大学跨部门多学科交叉科研团队治理的成功模式——以美国加州大学圣地亚哥分校GPN计划组为例

(浙江工业大学教育科学与技术学院，浙江杭州，310023)

一、引言

复杂科学是系统科学发展的新趋势，英国著名物理学家霍金称“21世纪将是复杂性科学的世纪”。复杂科学的发展，将打破传统学科之间互不来往的界限，寻找各学科之间的相互联系、相互合作的统一机制。在这种背景下，大学的研究机构——科研团队面临一系列来自内部与外部的挑战。曾经离散、单一的学科研究逐渐减少，而多学科交叉研究以及跨部门科研团队组织模式成为大学科学研究活动的发展趋势，无论是基础科学还是应用科学，都越来越依靠跨学科跨部门研究团队的合作。这些变化，促使我们不得不重新审视大学基层跨部门研究团队的内部治理问题。

毋容置疑，大学基层多学科跨部门研究团队的运行，依赖政府政策的支持、科学联盟的经费投入、所属学会或行会的智力推动以及所在学校的管理和领导。但是，更为重要的是，大学跨部门科研团队要思考如何运作、如何决策以及决策什么等的问题。决策内容包括不同方向资源的整合与分配、资金的筹集、研究人员的聘用和晋升、研究空间的分配，新成员(研究生、博士后、行业研发与技术人员等)的招募和研究生教育等诸多要素。这些决策的制定过程都会影响跨部门科研团队的创新资源要素，诸如财政的繁荣、学术产出能力的提升以及教师和研究人员的研究活力和士气等。反之，这些创新资源要素也会阻碍科研团队的跨学科创新绩效。与跨部门团队的组建相比，团队治理更是大学科研团队建设与发展的关键问题，事关一所大学乃至一个国家的持续创新能力的发展。

本文以美国加州大学圣地亚哥分校(University of California-San Diego，简称UCSD)的一个跨部门多学科研究团队——神经科学研究生计划组(Graduate Program in Neurosciences，简称 GPN)的内部治理为例。UCSD 是一所非常年轻但知名度较高的世界名校(2012年上海交通大学世界一流大学排行榜列第33位;英国泰晤士报2012世界大学排行榜列第58位)。从研究规模来看，GPN团队比传统的学术组织要大;从研究焦点来看，GPN包含了一些科学前沿研究方向或项目，且相对独立运行;从决策来看，GPN在正式和非正式的决策程序之间寻求平衡;从运行方式看，GPN按企业方式来运行，强调个人生产力是体制成功的先决条件;而在人才培养方面，GPN将研究生教育作为组织的第二主要任务;从研究声誉上看，GPN在神经科学的领域中被美国国家研究理事会的国家科学评价机构列为第一。

诚然，每个团队的治理结构及其管理模式，可以有不同，可以允许做出各自的贡献，也可以根据新的要求做出调整，但是终极目的是在研究领域中促使其持续发展并取得成功。美国加州大学圣地亚哥分校的GPN科研团队的组织治理方式及其所产生的管理功能对我国大学科研团队建设具有借鉴价值和意义。

二、GNP跨部门多学科交叉科研团队的治理模式

GPN与大学传统的科研团队相比，既不是大学的一个学术方向，也不是UCSD单独控制的下属研究机构，而是一个依托于UCSD(at UCSD，not of UCSD)高度独立、跨部门、多学科的综合项目，侧重于科学研究和研究生训练，属于脑科学的研究计划。该计划涉及神经系统科学领域，包括一些专门学科如生理学、解剖学、药理学、化学、生物学、心理学、认知科学等，汇聚了120多位教师及其指导的70多个研究生。它打破了院系边界、学科壁垒、行业隔阂，团队成员任职于10个不同的学术部门、UCSD的医学院以及UCSD的一些下属机构，以及周边机构，如索尔克研究所(The Salk Institute)、斯克里普斯研究所(the Scripps Institute)、医学中心(the UCSD Medical Center)以及退伍军人管理局医疗中心［1］。这些机构有的属于纯粹的教学组织，有的属于独立的企业研究机构。由此决定了GPN属于典型的多学科跨部门协同创新团队，是UCSD与科研院所协同创新的科研平台。GPN团队治理模式在长期的实践中形成了自身的特色，这些特色表现在:

