城商行市场定位与客户细分问题

商业银行市场定位及客户细分的战略、模型与方法

商业银行市场定位概念及理论

作为一种有效的沟通方式，营销领域的市场定位理论逐渐被应用到银行的经营领域中。银行的市场定位就是根据自身和竞争者在市场上所处的位置，针对客户的特点，把市场按不同的子目标明确细分，确立自己所要服务的特定市场，包括各种现实和潜在的市场需求。然后根据市场需求及其变化，识别开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力的塑造出鲜明的个性和形象，并把这种个性和形象传递给客户，使目标市场的客户在心中确切感知本银行的产品和服务具有比竞争对手的产品和服务更好、更有特点、更符合需要的差异性优势，从而谋求更大的市场份额和可持续竞争优势。

在当前商业银行激烈竞争的条件下，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，也没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。一家银行必须有选择地吸引一部分特定顾客，在顾客心目中确立一个位置。这为城商行的特色化市场定位奠定了理论基础。金融市场化进程推进的最终结果，是各金融机构在同一起跑线上展开竞争。城商行在与国有银行、全国性股份制商业银行、外资银行以及其他城商行的竞争中，必须进行准确的市场定位，坚持“有所为，有所不为”的战略，在某一特定市场上开辟“蓝海”。

商业银行市场定位的战略与模型

定位战略

按总体竞争框架的异同来划分，商业银行的市场定位战略有两类：跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内，选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。如果某一银行采取市场跟随型战略，就会在金融产品或服务提供上，在目标客户选择以及主要竞争地确定上，显示出强烈的与竞争对手相同或相似的现象。求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。商业银行以上述定位战略为基础，还可根据自身的特点，选择“跟随型为主，求异型为辅”或“求异型为主，跟随型为辅”的定位战略。

C—A—P定位模型

国外银行业在实践中十分注重市场定位，通常用“C—A—P模型”加以阐述。“C—A—P模型”描述银行所具有的潜在市场定位，揭示市场定位的三维决定要素。构成定位决策系统的三维要素分别是客户（取Client之首字母C表示）、竞争领域（取Area之首字母A表示）和产品（取Product之首字母P表示）。商业银行的市场定位战略是银行根据自身的特点，扬长避短，通过选择、确定客户—竞争领域—产品（C—A—P）的最佳组合，以实现银行资源的最优配置和最佳利用。一个C—A—P组合就是银行的一个“定位单元”，可视为银行的一种市场定位。

如果一家商业银行完全采取跟随型市场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就必须占据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银行就必须占据相当多数量的“定位单元”。中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的稀缺性以及理论上存在的C—A—P组合的无限多样性，几乎很难完全采取跟随型市场定位战略。

客户细分概念及理论

客户细分是指根据客户属性划分的客户集合，它是客户关系管理（customer relationship management，CRM） 的重要理论组成部分，又是其重要管理工具。通俗地讲，客户细分是按客户的特征或共性，把一个整体的客户群以相应的变量划分为不同的等级或子群体，以便从中寻找共同的要素，进行有效的客户评估，从而合理分配服务资源，成功实施客户策略。

随着金融业务的发展，商业银行“以产品为中心”的竞争模式逐渐被“以客户为中心”的新型商业模式所取代，客户成为银行最重要的资源，注重客户管理、挖掘客户价值成为银行业发展的核心动力。

商业银行客户细分的识别方法

商业银行可以用不同的标准进行客户细分，主要标准如下：

——按照客户金融资产的多少（如存款或贷款数额）进行分类。

——按照客户本身的属性、需求和行为信息进行分类。

其中零售客户主要指居住地、年龄、职业、性别、个性、购买频率、品牌忠诚度；对公客户主要指授信额度、销售额、企业资产、信用等级、客户集团及关联企业的相关信息、决策人的个人信息等。

按照客户价值区间进行分类

不同客户给银行带来的价值并不相同，因此银行可以根据不同客户的价值进行客户分类。

以前直至现在，我国许多商业银行对客户的细分主要还停留在以存款和贷款额度、客户的基本人口统计数据（如年龄、性别、教育程度等）以及对公客户的规模、行业类别、经营性质等为标准的比较粗放的划分上。主要原因除了还未充分认识到通过客户细分进行差异营销的重要性外，最重要的是采用多元的综合性标准进行客户细分，需要经过比较复杂的收集数据信息的过程。而对数据信息进行分析也需要复杂的统计计算。如果采用完全手动和半自动方式，不啻是一项复杂的工作，而且需要专门的人才来完成。而在目前商业银行引进CRM（客户关系管理）系统后，银行所有客户信息（包括客户基本信息、账户信息、风险信息、客户利润贡献等多维度的信息）的整合、分析就变得不那么困难了。用不同标准进行客户细分所需要的统计计算也易于实现，因为客户细分本身就是CRM系统的一项基本功能。

