企业关键环节动态价值驱动过程分析

中国海洋大学 孙建强 刘梦皓

一、引言

企业是在有限的资源中生存的，在世界经济环境越来越复杂的今天，如何利用紧缺的资源创造更多的价值成为企业成功的关键。由于资源具有稀缺性，企业必须在使用资源时考虑其使用的价值，即要考虑将有限的资源使用在什么地方、用来做什么以及什么时候使用等问题。解决这些问题的关键就在于如何对资源进行优化配置实现有限资源的价值最大化。在一般的制造类企业的发展过程中伴随着大量人力物力的投入，尤其是专用性资产以及技术创新，这些都是企业发展所需要的资源，因此提高企业价值的关键就在于这些资源的优化配置。在改革开放之前由于巨大的市场需求、行业垄断和地方保护，由于巨大的市场需求以及行业垄断，企业并不需要追求效率就能生存，因而在此期间不存在企业资源优化配置的问题。改革开放以后我国经济在逐渐由计划向市场转型，尤其是加入W TO 后，我国企业不得不直接面对市场。20世纪90年代中后期以来，在经济全球化大潮中，我国包括大型企业集团在内的企业成长速度明显减慢，有的企业甚至走向了衰亡，随后的2008年全球金融危机带给我国企业更大的威胁和挑战。由此可见，价值创造问题关乎企业的存亡，是企业可持续发展的关键，也是国内外企业共同面临的一大难题。

二、文献述评与研究思路

（一）文献述评 20世纪60年代随着产权交易市场的发展，美国管理学者首先提出了企业价值。较早的对价值创造的研究主要集中在财务学领域，主要是从资本结构、投融资、股利分配与盈余管理等角度研究财务资本（或者物质资本）对企业价值创造的作用。到20世纪80年代M odigliani，Franco，以及M iller，M erton在从财务学视角探索价值创造路径的同时，又把价值创造提升到了战略层面，研究的视角转向价值创造中的价值链和能力两个方面。关于价值链的相关研究主要以Porter（1985）提出的价值链模型为基点进行展开，主要关注价值创造方面各种非财务因素（利益相关者以及各种辅助活动）的影响。价值链模型研究拓展了价值创造的财务观，对非财务因素的关注有利于更加全面地揭示价值创造的驱动因素，但相关研究没有对利益相关者的价值创造行为予以足够的重视。自从进入21世纪，平衡记分卡的出现揭示了财务维度、股东满意、顾客维度和员工学习等多维度价值驱动因素的作用，并且通过各驱动因素之间的平衡使得企业愿景和战略得以落实，使得企业创造价值的过程更加生动和可见化。

虽然人们越来越认识到各类资源在生产活动中为不同利益相关者带来的利益或者利益相关者的满意度是产生价值的根本驱动因素，但还是未能找出促进各个利益相关者满意度提高之间的纽带。基于企业的知识创造可以使得企业更快更好地满足利益相关者的需求，因而提出了知识创造-创造知识-知识创造这一异质知识创造循环的过程，但目前未能提出将这一过程很好地贯彻落实的实用方法。马广林、孙平（2011）指出，人是最根本的驱动因素，企业价值管理应当以“人”为本，从制度建设入手营造激发人力资本价值创造积极性、挖掘人力资本价值创造潜力的动力机制，从而确保企业价值驱动链条步入高效率运行的良性循环状态，实现企业价值最大化。其中提到价值驱动链条上最为关键的是人，也是从人单方面的角度分析，通过提高每一个人的素质和能力来提高价值驱动链条的效率和驱动力。

（二）研究思路 企业价值的创造就好比是车间的生产流水线，每个车间都有很多条流水线，要合理安排每条生产线的生产使得不耽误下道工序，更使得各条流水线共同协作，保证整体的生产效率，其中项目延期的问题是最为普遍的问题，主要原因在于工人的拖延症和帕肯森定律，即工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天，在企业中当前普遍存在的现象是，提前完成工作不会受到相应奖励，因为企业领导会普遍认为这是工人应该的，并且在今后制定工作计划的时候还会减少工时。解决这一问题的措施之一就是识别流程中关键价值链，将工作按最迟的时间安排，保留出的时间作为公共资源，这就是关键链的思想。借用以上思想，企业的价值创造是与各个利益相关者相关的，每一条利益相关者都是一条生产线，如供应商-企业-产品、企业-产品-消费者，如果做不好供应商的管理会影响产品的及时交货以及质量问题等，这么多条价值创造链条只有有序地协调整合才能为企业创造价值做出最大的贡献。由于价值创造网络内部的分工和合作方式决定了各类利益相关者参与价值创造活动的方式以及彼此之间的关系，也直接影响着知识创造的方式和效果，更决定价值创造的成败，因此企业必须做好组织整合。笔者运用上述关键链的思想，找出其中的薄弱环节以及关键利益相关者，设置薄弱环节的“缓冲机制”使得薄弱环节对企业整体的影响最小化，同时对于关键利益相关者进行重点培养，从而将利益相关者的知识真正融入到企业中，使企业价值链条更加稳定和有效率。