(一)秉持共治理念，实行决策柔性化

如何治理多学科跨部门的科研团队是一个非常棘手的问题。因为高等教育与科学研究之间虽然是可以相互促进的，但是高等教育与科学研究之间存在逻辑起点的非一致性。表现在研究是公共性的，高等教育更多的是私人性的，科研追求的是结果，高等教育强调的是过程。在科研中，学习是副产品;在高等教育中，学习是目的。研究是封闭的;高等教育是开放的，科研与学术共同体直接相关，而高等教育与其间接相关。正是由于它们之间关系的不确定，所以要把两种不同性质、逻辑存在非一致性的机构合作起来从事协同创新，非常不容易。虽然GPN只是依托加州大学，但其治理模式深受加州大学治理模式的影响。加州大学有一种强烈的“共治(shared governance)”的传统，在治理过程十分重视治理主体的多元性、广泛性以及协商民主性，强调把管理同教师参与治理结合在一起。所以，整个加州大学系统中，学术委员会权力十分强大，广大教师参与治理，召集学术会议，制定课程计划和负责研究生招生，其余的事务由行政管理人员负责。

GNP秉承加州大学的治理理念，运用已经定义好的治理精神和管理程序来治理神经科学研究计划组。在GNP看来，跨部门多学科研究机构应该是一个知识相关者组织，所有知识相关者都是拥有专用性知识的主体，他们分别向研究机构提供自己的专用性知识，拥有专用性知识的教师和研究者同时也成为研究机构的所有者，研究机构则是这些提供专用性知识的教师和研究者缔结的一种合约，是治理和管理这些专用性知识的一种制度安排。机构的治理和管理应当平衡不同知识相关者的利益，各知识相关者应广泛参与研究机构的治理。知识相关者与研究机构之间是一种影响互动的关系。一方面，研究机构的行动、决策、政策会影响知识相关者的利益;另一方面，知识相关者也会影响研究机构的行动、决策和政策。

因此，GNP的治理模式为理事会决策下的主席负责制的柔性治理，即在GNP主席的领导下，教师与研究人员共同参与制定研究生计划的结构和内容的决策。GPN主席的真正权力在于控制研究生的招生，决定哪些聪明的研究生能否进入团队。其他事务如教师的聘用、晋升和资源分配由教师所属人事关系部门处理。教师成员是临时附属于GPN，但GPN又是一个集体协作、相对灵活和非结构化的研究计划。GPN的成功源于它的年轻(没有传统的干扰)和柔性治理。这种柔性治理与制度制约、纪律监视、强迫惩处刚性治理相比，依靠激励、感召、启发等方法，更能够满足员工的高层次需要，因而更能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉执行各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就。同时也有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神。这种柔性的、混合的自我组织与有效的领导为GPN汇聚了一批知名学者和企业家，调动了教师和研究人员的积极性，为跨部门多学科研究计划的成长和发展提供了肥沃的土壤。

(二)用人才促卓越，以卓越留人才

如何吸引与留住那些杰出的科学家和学术大师是科研团队应该优先考虑的问题。在美国，由于市场竞争的法则和制度的灵活性，科学家流动是非常容易的事情。杰出科学家或学术大师对团队的建设和发展作用是不言而喻的。因此，一个科研团队，要吸引和留住那些杰出的科学家却是一个比资金还难解决的问题，这是因为所有的团队都有吸引和留住人才的优惠政策。但是，GPN已成功聘用世界上最优秀、最聪明的科学家。为什么他们能吸引和留住学术大师和杰出科学家?考察发现，这个团队都把维持高标准或修炼卓越作为团队完成聘用、晋升和离职等团队建设的抓手。哪怕是学术人员会议制定程序，都坚持高标准。如此一来，强力的体制声誉，世界级的专业团队，包括年轻创造性的思想家，承诺积极招募人员等决策，都成了团队成功的决定因素。

卓越孕育成功。GPN科研团队利用享有科学英才和卓越研究成果的声誉来吸引杰出的研究人员。数十年来，GPN成功完成年轻研究人员的培养，然后又用研究生们所取得的成就为基础开展下一个研究计划，再以研究计划来吸引留住教员。如此往复，形成良性循环，团队就会不断取得新的研究成果并获得新的活力，最终成为一个卓越的研究组织。这些耀眼的年轻科学家在团队中的存在，以及助推他们职业生涯取得成功，传递了该研究计划是他们成功之母的信号，这又是吸引杰出研究人员的资本。许多成功的科学家通过这些团队和机构走向世界各地，让他们的事业受益匪浅。

