ACCO公司在采购管理中存在的问题及策略研究

施小蓉 （上海商业会计学校，上海 200011）

全球化经济的出现，迫使很多公司拓宽其采购来源，在全球范围内确定能提供质优价廉的产品和服务的潜在供应商，中国已经很好地融入了全球竞争，各国公司都把中国当成非常重要的平台使用，展开全球采购并且在全球销售中国的产品。

ACCO（富俊）公司是美国一家知名的办公用品销售商，从1891年成立至今已经有100多年的历史，它在100多个国家建立了自己的销售网络，旗下拥有27个知名品牌，如ACCO（目前的主打品牌：综合类办公用品）；Wilson Jones（ACCO的起家品牌：回形针、票夹等）；Swingline（订书机，美国品牌）；Rexel（订书机，欧洲品牌）；Quartet（投影屏幕、白板等展示品类）；Day-Timer（24小时记事本、一周记事本等）；GBC（综合类办公用品）等等，2012年的销售额达到13亿美元。

ACCO自1995年进入中国采购以来已经和国内46家相关产品的生产企业建立了长期的合作伙伴关系，形成了一条稳定的供应链，产品需求保持稳定增长。本次跟踪调研的中国本土合作对象是江苏无锡的CINON（信诺），它从2002年开始和ACCO建立采购合作关系，产品主要涉及投影屏幕、文件柜、白板、橱窗等，每年的采购金额大约在2 000万美元左右。

1 采购产品现状分析

（1）投影屏幕：该产品是最早的合作产品，目前有21款在制，供需均衡、每周出货、质量稳定，生产基本没有问题，但是由于原材料、劳动力成本问题，CINON一直要求涨价；

（2）文件柜：订单主要来自欧洲，近年来需求虽然保持增长态势，但是由于产品自重比较重（超过60公斤），柜体是贴膜板和哑口铁，所以运输过程中很容易导致外观缺陷，运输到国外后退货和投诉问题较多；

（3）白板：目前在中国国内尚属于商业采购，但是在国外白板已经属于家庭性的需求，所以ACCO采购的白板，可以涵盖到客厅、厨房和更衣间，该产品采购的特点是品种多、数量少；

（4）橱窗：橱窗价高质优，主要是商业采购，所以利润是比较可观的。

2 采购管理中出现的问题

ACCO和CINON自2002年合作至今已有10年，由于市场需求变化、物流运输问题、两国文化差异等原因，导致在采购过程中不可避免地出现了以下问题：

2.1 产品准时交货率低

准时交货率是指生产企业在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。ACCO对客户准时交货率的衡量是用VOTC（Vendor On Time and Complete） 表来考核的。VOTC表涵盖了从生产周期（MFG lead time）、订舱（book transporta－tion）、到港（ready cargo TPOTC=to port on time and complete）、国际运输（international transport）、进仓（inventory availability）等若干个环节。

连续跟踪CINON的交货情况，下图是CINON近5年来的交货准时率图表，最上面是100%（以周为计算单位）。从图表我们看出，企业的产品准时交货率明显无法满足ACCO的需求，基本只达到80%左右，很多时候只是50%甚至0%无法完全交货的水平。

CINON产品准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求。

2.2 产品质量合格率低

ACCO有自己的品质控制小组，负责国内46家工厂的质量控制和检验，从以下图2012年CINON质量年报我们可以看出，不良率平均水平偏高，超过40 000PPM（PPM=defect product per million opportunity），远远超过ACCO要求的低于2 000PPM；下图是ACCO的产品检验合格率，我们可以看出几乎每月都有退货，这是很严重的产品质量问题。

以上问题都是CINON出货时候的情况，此外ACCO还收到国外消费者的投诉，情况更加让人担忧。我们来看一张图表，显示的是文件柜从2012年收到客户投诉后，ACCO在美国仓库100%检验的结果，不良率高得吓人，而CINON超过8年多的时间，并没有采取实际有效的措施对产品质量进行改善和提高。在这样的情况下，2013年1月份开始，ACCO暂停了文件柜的采购和付款，要求CINON整改后才能恢复生产。

