煤炭企业成本管控模式的创新与应用

文/何宏伟

煤炭企业成本管控模式的创新与应用

文/何宏伟

企业成本管理水平的高低直接决定着企业的生存与发展，特别是在当前世界金融危机波及到国内企业的特殊时期，成本控制工作显得尤为重要。对于煤炭企业而言，近年来随着成本项目不断变化，企业的成本压力越来越大，如何在逆境中最大限度地降低成本，成为每一个煤炭企业要面对的课题。面对严峻形势，河南煤化焦煤集团鑫珠春公司运用先进的成本管理理念和方法，不断加大成本管理创新力度，通过推动“3+3”成本管控模式在企业的创新与应用，最大限度地降低了成本，提升了企业的盈利水平和竞争力。

一、“3+3”成本管控模式产生的背景

鑫珠春公司作为资源枯竭破产后改制重组的老矿井，井下煤炭资源大多为原矿井遗留的煤柱及残煤，开采方式主要为残采及薄煤层开采，地区条件差，运距长，机械化水平较低，生产成本一直居高不下。又加上54区试行“膏体充填”开采技术，生产环节增多，增添了成本压力。

公司领导层经过分析调研后认为，成本形成于煤炭生产全过程，费用发生在每一个生产环节、每件事情及每项活动上，只有科学地了解把握每一项成本的特性，把目标成本层层分解，落实到各职能科室、区队、班组甚至岗位（或个人），实现成本压力逐级传递，形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围，并与工资奖惩挂钩，使责权利统一，才能确保完成成本指标。当前对于鑫珠春公司而言，推行“3+3”成本管控模式是缓解成本压力、促进企业发展的最好选择。

二、“3+3”成本管控模式的内涵

“3+3”成本管控模式是指细化“三类指标”，实施“三项控制”，严格“三项考核”。鑫珠春公司根据煤炭成本的特性将完全成本划分为可控成本和不可控成本，公司成本管控的主要对象为可控成本，例如“材料费”“职工薪酬”“电费”等企业可以采取一定措施管控的项目。

“三类指标”就是将可控成本按科室职责和成本属性分为承包指标、分管指标、挂钩指标三类。承包指标由项目责任单位及责任人对该项目负完全责任；分管指标由项目单位及责任人对该项目负管理、包保责任，对成本项目进行科学分解、考核，对项目奖罚兑现后的节超余额负包保责任；挂钩指标按照责任单位或责任人挂钩权重承担责任。

“三项控制”是依据成本项目层级和消耗特性分别按照总额、定额、预算进行成本控制的三种模式。总额控制按照指标绝对额进行控制，定额控制按照单耗定额或使用期控制，预算控制在费用绝对额内按照批准预算额度控制。

“三项考核”是针对不同的成本指标采用的三种考核方式，分别为挂钩考核、预算考核、承包考核。承包考核按照超节绝对额奖罚兑现，挂钩指标按照超节比例及挂钩权重考核，预算考核按照预算差异率考核，项目考核按照项目管理考核，以项目综合评价作为考核依据。

三、“3+3”成本管控模式的具体实施

1.进行严格的成本测算和科学的指标分解

抓住成本源头，做到有的放矢。首先，围绕当前产量、质量目标，将公司各项成本费用按照成本的属性为不可控成本和可控成本，再根据公司各生产地区、装备、人员、物料等实际情况，列出为实现目标所必须的投入和耗费，并对这些投入和耗费发生的每个环节进行分解，测算出各项成本的消耗定额、限额和费用开支预算，并以此为标准，按照重要性和效益性原则，对这些成本指标进行对比、衡量、评价。其次，将这些成本指标按职能科室的管理权及成本的经济用途横向分解到各部门，按基层区队的生产、服务职能及成本流向纵向分解到区队、班组、岗位（或个人），并与各单位签定“目标责任书”，建立公司、科室、基层区队、班组三级成本核算、结算体系，实行市场化结算，以此将责任指标落实到每个生产环节、每件管理活动上，使成本控制由单一主体向多元化主体转变，增加成本控制责任层级，实现事前预算、事中控制、事后分析的成本闭合管理，在公司内部形成纵横交错的目标成本管理体系，扭转了过去抓成本管理只强调领导重视，部门分解“花了算”，成本难以控制的局面。