试想GPN本身并不聘用或晋升教师，而仅是临时邀请教师加盟，但这些教师又为何愿意加入该研究计划呢?正是因为这个松散的计划对许多大学中传统的系科机构中的教师具有致命的诱惑，即由那些主动的、自愿的参与GPN的教师来负责指导和管理那些杰出的、高素质的研究生，是这一计划吸引人之处。同时，他们的研究又能得到来自UCSD医学院、索尔克研究所、研究生学习研究室和国家卫生研究院的资助。这种互利双赢的制度安排表明，跨多学科、跨部门的研究生培训计划是一项有非常意义的事业［2］。

同样，在吸引出色的教师和学生到UCSD来研究并发挥作用的问题上，GPN是一个成功的团队治理范例。在如何让聪明的、有能力的学生改变研究环境方面，GPN认为，招聘初级教师和工作人员，有利于为团队注入活力，同时他们的到来也可以为团队带来新鲜的思想和创造活力。由于聘用年轻研究人员的费用比较低，这不仅降低了入门队伍建设在财政上的投入，也增加了对一个成长的科研团队的吸引力。比如，UCSD的神经科学部，过去三年所聘用的5名全日制工作人员中4人都是副教授水平［3］。

(三)重个体才干，轻专业对口

在人才的录用问题上，许多科研团队容易陷入一种录用人才要求学科专业对口的传统思维定式。这种思维不仅不利于科研团队引进合适的研究人才，还不利于团队在研究方向上的调整和项目研究的重大突破。须知但凡那些有不俗表现的科研团队，在人才的招募上，都有不拘一格的胆识和重个人研究业绩轻学科专业对口的思路。

例如，UCSD的神经科学计划招聘人才计划确定以后，对计划聘用不同领域的6个人才进行了广泛的调查。通过这些调查吸引了各个领域中有资格人进行申请，然后GPN从中确定其杰出的候选人。虽然人才聘用的过程可能很长，但是候选人选择的标准却很简单，那就是注重个人研究的表现，而非其专业领域对口。

在美国州立大学的共同治理系统中，大学对科研团队的考核评估相当繁琐，程序也相当复杂，不仅耗时而且也费力。诸如坚持公布招聘规章和程序。商业界往往通过提供足够的财政资助和高额奖励作为延揽人才的手段。从人员聘用，到评估，再到奖励，涉及到许多费时的步骤，并需要机构内部和外部大量的投入。但是，UCSD的GPN团队，却采取为期一周的密集会议对每一个研究人员或技术工作人员进行年度业绩审查。然后部门领导和技术经理一起考察每个人在过去一年的成就，然后将其与前几年的业绩进行比较即可。相较于大学的其他研究所的业绩评价体系，这个组织的评价更加精简和有效，它们提供更多具有建设性反馈意见给雇员和管理，并允许更多基于业绩奖励的灵活性［4］。

(四)信息技术与研究生是合作创新的纽带

科研机构的治理目标就是要提高团队的创新绩效。对于一个杰出的研究机构的管理者们而言，提高绩效的治理办法，就必须建立一种推动团队内部竞争的治理机制。诸如大力支持那些重大、重点项目的主持者和负责人，或是重奖那些取得重要成果的研究成员以及获得重要级别奖励的教师或研究者。这种治理机制虽然有一定的刺激性与号召力，对科研绩效的提升肯定会产生一定程度的积极效应。但是，这种崇尚个体成功的治理机制，也容易导致过度竞争，造成创新资源要素内耗流失，带来团队内部创新资源配置失衡，从而阻碍团队研究合作，不利于协同创新。

因此，在大学多学科跨部门科研团队的治理过程中，作为科研团队的带头人，在组建一个卓越的科研团队时，需要编织和形成一种纽带，来推动和促进这些伟大科学家的合作与协同，并产生思想碰撞，发现新知识。这也是科研团队应对各种挑战的保证。形成团队意识，加强成员之间的协同创新，在处理和解决许多关于理论与实践结合、开发与应用协同以及多学科交叉的科学问题中显得越来越重要［5］。

