试析中职校长执行力构成要素及提升途径

季 军

（江苏省淮阴商业学校 江苏 淮安223003）

陶行知先生曾说：“校长是一个学校的灵魂， 要想评论一个学校，先要评论它的校长”。 由此可见校长对学校发展的重要意义。 校长要想把学校发展的宏伟蓝图付诸实践，就必须拥有强大的执行力作保障。 “三分战略，七分执行”，校长的执行力问题直接决定了学校发展目标的完成品质，应该予以高度重视和深入研究。 为此，笔者拟运用执行力理论，从我国中等职业学校校长执行力的界定、 构成因素、提高途径等三个方面进行分析和探讨，以期抛砖引玉。

中职校长执行力的界定

美国学者保罗·托马斯和大卫·伯恩指出：“执行力是一整套行为和技术体系，它能够使公司形成独特的竞争优势。 ”我国学者将执行力定义为：“执行力是组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力；在讨论问题、统一意见、制定计划之后，完成组织目标的具体行为就是执行，而确保执行完成的能力与手段则构成执行力。 ”

结合上述中外学者对执行力的定义，笔者认为：我国现阶段中等职业学校校长的执行力就是中职校长在各级教育目标的引领下， 以现有的客观物质条件为基础， 充分发挥个体和组织的主观能动性和创造性，进而实现学校发展目标，提升中职学校适应变革的能力。

中职校长执行力的构成要素

根据管理学关于个人执行力的研究，结合中职学校工作实际和校长工作的特点，笔者认为，现阶段中等职业学校校长的执行力构成要素有四：心态、工具、角色和流程。 这四大要素相辅相成，统一于执行之中。

（一）心态要素

执行力的第一个要素就是心态要素，心态是影响执行力的内在要素。 执行力心态要素由低到高有三个层次：态度、激情和信念。

态度的实质就是一种职业化精神。 校长首先要意识到自己肩负的责任和使命，端正工作态度。正因如此， 陶行知先生感叹到：“做一个学校校长，谈何容易！ 说得小些，他关系千百人的学业前途；说得大些，他关系国家与学术之兴衰。”如果说态度在某些情况下是一种被动性行为，那么，当态度升华为激情之后，它就会变成一种主动性行为。 激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。所以，校长在学校管理过程中要努力激发并保护好师生员工的工作学习激情， 推动学校各项工作的顺利开展。相对于态度和激情而言，信念无疑就更加持久、更加稳定。一所优良的学校一定是拥有良好的、大家认可的信念， 这可以看作是学校成功的一条最基本的规律。 学校有了正确的信念， 它的执行行为才能真正贯彻到底。

（二）工具要素

适宜的工具是执行成功的必要条件，学校要取得成功，校长除了要有发展的信念，还要找到能持续推进学校发展、实现办学目标的工具。 一个优秀的执行者必然具有这样一种素质——随时随地找到并善于使用合适的工具，即科学有效的管理手段。

例如，老罗英语培训学校的校长罗永浩就是利用网络营销工具的成功范例，通过将个性化的培训海报、招聘信息、视频资料等上传到相关网站， 不仅成功塑造了校长个人的品牌形象， 而且为在更大范围内招募认可学校价值观、 业务能力强的员工提供了可能， 从而为校长执行力提升提供了人力资源基础。

（三）角色要素

根据管理者层次的不同，可以把执行者角色分成三个层次：最高执行者、 中层执行者和基层执行者。 这三个层次的执行者分工不同，各司其职。 校长不仅要做好自身的工作，还要帮助不同层级的员工做好角色认知，正确的角色认知能激发员工无限的工作热情，能为学校带来高效的执行力。

随着中等职业学校办学规模的扩大和系部二级管理的推广，客观上造成了中职校长管理层级的增加，校长与基层执行者的联系受到削弱，而基层执行者恰恰是与师生员工联系最密切、影响最直接的执行层。 基层执行者的个人素质与能力对学校政策执行的成败至关重要。 所以，中职校长必须重视对学校基层执行者的选拔、 考核、指导和监督。

（四）流程要素

实际上，学校管理的真正核心是流程管理和流程优化。 所谓流程，就是如何为全体师生员工提供优质服务的程序， 即先做什么，后做什么。 人员流程、战略流程、运营流程是体现学校执行力的三大核心流程。 战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。 三项流程连接和综合的程度，就表现为执行力。 所以，校长要想提高执行力，首先要从确保三大流程的科学性和有效性入手。

学校运营流程的重点是确定行动方案，行动方案的核心是关键任务的先后顺序，校长对学校关键任务的执行情况要跟进跟踪，发现问题要及时修正。

提升中职校长执行力的主要途径

提升校长执行力是一个系统工程，必须从目标引领、文化增强、制度支撑、流程优化、资源保障、监控保证各个方面去努力。 借鉴企业界关于个人执行力的研究， 结合中等职业学校的工作实际和校长工作特点， 笔者认为， 现阶段应从执行者、管理系统、执行文化等三个方面入手来提升中职校长的执行力。

