地方高校人力资源开发与管理研究

刘红秀

(淄博师范高等专科学校，山东 淄博 255130)

地方高校有着丰富的人力资源，地方高校在我国高校总数中占了绝大多数，承担着人才培养、科学研究和服务社会的重任。长期以来，地方高校人事管理在诸多方面存在着严重的弊端。优化人力资源配置，整合校内人力资源，是提高地方高校核心竞争力的重要途径。全面推行人力资源开发，是地方高校面临的一场重大变革。实施人力资源管理，是地方高校管理制度的创新和突破。

一、地方高校人力资源开发与管理存在的问题

(一)人力资源管理观念相对滞后

从1999年高校扩招以来，随着社会的发展和高校规模的迅速扩张，地方高校人事管理改革也提上了议事议程，要求进行现代高校人力资源管理。但是，受计划经济旧思想、旧观念的影响，地方高校的人事管理工作仍然是以管人和管事为主，实施简单的人事行政管理，忙于“调进调出天天找，工资考勤统计表，实习培训探亲假，生老病死办劳保”的日常具体事务。往往过分强调物质生活待遇等硬件问题，引进人才一般也只依靠提高物质待遇，如提供住房、增发福利待遇、发放安家费等，而对如何最大发挥人的潜能关注甚少，对重用人才、留住人才等工作流于形式，没有创造出适合人才发展、实现人生价值的人文环境，没有给优秀教师提供更为广阔的施展才华的舞台。对于教师而言，物资生活待遇固然重要，丰厚的收入，宽敞的住房，良好的工作条件，便利的交通工具等都是不可或缺的，但是，对理想的追求，对事业成功的渴望更是他们所需要的。从具体的管理过程来看，人事管理往往偏重于事而忽视人，人事管理忽视了个体的需求和个性，对教师的感受关注不够。为了更好地适应高等教育的发展，地方高校应该迅速转变人事管理的理念，尽快从传统人事管理向现代人力资源管理转变。

目前，许多地方高校的人力资源管理难以真正实现，在很大程度上更像是劳动人事管理，并不是真正的人力资源管理，学校没有把人力资源的开发和管理作为学校发展战略的重点，仍然采用传统的手段选人、用人、管人。这种传统的按“人头”管理的模式，缺乏对人才的整体开发，更谈不上对学校人才的合理配置，制约了人才的合理流动，造成了人力资源的严重浪费。

(二)人力资源管理行政化倾向严重

在高校，传统的人事管理模式是通过在管理者和被管理者之间建立不同等级的职级关系而实现的，这种模式主要靠的是管理者的权威性，因而，这种管理模式往往注重行政管理，带有行政化倾向，而容易忽视教师的价值存在。

和其他社会组织一样，地方高校也存在着行政管理，但是从本质上讲，行政管理是为教育教学服务的。管理人员要以尊重人才为基础，以服务为目的。管理人员要为教师服务，要为教师切实解决工作、生活方面的后顾之忧，要为教师创造良好的工作条件。然而，在许多地方高校，传统的人事管理模式仍有市场，行政化倾向严重。一方面，地方高校行政机构臃肿，行政人员数量较多，有些地方高校行政人员数量多于专任教师，有的甚至达到专任教师人数的两倍，人浮于事的现象较为突出。另一方面，地方高校仍然存在“官本位”的价值取向。在有的地方高校，为了挽留优秀教师，防止人才外流，将学有所成的教师安排某种领导职务，这在无形当中助长了“官本位”的倾向，助长了官位重于学问、权术重于学术的风气。这与我们倡导的“尊重知识、尊重人才”的理念大相径庭。

(三)绩效评估体系不科学

目前许多地方高校对教师的考核机制不科学，对教师的职称、职务和工作量考核比重过大，而对工作质量的考核有所忽视。高校教师的基本工作任务是教学和科研，很多地方高校的教师对教学与科研的关系问题处理欠缺，要么重科研、轻教学，出现日常教学中学生放任自流的情况，要么重教学、轻科研，出现教师学术水平较低的情况。

对教师的绩效评估，主要是全面考核教师的素质能力和对学校的贡献大小，这是地方高校人力资源开发和管理工作的一项重要内容，也是教师专业技术职务聘任的前提。绩效评估科学，就能对教师公平公正地进行全面考核，有效地进行专业技术聘任，否则，就会影响专业技术聘任的公正性。