GPN在团队成员之间的交流合作方面做了尝试和改革。首先，利用现代信息技术来加强和推动教师和研究人员的联系、交流与合作。作为一个跨部门研究团队GPN的教师，分散在一个较大的物理领域(大约5平方英里)，但他们的团体感似乎不那么受物理距离的分离而受影响［6］。因为，GPN的教师是通过网络联系的，他们的工作是在更加明确定义的、联合的网络中进行的。从GPN的案例中可以看出，空间分离似乎并不妨碍科学合作，但是合作的纽带却至关重要。其次，研究生是促进团队凝聚力提升的重要因素。GPN的研究计划，许多科学问题涉及脑结构和功能，需要采取多种技术和仪器，而这些又只能由特定实验室提供。所以，GPN在制订和执行实验的过程中，研究生往往是教师和顾问之间交流思想的催化剂［7］。研究生轮流在几个实验室学习和工作一年以后，普遍得到两个或两个以上的不同部门教师的共同建议。这种“交叉授粉”促进了学生像“蜜蜂”一样成长。

尽管这种促进协同创新的改革所带来的结构性变化仍有待观察，但是这种改革却在两者之间取得很大程度的平衡，即保持灵活的个性化以促进科学研究繁荣和活力，以团队组织化运作提升协同创新意识和能力来促进跨部门多学科交叉项目研究的开展。

(五)建立交流管道，保持沟通分享

由于具有多学科和跨部门的和性质特征，所以科研团队的交流容易受学科性质的不同和部门边界的隔膜等因素的阻滞。而多学科跨部门的科研团队最需要的就是沟通和交流。因为，互动与沟通是跨部门多学科交叉研究的重要途径。没有任何一项研究可以单独拥有所有的技术、设备和知识;任何研究想要在学科中保持领先地位，参与外部竞争和互动是很有必要的。实际上，在科学研究中，特别是在跨部门联合攻克一些多学科交叉的重大问题时，如果要想出色地完成研究任务，就必须学会寻求合适的作者来弥补知识空缺和技术缺陷。在这种情况下，互动的技术和沟通的技巧显得尤为重要了。如果研究者没有这种沟通和互动的技巧和品质，那么要进行跨部门多学科交叉的研究几乎是不可能的。

GPN在这方面有自己独到之处。首先，他们一般会定期召开全所范围的研讨会，或是提供一个非正式的学术论坛，这样有利于了解和把握同事们的研究动态。其次，为每次论坛提供奖励。因为提供奖励和互动可以活跃每次研讨会的交谈气氛。GPN教师和研究人员也非常渴望并积极踊跃地出席每周的研讨会。最后，GPN还组织了每年三次(每次三小时)的“迷你”务虚会，这样能促进研究所内部之间进行有效的沟通［8］。

同样，非正式的社会接触也能给研究人员带来良好的交流机会，并且能为更加正式的合作播下种子。科学家们聚在一起喝咖啡、午餐或鸡尾酒会聊天可以刺激交流，这种方式比正式的会议或研讨会更加轻松自由，因为正式的会议会给人以压力。此外，把不熟悉或新聘用的团队成员介绍给大家也是社交聚会的另一个重要好处。在GPN，为了鼓励参加非正式社交活动，活跃研究所的集体氛围，主管人员可能考虑一些做法，如延长个人的邀请，限制团体的规模等，以此来打消部分团队成员的羞怯倾向，以促进更多的人际交流。这样既可以让被邀请者感受到一种荣誉，同时也向被邀请者传达一种尊重知识、尊重人才的文化。这些方法能够为那些潜在的、富有成效的科学交流播下成功的种子，也有利于让研究计划的某些重要性事项得到更好地贯彻，还可以加强团队意识，提高个人之间交流的成效，更有利于管理者识别个人与团队所共享的兴趣。

三、GNP跨部门多学科交叉科研团队治理的启示

2011年4月，胡锦涛同志在庆祝清华大学建校100周年大会上的讲话中强调要加强协同创新，鼓励高校与科研院所、行业、地方政府以及国际社会的深度融合，探索建立协同创新模式，提升高等学校的创新能力。2012年教育部在胡锦涛同志讲话精神的基础上出台了《关于教育部提升高等学校创新能力的计划》。于是，高校各种协同创新中心迅速发展起来，据不完全统计，目前全国已有150多个协同创新中心。但是这种跨行业、跨部门的多学科创新中心如何治理和管理，怎样发挥协同创新效应，如何快速提高创新绩效，仍是当前学术界共同面对的重大课题。它山之石可以攻玉。UCSD的GPN跨部门多学科交叉科研团队的治理经验和智慧对高校协同创新中心的治理，具有积极的借鉴意义。

