中国境外资源并购后的运作瓶颈及对策分析

2013-01-30王溦溦李喜凤

中国国土资源经济 2013年2期

■ 王溦溦/李喜凤

（江苏有色金属华东地质勘查局，南京 210007）

0 引言

随着中国经济社会的快速发展，对矿产资源的需求也日益旺盛。中国2005年已进入工业化中期的后半阶段，如果保持目前的高速增长，将在2020年前后基本完成工业化进程，而届时，在中国国民经济需求较大的45种主要矿产资源中，只有9种能够基本保证供应，到2030年只有2—3种能够基本保持供应。据中国地质科学院有关专家预测，到2020年，我国精铁矿需求将达到3.6亿t，铜660万t，氧化铅1400万t；另据国家发改委能源研究所预测，2020年中国石油的需求量将达到4.5亿t-6.1亿t，届时国内原油产量估计为1.8亿t，进口量为2.7亿t-4.3亿t，进口依存度将为60%-70%。

因此，在单独依靠本国资源难以满足需求的情况下（我国人均矿产资源占有量仅为世界人均占有量的1/3，列世界第53位），为保障工业化进程对矿产资源的需求，中国政府适时提出统筹利用国际国内“两个市场、两种资源”，在不断加大国内地质找矿工作力度的基础上，加快“走出去”步伐，并出台了鼓励企业“走出去”的相关政策。在“走出去”战略的指引下，我国企业纷纷走出国门，参与世界矿产资源配置。来自汤森路透的数据显示，2011年中国金属和矿产业对外投资额达到154亿美元，仅次于2008年，位居历史第二高位。

虽然我国企业海外矿产资源投资取得一定成绩，但是由于社会制度、文化传统、价值观念、语言等方面与资源所在国存在一定差异，加上我国这些海外投资企业在并购后期的管理上存在一系列问题，直接影响海外投资的效果。

1 中国企业境外资源并购后面临的运作瓶颈分析

1.1 跨文化管理方面的冲突

由于语言和文化等多方面的巨大差异，国内公司在收购国外企业后往往面临着整合困难，甚至失控的窘境，而这种跨国经营的“跨文化管理”是不可避免的。由于不同国家、不同民族的风俗习惯、道德传统不一样，在企业管理中，也会面临矛盾冲突。具体来说，这种跨文化管理主要体现在人事管理、领导、积极性管理、焦急管理、决策管理、组织管理、监督管理等七个方面，由此而导致出现管理理念、价值判断、风俗习惯等方面的冲突，如中国管理者在人事管理上注重“关系”，而西方注重以“法”为重心的管理模式。这种跨文化的管理直接影响并购后的整合情况，轻则降低企业的管理效率，重则导致项目的运作失败，因此必须予以重视。

1.2 境外企业的融资瓶颈

目前，中国企业在进行境外投资需要后续资金投入时，融资会遭遇困难：一方面，投资国当地的融资成本高，风险大。很多境外投资项目位于非洲等发展中国家或地区，这些地方的金融机构向外国投资企业发放贷款控制的条件严格，通常采取高利率、贷款本币化来加以限制。此外，向投资国银行申请贷款需由境内母公司或商业银行提供融资性对外担保，但相关操作程序比较复杂，而且门槛较高，对新设境外投资企业来说很难满足。另一方面，境内投资主体也不能及时给予境外公司进行资金融通，缺乏政策支持。当境外公司资金短缺时，境内主体希望以短期贷款方式向境外企业投放资金。但是，外汇管理却明确规定，境内主体只有通过申请追加直接投资来满足境外资金需求，时效性较差。而且，境外企业运作后，在人民币升值趋势下，如何更加合理有效地使用境内外货币资金并实现保值增值的问题也摆在了企业面前。

1.3 决策程序和管理流程不清晰

从境外矿产资源投资的全周期考虑，境外投资是一个投资大、周期长且涉及政治、经济、法律、技术、市场、文化等多种因素的活动，特别是项目并购成功进入后期运作阶段，更是涉及到境内外母子公司之间的管控，因此，管理的方式和效率直接决定投资的成功与否。但是，在目前海外运作的实践中，并没有固定的管理模式，对项目投资过程中的决策管理、决策流程和管控模式缺乏规范的、可复制的操作模式。而对一些刚刚涉足境外投资领域或运作时间不长的企业来说，在实际运作中，经常会面临诸如管理部门职能设置不清晰、管理流程不顺畅等问题，在面对境外项目的一些日常事务或突发事件时没有成熟的管理方式，决策程序过于复杂冗长、决策速度过于缓慢，直接影响对境外公司的管理效率。