(四)激励机制不完善

地方高校普遍意识到人才的重要性，重视人才的引进和培养，千方百计引进各种人才，教授、博士等高层次人才都是地方高校瞄准的对象。但是，目前的情况是，重视人才的引进，而对这些人才的开发和管理，没有建立科学有效的竞争激励机制，没有结合学校的特点，针对高层次人才的实际情况进行优化配置。对具体的事物管理较多，而忽视了对人的管理，忽视了对人力资源开发和管理的研究，这在一定程度上挫伤了教师的工作积极性。

从职称晋升来看，教师晋升职称条件比较严格，教师往往把眼睛盯在“评职称”上，而没有集中精力做好“聘职称”的工作，尽管实行评聘分开，但是从初级职称的助教到高级职称的教授，往往只能上不能下，一旦评上就出现“终身制”的局面，聘任更多的是流于形式。导致了地方高校花大量心血培养起来的教师在评上教授之后，业务方面就会出现停止不前、得过且过的局面，难以形成有效的人才竞争机制。

从目前地方高校的酬薪制度来看，往往过于注重“职称、学历、资历”等硬性指标，而对学校的贡献大小、个人能力高低缺乏有效的重视。论资排辈、平均主义、大锅饭现象仍然比较严重，教师的收入差距没有因贡献大小拉开档次。

二、地方高校人力资源开发与管理对策

克服地方高校人事管理的诸多弊端，实现由传统人事管理向现代人力资源转变，应该根据国家教育发展战略的要求，结合地方经济社会发展的需要，通过创新人才管理、做好岗位设置规划、健全绩效考核机制、完善酬薪管理制度、加大资金投入、推行人员聘用制、优化人力资源环境、健全竞争激励机制等，搞好地方高校人力资源开发与管理，为加强地方高校内涵建设提供人才保证和智力支持，促进地方高校健康协调发展。为此，需着重做好以下几方面的工作：

(一)创新人力资源管理理念，树立以人为本的思想

清华大学校长梅贻琦先生曾说：“大学之大，非谓有大楼之谓也，乃谓有大师之谓也。”原哈佛大学校长南特也说过：“大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量”。意思是说，人才是办好高水平大学的根本。为此，我们应该树立人才是高校第一资源的观念，加强师资队伍建设、干部队伍建设，激发广大教职工强烈的事业心、责任感，实现自我价值。

地方高校要使人力资源管理成为管理者共同遵循的理念，将人力资源的开发、培训、规划等环节作为人力资源管理的重点，成为高校崭新的事业。越来越多的地方高校领导认识到，选好领军人物对引进人才的重要性，并努力花大力气选好这些领军人物。无可否认，现实生活中，个别学科领军人物教学科研水平不够高，担心高层次人才的进入会取代他们，因此，个别学科领军人物无形之中成为高层次人才引进的障碍。地方高校选人用人至关重要，要选拔那些胸怀宽广、学术水平较高、能对学校未来发展负责的教师担任领军人物。要在管理中渗透情感因素，增强干群关系的亲和力和凝聚力。要加强学校领导和教师的沟通和协调，让教师知道领导决策的依据是什么，为什么这样做，这样做的好处是什么。同时，学校领导要经常深入基层，了解大家关心的热点，心里想的问题，需要解决的难题，让教师了解和参与决策，切实感受到教师的主体地位。

创新人才管理，就要掌握高等教育发展的规律，结合地方高校发展的实际，了解地方高校教师的特点，树立“以人为本”的人力资源管理理念，完善体系，合理配置，优化结构，提高素质，综合运用各种有效手段，做好人才的引进、培养、选拔、使用。

(二)做好岗位设置规划，优化人力资源配置

所谓岗位设置规划，是指根据高校内外环境的变化和发展战略目标，通过合理的机构设置、定编定岗、人员聘用等方式科学有效地配置人力资源，实现“人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用”目标规划。主要包括：机构设置规划、定编定岗规划、人员聘用规划等。