2.加强成本的过程管控

在实际的工作中，强调指标任务的严肃性，规范各类成本控制的原始数据资料，时刻关注成本动因的变化，根据实际生产、地质变化状况，建立成本动态调整机制，做到“指标硬”“手段全”“调控快”。

“指标硬”是指对分解的各类指标，一经下达，绝不随意变更，各单位必须严格按执行成本标准，执行过程中按照实事求是的原则，采取以月度保季度、以季度保年度的总量控制、确保重点、效益优先的方法，把各项指标落实到实处。

“手段全”是指建立各类统计台账、报表等原始记录，对各部门、区队发生的各种耗费进行统计，建立一套计算、记录和报告责任目标执行情况的核算机制，对经济活动全程跟踪、监控；利用信息反馈，对超支和异常的数据就用黄色预警。

“调控快”是指当矿井生产条件变化时，要及时进行调控，是突发、临时项目的费用，必须由施工单位提出申请，通过目标成本领导小组的审批方可发生，对发生浪费和不合理支出，坚决制止，并督促职能科室、生产单位采取措施。促使目标成本的控制从数量上使之符合开支标准、从内容效果上使其能发挥更大的效果，努力完成目标成本，提高经营效益。

3.严格成本目标的考核和分析

公司成立了考核领导小组，实行领导逐级考核“按责奖罚”和各职能部门对口考核“切块奖罚”两种方式，对照标准和实际消耗，逐月考核，综合评价，做到考核奖罚公正严明，责任明确，落实到人，且当月奖罚，当月兑现，使责权利统一，让每位员工感到外有压力、内有动力，让人人都参与经济核算，人人能都关心成本。

同时，坚持每月成本分析会，对各部门、区队、班组、岗位（或个人）各项任务、耗费进行认真、细致的分析，对各种定额、费用开支标准的实用性及降低途径，进行评价和推广，对超支、浪费现象请相关部门做出解释，写出整改措施进行落实，对薄弱环节重点跟踪，坚持眼睛向内，深挖潜力，切实降低成本水平。通过对矿井成本生产过程财务数据的分类、分析，引入矿井动因分析，明确生产自然条件、工作效率、比例协调因素、煤层附存因素等对成本指标的影响，根据具体条件实现自然因素人为控制，其中效率因素通过管理优化，比例协调通过强化生产组织、优化生产设计调整，煤层附存因素通过改进生产工艺、技术革新调节，经营指标通过过程环节控制、煤质过程控制实现效益最大。通过细化的分析和调控，优化下一月的成本结构，保障成本管控的科学性。

四、实施“3+3”成本管控模式的效果

鑫珠春公司通过实施“3+3”成本管控模式，保证了目标成本的完成，通过将成本指标层层分解落实，合理划分公司生产经营各环节的责任，实行内部市场化核算，促使各核算主体努力降低自己的降低交易成本，加强对节超原因的分析并积极采取措施予以纠正，保证了目标成本和计划的顺利实施。

同时，改善了公司的经营管理工作，促进了管理职能的转变，使管理者由下行政命令转变为用市场化手段的调控，增强了专业、科室、单位管理者的责任感，增强了前后联系，提高了竞争意识和经营意识，勤算账、算细账，充分挖掘了内部潜力，公司出现岗保系统、系统包班组、班组保区队、区队保专业的良好势头，达到了自我约束、自我规范、自我管理的目的。

此外，通过对成本形成过程的监督，加强了内部管理中的相互监督，各核算主体不仅干好本职工作，还对下一道工作认真监督检查，使公司人、财、物得到了有效监督。严格成本控制和监督可以保证成本资料的真实性，而准确的核算资料又是保证下期成本计划准确性的前提和基础。

总体来看，鑫珠春公司实施“3+3”成本管控模式提高了全员节约意识，为有效地控制成本打下基石，并取得了较好的经济效益。公司下一步将进一步完善“3+3成本管控”模式，在指标分解的细化及关联性上下功夫，将职能科室和生产区队形成责权利互动合作、各尽其职的整体，在控制过程中分不同阶段采用不同方法，将控制重点放在保证生产进度、节约提效上，在考核的级次和比例上，向关键部门、人员倾斜，同时还要从多方面探索成本管理的新方法、新手段，从精细化入手，把公司成本管理工作推向新的高度。

（作者单位：河南煤化焦煤集团鑫珠春公司）

（责任编辑：古伟锋）