1.4 国际经营管理人才缺乏

在对外投资逐步扩大过程中，训练有素、熟悉市场、精通国际化经营的人才越来越成为实施“走出去”战略的瓶颈，并将在未来相当长一段时间内制约着我国企业的对外投资活动。中国企业在海外投资后，在正常的经营管理过程中，除资金、信息、项目外，还需要通晓国际贸易、懂技术、会外语的高级管理人才，否则企业难以运营，境外项目也不能获得成功。而此类人才的缺乏正严重制约境外企业的发展壮大，目前的管理人才与快速发展的境外投资不相匹配，不足以支撑我国企业的“走出去”。

2 解决境外并购运作瓶颈的对策分析

2.1 创新企业管理方式，文化整合和移植相结合

在解决跨文化管理问题时，必须尊重不同的文化理念，同时，创新文化理念，找出差异，寻找结合点。具体来说，可通过如下两种方式解决：一是创新文化整合。由于境外投资是在资源所在国进行的，必须注重这个事实，尊重当地的文化环境，寻求平衡点。在具体管理中，不能把国内投资主体的运行模式强加在境外投资公司上，而要根据实际情况，制定符合当地实情的管理制度，并在此基础上，结合两种文化的优势，进行适度的创新，力求产生新的管理模式。二是移植母文化。在一些文化理念、管理方式难以融合的情况下，母公司可选择重组董事会和管理层，派遣人员担任境外投资公司的重要管理职位，在财务和人事等重要方面拥有决定性的话语权，部分岗位聘请当地人。这样可以保证母子公司之间的信息沟通，便于监控，同时，可以将母公司的文化理念移植到当地国家，使员工熟悉并逐渐接受这种文化背景下的工作模式。经验表明，在部分国家或地区，通过中国的模式来管理境外公司，可以更好地控制项目的运作进度和经营成本。

2.2 创新资金融资模式，建立多维融资平台

在融资方式选择上，创新模式、综合运用。从银行借贷转向向社会投资者融资，最终向资本市场融资的转变，放大资本杠杆效应，建立多维融资平台，减少融资成本，降低融资风险：一是创新银行贷款模式。例如华东有色地勘局创新尝试了“内保外贷”这种新的银行贷款模式。由境内投资主体做担保，境外公司获得银行贷款，这种融资模式与国内贷款相比可节省三分之一的利息费用。二是成立产业投资基金。设立专门从事境外矿业项目的产业投资基金，为矿业投资运作提供重要资金保障。三是发行中期票据，借助中期票据筹资金额大、筹资成本低、还款期限长，发行方式灵活，无需抵押等优点，可缓解财务压力，优化资产负债表。四是借助国际矿业资本市场。矿业资本市场为矿业企业创造了多元化的融资模式，为矿业投资提供了资金来源，也为矿业企业的国际化提供了一个恰当的资本形成机制，因此，中国企业在境外投资时应尽可能多借助国际矿业资本市场的力量。

2.3 制定清晰的决策流程，有效提高管理水平

在完善境外投资决策流程方面，有如下工作需要开展：一是在完成境外投资后，要成立或明确专门的管理部门进行衔接，各部门的职能要清晰，根据各自投资管理中的流程确定权限，避免多重管理。二是健全投资决策流程，保驾境外管理。科学合理的流程是管理的基础，通过建立健全科学决策、管理高效的操作流程，推动境外投资活动。例如，武汉钢铁集团是一个海外开拓比较成功的企业，在进行境外投资后，成立了海外事业部，作为集团海外矿产资源业务管理中心，将集团全部海外矿产资源项目及股权纳入其中进行统一管理。该事业部是国际化经营的战略平台，下设综合管理部、项目管理部、投资管理部、财务部等部门，配备地质、采矿、选矿以及投资、财务、管理类专业人才，专门从事集团海外矿产资源投资业务管理。

2.4 创新用人方式，培养和引进相结合

在人才培养的路径上，有两种方式：一是自主培养。境外项目离不开人的参与，因此要注重对人才队伍的培养，特别是精通外语、管理、地质的全方位综合性的国际人才。在方式上，可通过做项目来培养人才，让其全程负责项目的前期考察、商务谈判、投资管理等投资活动，这样不仅管理效率高、沟通方便，其实务操作能力也较强。二是在培养人才的同时，吸纳国际人才，这也是国际上的通行做法。一般来说，除运营总监、财务总监、技术总监等少数关键岗位由中方派人外，其他均可聘用当地的专家。他们了解当地文化，熟悉本地市场，虽然成本高，但效果却会令人满意。