1．机构设置规划

《中华人民共和国高等教育法》明确规定，高校可以根据实际需要和精简、效能的原则，报主管教育行政部门批准，自主确定教学、科研、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备。[1]学校管理机构可以根据学校的层次和规模，原则上设10—20个，学校管理机构职位数量，一般掌握在机构设置数的2.5倍以内。以某地方高校为例，其党办、校办合并，组成党政办公室，宣传部和统战部合并，组成宣统办公室，招生办、离退休干部工作处、计划生育办公室等机构归并到教务处、人事处等相关机构中，这样实现了机构和职位的大幅度精简，同时防止了机构人员臃肿，凸显了精简、统一、效能的原则，建立了办事高效、运转协调、行为规范的管理体系。

2．定编定岗规划

地方高校应该根据学校发展规划，根据国家规定的师生比来确定教职工的总规模，师生比可以根据以下来确定：专任教师占基本教育规模编制的70℅，教辅人员占基本教育规模编制的15℅，党政管理人员占基本教育规模编制的15℅，编制的具体数额是由岗位数和职数来确定的，是建立在对学校岗位和职数科学界定的基础上的。

一般来说，地方高校的教学、科研和辅助人员应占学校人员总数的80℅以上，其中专任教师应占到学校人员总数的60℅以上，其他党政工作人员应控制在学校人员总数的20℅以内。[2]据此，可以将学校总编制分为教学科研人员编制和行政管理人员编制两大类。在确定教学科研人员编制时，可以先找出各单位维持现有正常工作量的岗位数的合理下限，再找出各单位按学生比例分配编制数得出的岗位数的合理上限，把岗位数的合理下限和合理上限相加后除以2，从而得出各教学科研单位的编制数。行政管理人员编制数可以先设定人事改革目标，设定岗位，设定薪酬，制定绩效评估办法，从而有效解决忙闲不均、工作可比性低等问题。

3．人员聘用规划

首先，推行全员聘用制度。在定编定岗的基础上，按照“岗位公开、双向选择、平等竞争、择优聘用、合同管理”的原则，实行全员聘任制。地方高校和教师按照国家的有关法律、法规，在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的权利、义务。通过建立和推行聘用制度，实现用人上的公开、公平、公正，促进单位自主用人，保障职工自主择业，维护单位和职工的合法权益。同时对不称职人员予以解聘下岗。

其次，推行人事代理制度。人事代理制度是市场经济条件下产生的一种新的人事管理模式，运用社会化服务方式和现代化科学手段，按照一定的法律程序和政策规定，代办有关人事业务。通过将人事关系管理和人员使用分离，实现了将“单位人”变成了“社会人”，摆脱了人事关系、档案等的束缚，形成了“能进能出”的良性机制，减轻了单位所负担的各项社会福利保障职能的压力。

最后，推行机关处室负责人竞争上岗和轮岗制度。这样可以为党政机关优秀骨干人员晋职晋薪开辟渠道，建立富有活力的用人机制，避免党政机关工作人员熬年头，凭身份资历获取报酬的弊病。同时，要建立机关处室负责人定期轮岗制度，一般3—5年为一个周期，这样可以减轻处室负责人懈怠心理，提高工作积极性，避免处室负责人在同一个岗位上时间过长而产生的职业怠倦。

(三)健全绩效考核机制，调动教师的积极性

激励机制是指在组织系统中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，激励主体与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。[3]激励是高校人力资源开发和管理的重要手段，是能否实现人力资源开发和管理目标的最关键和最困难的因素。美国哈弗大学心理学家威廉·詹姆斯通过研究发现，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%—30%，而在良好的激励环境下，同样的人可发挥到80%—90%[4]通过考核，教师可以详细了解自己的工作情况，使教师认识到自己在教学方法、教学内容、专业素养、科研成果等方面存在的问题与不足，并有计划地弥补。绩效考核可以为地方高校提供人力资源的基本依据。学校通过建立考核评价制度，对教师的工作情况进行定性和定量的评估与考核，便于学校将教师安排到合适的岗位，做到人尽其才。通过考核反映出的问题，学校可以对教师进行有针对性的引导、培训，提高教师专业化水平，逐步自我完善。考核也是教师获得报酬、晋升、调动、辞退的重要依据。

地方高校绩效考核评价是否科学，直接影响教师工作积极性的发挥，影响学校工作效率和教育教学质量。目前，形势的发展已经越来越要求建立多层次的考核评价体系，越来越要求由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。具体要求是：