城商行市场定位的分析

城商行市场定位的探讨

定位战略

随着我国银行业全面对外开放及金融体制改革逐步深入，整个银行业体系正发生着巨大变化。城商行原本是银行业的第三梯队，近几年来，通过不断深化改革、开拓创新，取得了很快的发展与进步。尽管如此，在与国有银行、全国性股份制商业银行以及外资银行的激烈竞争中，城商行仍属于一个弱势群体。只有立足于自己的核心竞争力，根据市场需求和自身专业优势，坚持在众多金融机构竞争中的优势，才能寻找适合自身发展的空间。

由于城商行无论实力和规模，抑或是在金融产品和服务的提供上，都和大型银行有一定差距，不宜“硬碰硬”地去和国有银行、全国性股份制商业银行和外资银行竞争。城商行适宜采取“求异型为主，跟随型为辅”的定位战略。在这方面，“服务地方经济、服务中小企业、服务城市居民”的发展目标已经体现了城商行的“求异”定位特色。为此，保持中小企业和微小企业金融业务的竞争优势应该始终是城商行各项业务的重点。而密切关注一些新业务的发展，比如艺术品投资和节能减排融资乃至碳金融的动态，适时进入，将使城商行找到新的利润增长点。面向未来，城商行需要找准发展方向，提升服务质量，开展错位竞争，走差异化、专业化、精细化、特色化的发展道路。

C—A—P（客户—经营领域—产品）定位模型在城商行的应用

客户定位：中小企业和个人客户。在大项目和大客户上，城商行目前还无法与四大国有商业银行及外资银行竞争。同时，国家鼓励城商行积极支持小企业金融服务。因此，城商行应继续重点为中小企业，尤其是小企业和微小企业服务。迅速占领他们迫切需要的各种新型金融业务，如本外币保函业务、国际结算、信用证、网络结算、投资银行业务等。此外，随着我国城乡居民收入不断增加，个人投融资需求迅速扩大，城商行可以利用贴近社区、贴近居民的比较优势，积极为城乡居民提供个性化金融服务，如代理保险业务、开办银行卡业务、个人信贷业务、咨询业务等。

服务中小企业几乎是每一家城商行的口号，成功的案例较多。如宁波银行80%以上的客户为中小企业、民营企业，70% 以上的贷款投向上述企业。宁波银行通过服务中小企业，实现了较高的贷款收益率并获取了较多的低成本资金，净息差在上市银行中最高，保持了良好的资产质量和经营效益。同时宁波银行选择中高端零售客户和个体经营业作为零售业务的目标客户，以“个人VIP”、“白领通”、“贷易通”、“个私通”和“金算盘”等特色金融产品为载体，满足目标客户的融资需求，努力打造具有市场竞争力的零售业务产品体系，在宁波市建立了较好地品牌知名度和客户忠诚度。

经营领域定位：地域选择和电子银行业务。2010年起监管当局审批异地网点的态度趋于审慎保守，银监会表态：除极少数城商行能够向全国性发展，更多情况下鼓励城商行主要立足于本土区域，为当地的小微企业和城市居民消费提供金融服务。在这种情况下，城商行在近期的跨地域发展将受到限制，局限于所在省（市）各分行和省外已设分行。因此，城商行在近期应力求为地方政府和企业提供优质的金融服务。实际上，北京银行、南京银行和宁波银行三家上市城商行虽已在所在城市以外地区开展业务，但比例极小，三家银行本地收入额占收入总额的比例平均高达97.9%。长远看，城商行应从自身效益出发，结合自身规模，采取循序渐进方式进入经济发达地域市场，并在这些地域突出城商行的强项：中小企业金融和微小企业金融。

和五大国有银行相比，城商行无论从规模实力还是服务能力都有一定差距。但电子银行业务使商业银行的传统竞争格局发生很大改变，并使城商行充分利用“后发优势”成为可能。城商行应积极发展网络金融业务，密切跟踪网络技术和电子商务的发展方向，逐步形成传统银行业务和电子银行业务“两条腿”走路的格局。