2.3 多品种、少批量采购

随着消费者需求日趋多样化，多品种、少批量的产品采购不可避免。ACCO在CINON采购的产品主要分以下两种情况：

（1）常规产品：常规品种150多种，基本都是发往美国的订单，采购批量一般都比较大，CINON是非常愿意接受的；

（2）非常规产品：非常规产品80多种，基本都是发往欧洲各个国家的，这些订单产品品种多且批量小。

CINON生产的投影屏幕、文件柜、白板等，均属于非常规产品订单生产，如果拆分为物料清单（BOM Bill of Material），原材料涉及上千种，CINON在生产中经常因为原材料供应困难而导致生产无序、订舱困难等诸多问题；同时，ACCO的付款周期是90天，资金流也给CINON带来了不小的压力；此外，ACCO给客户下订单，是一年一价的模式，一旦谈定，基本上是不会考虑原材料价格、汇率波动的影响。以上种种原因，尽管ACCO会给出比较有竞争力的价格，但是CINON还是不太乐意接受小批量或者是很少下单的产品。

2.4 产品采购成本核算模糊

ACCO作为一家美国知名的供应商，对中国原材料的价格状况没有进行深入调研，他们在中国并没有一套行之有效的价格估算体系，所有产品的报价都是建立在几家固有的供应商基础上通过报价比价来确定的，产品成本核算及其模糊。

CINON以前只做投影屏幕，对此尚能核算出准确的价格，之后由于ACCO给出更多的产品系列，CINON的作法是自己生产或外包。双方贸易合同一旦生效，如果上游外协厂家要求涨价，下游ACCO又一年后才考虑价格核算一次，CINON就会与ACCO发生业务纠纷，产品质量很难保证。

3 解决采购管理问题的策略

由于ACCO全球采购产品品种繁多、采购量大，为了节约采购成本、在全球建立稳定的供应链系统，所以尽管CINON存在着诸多不尽如人意的问题，ACCO要做的不是转走CINON的订单，而是积极探索，寻求解决问题的策略。

3.1 协助CINON建立符合ACCO的质量控制体系

ACCO是美国老牌的跨国采购公司，其质量管理体系非常完善。早年间由于全球采购市场竞争不是非常激烈，ACCO旗下构筑的供应商队伍相对比较精良，他们拥有较高的管理水平，所以整体而言ACCO的管理比较有序。

随着采购成本压力不断加大，ACCO选择的供应商慢慢向中小型客户靠拢，利益是采购成本降低了，但是带来的风险是管理成本的增加及产品质量的不稳定。要解决好这个问题，ACCO必须加大人、财、物的投入，辅助这些中小型客户，协助他们融入ACCO的质量管理体系和文化。

（1）将国际化的ISO质量体系融入到CINNO的质量管理中，要求该企业取得ACCO的内部质量认证审核，或取得国内相关机构颁发的ISO证书，或国际相关机构颁发的ISO证书；

（2）ACCO的下游客户如Walmart、Target等需要对上游生产厂商CINON进行验厂，ACCO则采用下游客户的标准，辅导CINON。通过CINON的自我准备、ACCO的预审、下游客户的最终审核等，持续不断地提高生产厂商CINON的管理水平，从而提升CINON的质量管理意识和质量成本的控制；

（3）培养CINON的反恐意识，构架反恐的设备和设施，如产品装箱出货时的监控系统、车辆进出门口时的安全检查、生产流水线安装闭路监控设施等，从而避免可能导致产品质量受危害、退货等情况的发生；

（4）培训CINON的企业行为准则，ACCO通过定期不定期派员的方式对企业进行全员人权维护、员工使用、工时薪酬等方面的培训，并进行合理监督，促使企业给予员工合理的工资薪酬及福利待遇，从而提高企业员工的工作积极性，为产品的保质保量生产打下良好的基础。

3.2 加大对CINON的过程控制

对于产品生产质量稳定的企业，ACCO可以选择出货前检验，可是对于产品生产质量不稳定、交货期有问题的企业，ACCO需要指定相关人员，前瞻性地介入到企业的生产管理中去。ACCO对CINON的产品生产采取的是过程控制。