（一）执行者方面

提升校长执行力的主体是校长， 要树立并维护校长执政的权威 要做好学校管理的首席执行官，校长要明确自己的首席执行官角色。 校长不仅要做好自身的执行工作，还必须用战略的眼光来审视人才梯队的培养，因为执行最终还是要落实在执行者身上。 譬如，现在部分中职学校校长面临着青年骨干教师流失的问题，又出现了学校利益部门化的倾向，青年教师普遍感到学校中的课题申报、师资培训、 绩效考核等事项公开力度不足，选拔机制有欠公平。 有鉴于此，要采取以用为主的人才培养方式，确保组织资源的高效配置，保证组织战略的顺利执行。

校长要学习推广执行力的提升方法 执行是门学问，把握科学的执行方法是现代校长的必备能力。 如笔者所在学校在今年的国家中等职业技术学校改革示范校评估中推广采用WBS 法（Work Breakdown Structure， 工作分解结构法）， 即按一定的原则把项目分解成一项项任务，再分解成一项项具体工作，再把这些具体工作分配到每位执行人员的日常工作中，极大地提升了各部门的执行效能。

校长要强化执行力理念，进行执行力技能训练 校长的执行技能包含专业技能、应变技能、创造技能、细节技能。 实践证明，将执行力技能训练引入教师培训，不仅有助于校长执行效能的提升，而且有助于在学校形成统一高效的执行文化， 降低学校的整体执行成本，提升执行效益。

（二）管理系统方面

校长的执行力贯穿于学校管理系统的各个流程， 学校管理流程的设计水平直接影响校长执行力水平的高低。 因此，在学校组织管理系统中校长要力争做到如下几点：

制定科学合理的目标 执行力目标是指组织预期某项活动能取得的成绩。对于执行来讲，目标既是牵引力，又是驱动力。 有了目标，才能充分发挥执行的作用。目前，有些中职校管理中的战略目标只描述未来发展远景，没有将目标具体化，这对校长执行是一种削弱。

选择恰当的执行工具 执行工具包含学校的章程、管理制度、组织流程等。 合理、科学、简便的执行工具有助于学校目标的顺利达成。校长的重要任务之一就是选择恰当的执行工具， 并在管理中利用这些工具达到事半功倍的效果。例如，我校于2011 年启用OA 办公系统，不仅节省运营成本，提高工作效率，而且方便学校上下级相互沟通， 信息反馈畅通， 为发挥员工的智慧和积极性提供了舞台。 对于校长来说，OA 更是决策支持系统， 校长可以利用OA 办公系统就一项学校工作高效征求特定人员意见， 从而为校长提供决策参考和依据。

设计优化执行流程 学校的各级各类工作目标是由不同工作部门相互配合实现的。 科学的流程设计可以使学校师生员工明确各自的常规工作和突发事件的执行流程，从而排除诸多不确定性和人为随意性，提高学校事务的透明性和公平性， 以有效降低执行的阻力。 如部分学校在教师培训、评优、课题申报等工作中引入了事前公示程序， 就有效降低了学校部门间、教师间的内部矛盾。

执行文化方面

加强执行文化建设，确立执行文化理念，把这种理念内化为校园文化，外化为师生行动，促成全校上下思想和行动的统一。 学校的执行文化体现在：

开放的沟通 戴维认为，精确的决策和有力的执行都依赖于开放的沟通。管理学上有“双50%”的理论，即管理者50%以上的时间都用于沟通上，可在工作中50%以上的障碍都是在沟通中产生的。 在现实中，沟通存在个人障碍和组织障碍。 因此，必须在组织内部建立沟通机制， 形成积极沟通的氛围，建立起顺畅的内部沟通渠道。 譬如，建立在相互信任基础上的开放式对话就是校长与教师进行沟通的有效形式之一。

推行绩效管理，建立合理的激励机制 执行力是建立在严格有效的激励制度基础之上的。 坚持奖惩与工作绩效挂钩，用理念凝聚组织，用规则管理组织，把“效率第一、兼顾公平”原则贯彻到管理工作中。 激励可以调动成员的情绪，化压力为动力；也可以激发个人潜能，使组织发挥更大的威力。 激励方式主要有：心理愿景激励、职业发展激励、合理薪酬激励等。

努力构建执行力组织 高效的执行力组织不只是校长本人亲自参与到学校工作任务的执行中，也不只是每位教职工完成执行目标。 高效执行的最终目的是在学校内部建立起执行文化，这种执行文化以学校动态互动的组织模式为基础，这种组织模式体现出来的价值观就是学校文化的内核，校长应致力于构建执行力学校。

提高校长的执行力是一项系统工程。 它不仅关系到学校的形象、效益和声誉，更关系到中等职业学校教育目标实现水平， 因此，必须在思想上高度重视并落实到学校治理的实际行动中去。

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