在价值驱动中，价值链条发挥着非常重要的作用，财务指标以及非财务指标是判断所不可或缺的，而各个利益相关者的利益最大化是企业的最终目标，笔者通过关键动态价值驱动的思路将以上各点进行串联，从而找出驱动企业价值的实用的思路和方法。

三、价值驱动相关理论

（一）关键链 关键链（CriticalChain）是由高德拉特（EliG oldratt）博士提出的一种基于约束理论的项目管理方法。其主要思路就是在有限的资源条件下如何突破项目的瓶颈。可将企业价值创造的各个链条看成是企业中的单个项目，所有的项目都有其共同的特征:可动用的资源是有限的；都有完工日期及预算限制；都会牵涉到不同部门以及企业以外的相关人士。并且在项目期间的各个环节更是要面对各种不确定因素，因此要能高效完成项目，带领项目的各个环节共同向项目目标迈进的难度很大，要突破项目管理的瓶颈，唯有关键链。

高德拉特认为如果一项工作很早就开始，往往存在着一定的时间浮动和安全裕量，那么做这项工作的员工往往会因为时间还有很多剩余而把这个工作推迟到它最后所允许的那一天为止，也就会产生普通人生活中常见的“拖延症”，这就可能会造成人力、物力极大的浪费，更谈不上工作效率。相反如果按最迟的时间开始计划工作，使得完成工作的时间比较紧张就会在无形中对员工施加压力，因为他只有非常努力才能按时完成既定任务，也就不会存在“拖延症”，这就是关键链法所采用的一种思路。经验表明，在初始项目估算时，人们往往会按照能够100%完成所需要的时间来进行估算，这其中隐藏了大量的富裕时间，因而需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量去除。此时如果把项目中所有的任务都按照70% 的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了30% ，然后把富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。

企业的价值管理同完成一项工程类似，都是要协调整合各方面的资源，只不过企业的价值创造是要整合各个利益相关者的知识和资源，企业中也存在着类似于流水线一样的价值链，其中每条价值链都有薄弱和关键环节，因而运用关键链的思想，在估计每条价值增值链所需投入的维护费用和时间的同时要用70%（非100%）的思想去考虑，即不是按照将企业有限的资源和时间完全投入进去，而是每个环节都可以看起来投入不足，但是流出多余的资源作为共享资源用来支撑薄弱环节，这就是本文所采取的关键链的思想。

（二）业绩三棱镜与动态多维业绩框架 企业的价值是从企业业绩中转化而来的，而业绩的多少就需要业绩评价工具来衡量。平衡计分卡首次将因果关系引进了评价系统，其评价流程为:学习与创新维度-内部业务维度-顾客维度-财务维度，前者是提高后者业绩的驱动因素，最终都通过财务业绩表现出来。根据平衡计分卡中的因果关系企业中的每位员工都能够清楚地理解他们的行动将怎样影响企业的战略，这就使得企业可以通过把财务的和战略的目标与能够在企业的不同层次被观察和影响的较低层的目标相联系来达到企业目标的一致性。然而，建立在因果关系上的业绩评价系统也存在着局限性:首先，因果关系不一定可靠并且如果要证实的话需要收集大量的数据，而且随着时间的推移因果关系必然会发生变化。其次，因果关系不一定完整，因果关系中很可能只包含了其部分原因而将其真正原因或主要原因遗漏。最后，平衡计分卡中的因果关系是单向的，而实际经济活动中都是互相影响的，经济活动中的动态复杂问题不能得到解决。如因果关系“提高服务质量-吸引更多顾客”，它并不能传递这样一个反向的重要信息:顾客多了反过来也会造成人手不足或为每位顾客服务时间减少从而降低服务质量。此外，单向因果关系也只是单向反应了利益相关者的满意度，而没有反应利益相关者对于企业的贡献。以员工为例，好的员工满意度并不一定会带来好的财务结果，因为企业如果单纯地投入资源提高员工的满意度，而对于员工的工作不进行有效监督就会造成资源浪费。