（1）ACCO要求CINON每周五更新生产计划、落实备料计划，预报下周的生产进度给ACCO，这样ACCO就可以及时地了解原材料的到位情况，对于不能及时购入的原材料，ACCO可以通过本企业高层的介入，进而帮助CINON合理组织原材料的采购，避免产品生产的拖延和不及时；此外，对于新产品的生产，CINON需要特别强调突出，便于ACCO的配合跟进。

（2）ACCO每周会不定期地走访CINON，了解确认进度，检查生产情况，对于每个生产环节的检查，可以是全面的，也可以是局部的，关键是通过走访发现问题，解决问题。

（3）ACCO每周将影响产品质量形成的问题点进行罗列，和CINON协商解决方案，双方需要本着双赢的出发点，通力合作解决问题，最终形成文件落实到生产中，对生产起到预防和控制作用。

（4）CINON每周都要安排生产会议，将一周的问题点在会上进行通报，做到人人有数、积极改进。

ACCO通过每周对CINON生产过程的控制和介入，可以提前发现不良情况，及时纠正和预防，从而有效地控制质量，避免了不良品和废品的发生，CINON的产品质量有了明显的改观，到目前为止基本已经达到ACCO的产品质量要求。

3.3 设立绩效考核机制

在ACCO的供应链管理过程中，真正能为企业赢得显著竞争优势的是做好对上游供应商如CINON的控制，因此加强对上游供应商的控制，建立一套系统而有效的供应商绩效考核机制，是挖掘更多利润空间的一个行之有效的办法。

ACCO主要是从以下几个方面对CINON进行考核的：

（1）采购成本：CINON的产品价格在市场同类产品中是否具有优势？

（2）交货期：通过一段时间的生产过程控制，CINON的交货期能否及时？

（3）产品质量：在全球各大市场销售过程中是否有产品质量投诉？每次产品最终检验的合格率如何？CINON是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识？

（4）应急能力：遇到问题，是否有能力及时解决？是否能节约成本？急单插单是否能应变？（5）生产状况：生产计划是否准确？生产是否有序？

（6）协同配合：CINON和ACCO各个对应部门的配合度？

总之，通过对供应商绩效考核机制的设立，ACCO可以从各个方面跟踪、评价现行供应商，从而保证企业供应链系统的稳定和高效运作。

3.4 实施年度采购、采用第三方物流运输商

多品种少批量的采购是由消费者市场需求多样化所导致的。要做好这样的采购工作，涉及销售预测、生产计划制定、现场作业安排、仓储物流运输等整若干环节，采购成本上升在所难免。

ACCO针对批次小，采购频率低的产品类别，进行全球需求汇总，预估年销售量，然后组织一次下单，尽量让CINON一年组织一次生产，从而降低生产成本；与此同时，双方在市场上积极寻找合理的第三方物流运输商，通过第三方物流运输商的资源优势帮助解决少批量采购所带来的运输成本上升问题。

3.5 纳入精算师

针对ACCO缺乏中国市场上的价格敏感度问题，公司积极招聘专业的精算师（价格核算师）。精算师谙熟国内原材料价格走势，熟悉生产工艺，同时对劳动力成本、汇率、出口退税等都有深入的了解。当公司的新产品进入报价阶段时，精算师和国内供应商同时报价，如果两者报价出入甚微，则择优投放；反之，则安排精算师到供应商处，与之展开价格磋商，根据材料清单、劳动力成本、汇率及退税等问题，一一探讨，最终消除价格误区，达成共识。与此同时，当供应商要求涨价时，精算师也可以通过相关数据分析，核实国内实际情况，给予ACCO合理的建议和意见，解决双方在价格方面的不满。

通过双方的共同努力，CINON在ACCO的全球供应链系统中起到了越来越重要的作用。

[1] 胡学庆，徐为民.连锁企业商品采购管理[M].上海：立信会计出版社，2007.

[2]（美）詹姆士·R·斯托克，道格拉斯·M·兰伯特.战略物流管理[M].邵晓峰,译.北京：中国财经大学，2003.