(一)柔性治理是高校跨部门多学科交叉的科研团队提升创新绩效的关键

治理过程中决策者的主动性和积极性对团队发展起着重要作用，决定着团队的发展方向与内涵，特别是决策参与者的多元性和多样性，对团队的发展至关重要，它会直接影响决策的科学性和正确性。符合规律的、正确的科学决策，会把一个科研团队带上蓬勃发展的快车道;反之则会错失机遇，贻误发展。可见，团队的内部治理举足轻重。虽然团队如何治理没有定法，但无论是实施等级严格的管理，抑或是采取较为松散的管理，都要确保每个科学家和研究人员的自主性，充分调动他们参与项目规划与研究计划的积极性。反观我国高校，无论是国家自然科学基金创新群体，还是教育部创新团队，大学内部科研团队，在科研团队建设中普遍存在“重组建轻治理”的问题。在申报和组建阶段，行动轰轰烈烈，团队负责人所表现出来的热情和自主性非常令人钦佩，一旦团队申报成功或是组建起来，团队发展过程中实行“家长式”的管理，根本没有建立起科学的团队领导体制和运行机制。团队其他成员除了能参与项目外，团队的方向凝练、团队新成员的引进、团队资源的分配等重大事情大多是团队负责人一人说了算，团队其他成员因没有参与协商，很难对团队的发展发出声音。久而久之，团队的发展就会因其他成员自主性和积极性的缺场而受到影响。当前我国高校科研团队建设，特别是高校协同创新中心(这些中心都有一个共同的特点，即主体多元性和学科多样性)的运行，更应该重视团队治理机制的建设，尽快转型到重视科研团队的治理轨道上来，通过建立共同治理制度，以柔性治理的方式发挥参与各方的主体性和创造性，让全体成员以主人翁的姿态参与科研团队重大事务的决策，分享创新成果，共担创新风险。只有这样，科研团队才能健康、有序和可持续发展。

(二)跨部门多学科交叉的科研团队要重视团队内涵建设

所谓团队内涵建设是指，重视创造条件和打造平台去延揽和晋升那些有学术潜力的、年轻的科学家、技术人员或研究生，充分发挥其才智和潜力，让他们挑战常规，开辟新的研究领域，引领新的研究方向，促进跨学科科研团队科研卓越。反过来，卓越的研究声誉又是吸引和留住优秀科学家的一个不可或缺的因素。成功的做法就是在卓越理念与吸引留住人才之间形成一个良性循环。反观我国大学科研团队建设，从政府和大学层面看，跨部门多学科交叉团队研究和集团合作的价值和意义得到肯定和认可，政府和高校都采取积极的财政政策，给予科研团队建设的自主性。然而，从高校科研团队自身建设来看，当前一些团队在建设过程中，还在注重外延建设，存在重外部经费争取、轻内功卓越锤炼等浮躁问题。科研团队是否卓越两点最重要:一是科研人员的科学素养;二是科研团队的文化。这两个问题一直都是制约中国科研队伍不能产生重大科技成果的关键。从实际工作来看，科研人员的科学素养问题与其受到的教育背景相关，而这种教育背景则与家庭背景、成长经历和受到的教育相关。科研团队文化方面的问题，主要在于团队中人员的思想认识和向心力的训练与培养。我们能否像GPN计划组一样，把团队的建设放在团队内部管理制度的完善，团队进取文化的营造，以及团队新生力量的培养等内涵工作上，充分发挥科研的育人功能，注重吸收研究生参加，促进科研与教学互动，通过高水平的科研提高研究生培养质量。

(三)打破传统思维，改变科研团队人才引进标准

科学家和研究人员是一个科研团队赖以生存与发展的宝贵资源和巨大财富。因为，学者的水平决定着学术研究的卓越程度，学者的质量决定着的团队的综合实力。因此，科研团队建设在一定意义上就是团队人才队伍建设。而在人才队伍建设中，人才聘用至关重要。我国高校一些科研团队在人才聘用过程中，往往采取传统意义上的人才聘用方式，即以学科专业是否对口为价值取向，以知识是否一致作为人才录用的依据。比如，某大学为了组建协同创新中心，以本中心的主线学科专业为依据，面向国内外招聘高级人才，招来几位(共享)高级人才。不可否认，高级人才的到来对提升科研团队的影响力和综合实力能起到一定的短期效应。但是这种人才取向，不一定有利于科研团队的长远发展。因为这些高级人才的研究方向早已成型，他们在其曾经的研究机构中已经取得过丰硕的成果，而且特色也早已成型，要重新开辟新的有特色的研究领域，余地非常有限。可能更糟糕的是，如果以学科专业为引人取向，久而久之，这个科研团队本来是多学科、跨部门的团队就会演变成单一学科团队，组建团队以解决实践问题的初衷也难以实现。届时团队可能陷入其成员只对学科同行负责，而不对学校、学生以及利益相关人负责。同时，如果以暂时性专业对口为引人之依据，那么很可能把那些富有潜力、能拓展新领域的人才拒之门外。美国加州大学圣地亚哥分校GPN计划组的治理经验就是:在人才问题上一定要轻学科专业，重个人才能，引进一位好人才可以开辟一个新的领域，带出一个好的团队。