由于要判断每个价值增值链条的增值，而每个价值链条都与其他价值链条互相影响，并且每个价值链条都是呈现一个闭环状，而平衡计分卡的单向性以及不完整性使得其不适于关键价值链的业绩评价，因此需要一个动态的能随时调整的且能双向互评的业绩评价体系。基于此，业绩三棱镜对平衡计分卡进行了改进。业绩三棱镜的含义为:日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，企业的经营环境则经过业绩三棱镜的“折射”后反映出各类利益相关者的需求，根据各个利益相关者的需求企业可以从五个方面开展管理并对结果进行评价，这五个方面分别为:利益相关者的贡献度、利益相关者的满意度、战略、过程和能力。这一评价体系注重发展和未来，更加倾向于为企业寻找价值增值点，使得企业能可持续发展。由于它能根据环境的改变、时间的推移以及企业关注重点的改变而随时调整，从而形成了动态多维评价指标。

根据动态多维业绩框架以销售、生产、研发三个主要链条为例设计的动态指标如表1:

表1 动态多维业绩框架评价指标

四、关键动态价值驱动框架构建

（一）动态价值驱动框架构建思路 基于价值链条的动态业绩评价框架，结合利益相关者理论以及关键链的原理，首先区分出企业中类似于生产流线的价值增长链。以制造业为例，制造业的利益相关者包括几个方面:A股东（A 1大股东、A 2中小股东）、B高级管理人员、C金融机构、D供应商、E政府机构、F企业员工（F1制造员工、F2销售员工、F3售后员工、F4研发人员）、G顾客群体（G 1批发商、G 2零购消费者）。通过对这些利益相关者进行分析，可以按照治理层次、生产层次、销售服务环节、知识创造环节分为如下几个价值链条:

（1）与内部治理层次相关的价值链条:B高管人员-企业-A 股东-企业。高管人员的作为比如努力工作或者逆向选择、道德风险等，会影响企业的业绩，从而影响股东对企业的看法，企业的股价也会随着股东的态度而升高或降低，最终影响企业价值。

由于中小股东和大股东的利益冲突，在危机年份大股东会扶持企业，与中小股东关系良好，而在企业盈利年份，大股东会攫取企业的价值，使得企业价值减少。而且中小股东在利益不能得到维护时会“用脚投票”，也会影响公司股价，从而影响企业价值，最终影响到公司高管人员的忠诚度。

（2）与生产相关的价值链条:

C金融机构----D 供应商-F1员工生产-企业-F2销售型员工-G 客户 ↑

C金融机构-G 1大客户-D 供应商

金融机构是企业进行生产的保障，企业在资金短缺的情况下如果有金融机构的支持就会安全的度过危机，完成客户订单，如果没有金融机构的支持，企业可能会失去订单，最终造成亏损，同时员工生产环节的及时交货等也会影响企业的一线销售部门的工作效率以及客户的满意度；同时金融机构也会影响大客户的订单行为，如果大客户资金紧张，得不到金融机构的支持，这笔订单同样会丧失，从而导致供应商也会减少供货，企业推迟生产。

（3）销售服务环节的价值链条:F1生产人员-企业-F2销售人员-G 客户-F3售后服务员工-G 客户-F2生产环节-企业。这一环节就是指，企业生产环节的质量、及时交货以及销售和售后服务的质量对于客户的满意度有很大影响，如果质量有问题就会造成返修率高，从而影响到生产新的产品，甚至会发生召回等类似事件，从而对企业的声誉造成不可挽回的影响。

（4）知识创造环节的价值链条。如图1。有文献指出企业价值驱动的核心在于知识创造和创造知识，这里的创造知识是指在有效配置和利用相关资源的过程中创造新的知识，是价值创造的现实表现；而知识创造则指在组织内部消化、吸收和推广通过组织学习创造出来的新知识，是价值创造的基础。创造知识和知识创造两者构成价值创造的循环，整个价值创造过程的终极目标就是为了有效履行企业与利益相关者缔结的各类契约。在研发环节企业创造知识是由于客户的需求，通过配置企业的资源包括开发人员的智力资本，通过继续学习培训创造出新的产品，这个新产品可以看成是企业的新知识；知识创造是指通过销售和售后环节验证研发效果，通过价值链条内部的消化吸收形成企业自身的经验。需要注意的是企业在研发环节还受到企业研发费用的影响，有可能受到金融机构借款政策的干扰。这是一个闭合的环节。