第一，目标管理制。目标管理也叫做“成果管理”“责任制”，是指在企业或其他单位职工的积极参与下，自上而下确定的工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上保证目标实现的一种管理方法。目标管理理论认为，并不是有了工作才有了目标，而是因为有了目标才能确定每个人的工作。如果一个单位或者一个个体没有目标，与单位和个体相关领域的工作就会被忽视，当最高领导层确定了组织目标，组织目标分解为个人目标后，管理者就可以对个人完成目标情况进行考核、评价、奖惩。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理作为一种重要的现代管理理论，在世界上已经被广泛应用，并取得了很好的效果。

目标管理理论在地方高校同样适用。地方高校应该确立学校具体可行的工作目标，将学校总体目标进行二次分解，分解到院系，由院系确定自己的工作目标，并将目标分解到每个教职工，院系针对每个目标进行管理，督促教职工去履行，做到有的放矢。实行目标管理，会启发教职工的自觉，调动了教职工的积极性、主动性、创造性，鼓舞教职工的士气。实行目标管理，能加强教职工的自我控制，强调自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，促进教职工的意见交流和相互了解，改善校园人际关系。

第二，建立考核评估体系。科学合理的考核评估体系能充分发挥考核的激励和导向作用，对激发地方高校教师的工作积极性，推进地方高校科学发展具有重要的现实意义。建立科学合理的考核评估体系，就要解决好“考评什么”“谁来考评”“如何考评”“考评结果怎么运用”四个问题，从爱国守法、敬业爱生、教书育人、严谨治学、服务社会、为人师表等方面对教师进行考核，并且将考核结果要作为教师资格认定、专业技术职务评聘、岗位聘任、评优奖励、晋级提拔、绩效评价和年度考核管理的主要依据。考核评价体系要“以规划分解为基础,以目标为导向,以工作实绩评价为核心,以分类考核和服务对象考核、教代会和学生代表民主考核为特点”，使考核评价工作更加客观、公正,考核结果更具导向性和激励性。

对教师的考核，既要考虑教师的教学任务、规范程度、学生评教，又要考虑工作质量、遵章守纪、综合表现，要把过程性的考核评价和结论性的考核评价结合起来，把定量评价和定性评价结合起来，根据教师不同职称、不同年龄划分为不同的层次。按照“绩效优先，兼顾公平，按劳取酬，优劳优酬”的分配原则，既要合理拉开分配收入，又要考虑教师的接受能力，把改革的力度和教师的承受度结合起来，打破平均主义和论资排辈的旧格局，充分调动教师的工作积极性。

第三，建立科学的人才绩效评估机制。地方高校要实现持续高效和谐发展，关键靠人才。如何最大限度地发挥现有人才的潜能，淘汰不合格人才，建立科学合理的人才队伍，是地方高校人才管理面临的重要课题。

建立人才绩效评估机制。首先，要确立人才标准，即：要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。因此，地方高校应该把拥有一定知识和技能，从事教育教学或管理，进行创造性劳动，并取得显著成果，为学校发展作出较大贡献的人，确定为“人才”。在确定了人才标准后，根据人才的岗位性质不同，制定岗位职责，这是人才绩效评估的前提和依据。岗位职责的制定，可以表明每个岗位的职责内容、权利义务。其次，要区分不同的对象，制定科学全面的绩效评估内容和评估标准。地方高校的人才所在岗位不同，工作性质也不同，在组织设计考核内容时，要全面地对人才的德、能、勤、绩四个方面进行考评，并从工作态度、能力和绩效等方面进行考评。对专业技术人员，主要是考核教育教学成果、科研成果、育人效果、完成时间等。对行政管理人员，主要是考核组织领导能力和创新能力、表率性、管理业绩等。在对人才评估的标准上，主要应根据岗位工作目标和职责选择关键指标，标准要明确、具体，具有一定的代表性和先进性。人才评估标准的制定，要注意三点：一是相同的工作岗位评估标准要一致，在指标设置上要对岗不对人。二是评估标准要明确具体，在岗人员通过努力能够达到。三是广泛征求意见，经单位领导审核确定，保证考核指标和考核标准的合理性。

(四)改革酬薪管理制度，完善人才机制

客观公正、科学合理的考核机制是地方高校酬薪激励机制的基础。薪酬制度应该根据学校发展战略和教师做出的贡献大小来设计，不同的教师，薪酬应该是有差别的。对学校发展做出重大贡献的教学科研人员、学科建设负责人和高水平的管理者，应该为其提供丰厚的待遇。对于一般性的教学科研人员和管理人员，应该根据他们的实际贡献给付薪酬。对于一些情况比较特殊的人员，应该完成目标和合同规定支付薪酬。