(四)相对稳定是高校跨部门多学科交叉科研团队运行的基础

在当今政府和学校公共管理碎片化和高校考核机制不健全的背景下，我国高校基层组织的稳定性还显得有些脆弱。高校基层学术组织在经受政府、社会的各种项目、各种工程申报和建设的刺激下，在高校重个人轻团队的考核评价体系的干扰下，不少教师很容易脱离原有的团队组织，而投入到各种项目与工程中去，为各种项目、工程以及考核所累，导致基层学术组织受到冲击甚至解构。此外，我国高校科研团队的开放性有不足，虽然有的高校科研团队也有访问学者、博士后、博士研究生以及硕士研究生参与到科研活动中来并承担不少科研任务，而且这些人群对高校科研的贡献也不少，但是高校在科研团队建设中，没有给他们一个“名份”，当然更谈不上给他们分配资源，导致团队开放性出现问题。因此，在科研团队的组织制度建设中，如何创造一种机制让科研团队保持相对稳定性应是题中要义。同时，坚持灵活开放，提高科研团队的灵活性和应变能力、避免组织僵化也是科研团队建设的要务。如此一来，团队成员不仅仅只是包括教师、研究人员，还应将博士后、博士、硕士、访问学者纳入团队建设计划之中，把他们视为学科团队的一份子，并通过他们的流动性，形成团队研究人员之间交流的纽带，打通学科团队沟通的管道，并不断给学科团队注入新鲜血液，带来新思维、新知识、新技术，在交流与合作中激发学科团队的创造力。此外，跨部门多学科交叉科研团队的构成不能仅仅拘泥于大学内部组织之间或学科之间人员的交叉融合的思维定势，而要寻求一种在知识与技能、知识与技术之间的交叉融合。这就要求科研团队寻求不断与企业、科研院所、政府之间的协同创新，形成融合知识发现、技术创新与产品开发于一体的科研活动模式。这样，不仅可以提升科研团队科学研究和人才培养的适切性，而且也会使在知识高度融合、学科发展日益多样性与交叉性的时代背景下，科研团队获得持久的学术生命力。

(五)营造良好的竞争环境，维持健康的竞争秩序

在我国大学科研团队的治理过程中，管理者为了提高科研绩效，往往热衷于制定一些鼓励竞争的政策，通过内部竞争促进高校科研产出效率。譬如有的科研团队，政策条文中明确规定以主持人成功申报什么级别的课题项目，按1:1配套经费，奖励多少经费;对所谓的“高级别”科研成果给予重奖;任期内必须至少成功申报若干高级别的课题项目，否则下个聘期将降级聘任等。不可否认，一定程度的内部良性竞争是必须的。但是如果不加以管理和引导，就会导致破坏性的过度竞争。这种过度竞争就会导致高校科研创新资源内耗或外流，更严重的是导致联合研究、协同创新的流产，最终受害的当然是大学和科研团队自身。因此，在科研团队治理过程中，研究机构要建立适当的竞争机制，充分调动团队成员的科研积极性，同时应像德尔雯的阿波罗神庙的三句箴言之一“毋过”，即“凡事勿过度”。要建立一些常态的正式交流机制和不定期的非正式沟通机制，以此清除内部沟通的障碍，提高交流绩效，充分发挥其促进科学交流的作用。

毫无疑问，GPN在治理策略上是成功的。GPN不是那种传统的大学内部学术部门，结构简单而功能单一。它的结构和功能都比一般的大学基层组织要复杂的多。它更能满足多学科跨部门研究的各种不同需求，也成功地发展出其自己的内部结构和治理办法，能应对其组织使命的挑战。虽然，科研治理是没有一成不变或具有普适性的治理模式，但是GPN跨部门科研团队的治理模式无疑具有示范性。我国高校正在建设的协同创新中心和科研创新团队，如何借鉴GNP的成功模式，因地制宜，有效结合团队或机构内部环境与外在影响因素，创造性地构建适合自身的科研治理模式，任重道远。

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