图1 知识创造环节价值链

（二）企业动态价值驱动评价指标 每一个生产型企业的绩效评价，并不只是简单的考察单个员工或者消费者的满意度，而是需要结合价值链条，使得每条价值链条都能价值最大化，从而通过价值链条之间相互的响应使得企业价值最大化。所以企业首先要做到的就是研究每条价值链上关键环节和薄弱环节，从而做出一定的制度安排改善该价值链条的价值创造效率。根据以上的动态评价指标框架，选取其中的大规模企业、产品生命周期大于3年的制造业为例构造衡量企业价值驱动的指标，以价值链条中的知识创造环节和客户服务环节为例进行评价指标的具体设计。

在知识创造环节中，该环节的关键在于研发人员的智力资本的保持与培养，研发人员是这一链条的关键利益相关者，针对研发人员的满意度以及贡献度的评价指标可以进行如下设计:研发人员满意度指标包括员工的技能培训、在R&D 上的投资、对员工革新的鼓励程度、研发员工的流失率等；研发贡献度指标包括新产品对于全年销售收入的贡献度、新技术形成是否形成行业进入壁垒、因新产品使得客户增加的比率、客户对于该企业的忠诚度等，该环节的薄弱环节在于客户的需求不好把握，难以挖掘，很多企业的研发都是不根据客户需求的“闭门造车”式的，因而可能造出的产品与市场脱节，造成智力资本以及物质资本的浪费。对该知识创造环节的关键部分以及薄弱部分可采取相应措施，针对研发人员这一利益相关者，企业要根据其能力付酬，实行能力工资制，同时针对每一个研发员工设计绩效评价指标，注重员工的心理感受，同时提供定期的技术培训；在计划研发时间时要采取“关键链”的思想，尽量迟地安排研发任务，从而使得员工有紧迫感，并且对于研发资源的投入预算也要严格控制，并不是开始一次投入100% ，而是留出一部分作为缓冲资源。针对其薄弱环节即抓不住客户需求，企业要要求市场部门以及售后人员定期进行客户需求调查，使客户服务环节与研发环节实现无缝对接，从而降低研发人员开发无市场的产品的概率。

在客户服务环节，当前企业最为关键的是售后服务环节，海尔就把真诚到永远的服务理念贯彻到自己的各个生产环节，从而避免了家电业的价格战并提高了客户的忠诚度。因而企业需要特别注重客户的感受，注重培养客户的“黏度”。而该环节的薄弱之处在于销售人员的素质问题不能得到合理保证，一般企业的一线销售人员的学历比较低，逻辑思维以及学习能力有限，针对此类情况企业要采取末位淘汰机制，同时针对一线销售人员要增加“人情考核”，即客户服务态度的考核，主要采取一线经理打分制，考核指标包括对客户的耐心程度、礼貌用语、仪表仪态、产品的了解程度等，使员工能不断的充实自己、改进自己从而为客户提供更好的服务。

五、结论

价值创造是一个漫长的过程，企业要想得到可持续发展必须从过去关注单个“人”转变到关注一个个价值增值链条上来，并且由于企业资源的限制，每个价值链条只能选取其中的关键以及薄弱环节进行重点治理，从而使得每一个价值链条都能平稳高效地运行，这样企业中就不会存在影响整体效率的“瓶颈”。笔者提出的模式创新之处在于企业可以根据自己的变化如组织形式、主营业务等调整其价值链，以及各个价值链上的薄弱和关键环节，从而使得企业价值驱动评价体系时刻与企业发展保持一致，具有很强的时效性。

［1］朱明秀:《三维价值驱动的企业业绩评价:理论框架与指标体系》，《审计与经济研究》2010年第7期。

［2］郭存杰、朱邦毅:《知识经济时代企业价值驱动因素分析》，《商业研究》2005年第21期。

［3］颜志刚:《超越平衡计分卡的探索业绩三棱镜与动态多维业绩框架》，《财会通讯》2004年第5期。

［4］王世权:《试论价值创造的本原性质、内在机理与治理要义基于利益相关者治理视角》，《外国经济与管理》2010年第8期。

［5］艾利·高德拉特:《关键链》，电子工业出版社2009年版。