薪酬体系应该为学校发展战略服务。合理的薪酬是实现学校战略目标的重要杠杆，是强化教职员工责任感的有力工具，是传递学校政策导向的信号，是体现教职员工自身价值的标志。学校办学地位、发展方向的确定，往往是通过薪酬设计向教职员工传递学校的价值文化和战略目标。

改革薪酬制度，有助于建立一套“引得来、用得好、留得住”的人才机制。以工资为核心的薪酬制度改革是地方高校人力资源管理的重要内容。目前，地方高校教师收入主要由岗位工资、薪级工资、绩效工资、和校内津贴组成。地方高校薪酬管理制度应该包括以下内容：

第一，设计薪酬制度，加强薪酬调查，实现员工的公平感。在设计薪酬制度之前，要加强对市场和其他高校的调查，增强教职员工的公平感。高报酬未必一定会增加教职员工的满意度，因为公平是实现教职员工是否满意的一个重要因素。加强对教职员工需求的调查，对教职员工的需求状况有充分的了解，这样设计的薪酬制度针对性会更强，更能体现以人为本的理念，起到事半功倍的效果。

第二，增加薪酬制度的透明度，提高教职员工的满意度。薪酬制度透明、薪酬程序规范，是实现薪酬制度公平的基本保证，有利于建立相互信任的和谐氛围，增加成员之间的相互交流，减少成员的相互猜忌，形成团结合作的局面。同时也可以向教职员工传递一个明确的信息，学校的薪酬制度是建立在公平、公正、公开的基础之上的。

第三，以岗定薪，使薪酬分配更趋合理。目前地方院校收入分配仍然主要是以“人”为中心，即收入和待遇往往与教职工的工龄、学历等因素紧密相联。就其实质而言，学历应该作为岗位任职的资格而不是薪酬的构成因素，不同的岗位有不同的学历要求，岗位对于学历能力要求是因岗位职责而产生的，是为了更好的完成岗位工作职责。正如不同专业的博士和硕士不能简单的比较一样，学历仅仅是岗位任职的基本要求，即便是高学历的人，在某个岗位上如果不能发挥应有的作用，对学校所做的贡献不大，学校也没必要为他的学历而付酬薪。以岗定薪有利于教职员工按照学校的要求，将注意力转移到提高和发展个人能力上，不断提高自己的业务能力，使薪酬分配向关键岗位和优秀教师倾斜。

第四，薪酬等级设计要合理，提高员工的竞争性意识。目前的薪酬制度，薪酬高低主要是依靠职称、工作年限、行政级别等因素，没有对教师进行动态管理。薪酬设计应该以岗位为基础的，但是并不意味着同一个岗位上的教职工薪酬是相同的，应该设计不同的薪酬等级，以便充分挖掘教师的潜力，提高教师之间的竞争性。设立不同的薪酬等级，根据教职员工岗位的变化使薪酬也相应的变化，这样既改变了过去大家一门心思去评职称的弊端，改变了千军万马过独木桥的局面，缓解了评职称的压力，也淡化了职位等级观念，有利于教职员工的团结合作和人际关系的和谐。

结语

地方高校是我国高等教育的重要组成部分，地方高校为地方经济社会的发展提供人才保障和智力支持。搞好人力资源开发与管理，是加强地方高校内涵建设，提高地方高校核心竞争力的重要举措。近年来，各高校把引进高层次人才、加强师资队伍建设作为学校的重要工作来抓。地方高校应该遵循教育的基本规律，结合自身的特点，充分挖掘地方高校的人力资源，发挥人才的激励作用，充分调动教师积极性、主动性和创造性，实现地方高校的健康发展。

参考文献：

[1]中组部，人事部，教育部.关于深化高等学校人事制度改革的实施意见[Z].人发[2000]59号.

[2]教育部.关于新时期加强高等学校教师队伍建设的意见[Z].教人[1999]10号.

[3]胡玲.高校教师激励机制研究[J].中国集体经济，2009,(31).

[4]窦胜功.人力资源开发与管理[M].长春:沈阳出版社,2000.