizations.6th edition.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,2005.

[23]House,Robert J.and Baetz,Mary L."Leadership:Some Empirical Generalizations and NewResearch Directions,"in BarryM.Staw,ed., Research in organizational behavior[J],Vol.1.Greenwich,CT:JAI Press,2009：341-423.

[24]Hermalin,Benjamin E."Toward an Economic Theory of Leadership: LeadingbyExample,"American Economic Review[J],2008.88(5): 1188-1206.

[25]De Cremer,D."Charismatic leadership and cooperation in social dilemmas:a matter of transforming motives?",Journal of Applied Social Psychology[J],2002（32）：997-1016.

[26]De Cremer,D.and van Knippenberg,D."How do leaders promote cooperation?The effects of charisma and procedural fairness", Journal ofApplied Psychology[J],2002（87）：858-66.

[27]De Cremer,D.and van Knippenberg,D.,"Cooperation with leaders in social dilemmas:on the effects of procedural fairness and outcome favorability in structural cooperation",Organizational Behavior and Human Decision Processes[J],2003（91）：1-11.

[28]Zelmer J,Linear public goods experiments:A meta-analysis[J]. Experimental Economics,2003,6(3):299-310.

[29]Arce,D.G.,Leadership and the aggregation ofinternational collective action[J].Oxford Economic Papers,2001,53(1):114-137.

[30]Foss N J,Leadership,Beliefs and Coordination:An Explorative Discussion[J].IndustrialandCorporateChange,2001,10(2):357-388.

[31]Potters J,Sefton M,Vesterlund L,After you-endogenous sequencing in voluntary contribution games[J].Journal of Public Economics, 2005,89(8):1399-1419.

[32]Rivas F.,Sutter M.Leadership in public good experiments-On the role ofreward,punishment and endogenous leadership[Z],discussion paper,2009.

[33]Arbak,E,Villeval M-C.Endogenous leadership:Selection and influence[M}.Working Paper,2007.[34]Rivas MF,Sutter M,The benefits of voluntary leadership in experimental public goods games [J].Economics Letters,2011,112(2):176-178.

[35]Hofstede G.Cultural Constraints in Management Theories.Academy ofManagement Executive[J],1993,7(1):81-94.

[36]Hofstede G H.Culture's Consequences:Comparing Values, Behaviors,Institutions and Organizations across Nations.Thousand Oaks,Calif:Sage Publications,2000.

[37]孙海法,黄玉梅.家族企业继任者领导力发展的过程机制[J].商业经济与管理,2012(7):55-60.

[38]Kurzban R,Houser D,Experiments investigatingcooperative types in humans:A complement to evolutionary theory and simulations[J]. Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States ofAmerica,2005,102(5):1803-1807.

[39]Bardsley N,Moffatt P G,The experimetrics of public goods:Inferring motivations fromcontributions[J].Theoryand Decision,2007,62(2): 161-193.

[40]Fischbacher U,G?chter S Heterogeneous social preferences and the dynamics of free 310 riding in public good experiments.Am Econ Rev[J].2010.100(1):541-556.

[41]G chter S,Th?ni C,Social learning and voluntary cooperation among like mindedpeople[J].Journalofthe.EuropeanEconomicAssociation, 2005,3(23):303-314.

[42]Ones U,Putterman L,The ecologyofcollective action:Apublic goods and sanctions experiment with controlled group formation[J].Journal ofEconomic Behavior&Organization,2007,62(4):495-521.

[43]张恒龙，张书磊发展大学生领导力教育的瓶颈及对策[J].当代青年研究,2012(5):66-72.

[44]Wade-Benzoni K A,Intergenerational identification and cooperation in organizations and society[J].Research on managing groups and teams,2003（5）:257-277.

[45]Wade-Benzoni K A,A golden rule over time:Reciprocity in intergenerational allocation decisions[J].Academy of Management Journal,2002,45(5):1011-1028.

B849；C93

A

2095-3046（2013）06-0045-06

2013-06-29

国家自然科学基金资助项目（编号：70572060）；工业和信息化部通信软科学基金资助项目（编号：2012-R-37）

董鹏(1980－)，男，战略研究员，主要从事人力资源管理、组织行为学等方面的研究，E-mail:xidadongpeng@gmail.com.