作为城商行的典型代表，北京银行自成立的十几年来，其资产规模和业务网络扩张速度是很快的，这无疑和它所处的区域位置密不可分，作为北京地区的城商行，北京银行充分利用了北京作为政治、文化、经济发展中心，大大小小企业云集的天时地利条件，积极培育公司客户，使公司业务成为支撑银行发展的主导业务；北京银行始终坚持“服务中小企业”的市场定位，为首都超过7万家中小企业提供金融服务，所服务企业占首都中小企业的1/4，累计发放贷款超过8000亿元，塑造了“小巨人”中小企业服务品牌，并在实践中形成文化金融、科技金融、绿色金融三大特色。另外，北京银行积极推进银政合作，广泛的与十几个区县政府签订战略合作协议，既巩固了本行与各区域政府合作的战略地位，又在全方位支持区域经济建设的同时壮大了自己。在客户服务方面，北京银行开发了整合各种客户信息的CRM系统，结合该系统，该行可为客户提供个性化的产品和服务，通过优化物理网点布局、增加电子银行和电话银行功能、推进社区银行项目等，逐步形成了财富中心、社区银行、电子银行、自助银行、传统银行相结合的立体高效分销网络，满足了客户不同需求。

从北京银行的发展经验来看，作为地方银行的城商行来讲，必须树立与地方经济共繁荣的理念，立足地方，充分挖掘地方优势，把自身发展和地方经济发展密切结合起来，搭建地方金融与经济和谐共赢的发展平台，才会走得更稳、更快、更远。

产品定位：特色产品及中间业务和零售业务的拓展。城商行要想在激烈的竞争中谋得一席之地，就必须以服务中小企业和市民为宗旨进行产品创新，以特色产品集聚客户，形成核心竞争力，并建立品牌。城商行须积极深入发掘中小企业市场，逐渐完善为中小企业提供的金融服务和产品类别，开办项目融资、企业理财、资产管理和投融资规划等业务；拓展零售业务市场，开发汽车贷款、教育贷款、旅游贷款、个人公积金贷款等多种形式的金融产品；同时探索与担保公司合作，开发个人住房担保贷款、个人保单质押贷款等个人贷款业务，推进零售业务的纵深发展。

中间业务是城商行新的盈利增长点，加快发展中间业务，调整中间业务经营战略，提高非利息收入的比重是城商行提高竞争能力的重要途径。当前，城商行可进一步扩大银行卡、支付结算、代理保险、代客理财业务等资本占用低的中间业务比重，重视信用卡和国际结算等发展潜力大、收益丰厚的中间业务领域，逐渐由代收代付向国债代销、基金托管等高附加值品种发展。同时，还应努力创新资产证券化、资产转让业务等资产负债表外业务，积极拓展以证券投资基金、企业年金、信托资产托管等高附加值的资产托管业务，并为发展基金管理、投资银行，参与设立货币市场基金等新兴业务创造条件，从而实现基本盈利模式从存贷利差占绝对优势转向存贷利差和中间业务并重的轨道上来。

由于零售业务领域的广阔性，任何一家银行不可能在所有的零售业务领域都做到令客户满意。为此，对个人、中小企业业主、微小企业业主等提供的零售资产类业务应作为城商行零售业务的战略重点，辅以代理业务（代理保险、代收付等）、信用卡及银行卡业务、咨询、个人（家庭）理财等零售类中间业务。

在产品定位中，品牌是使客户产生独特体验的有力工具。品牌塑造和传播促进产品的渗透。通过自主创新、提高服务质量，以及建立与品牌相联系的员工与顾客的温馨、友好交往，将促进企业形象的清晰表达和不断强化，进而提高客户的认同。

正是基于差异化、特色化经营和不断的产品创新，南京银行创造了良好的经济效益和金融品牌。南京银行在保持“中小企业银行”和“市民银行”特色的同时，以“债券业务特色银行”的品牌在全国城商行中独树一帜。南京银行持续加快小企业产品创新步伐，不断丰富产品体系，形成并重点推出了小企业业务品牌“鑫动力”、科技金融业务品牌“鑫智力”及小微企业业务品牌“鑫活力”，创新推出包括倍增贷、税联贷、保联贷、投联贷等在内的多个特色产品，尝试开展了国内信保融资、商铺经营权贷款、联保基金项目等多项创新业务；南京银行不断丰富个人业务产品体系，整合与完善了以“商易贷”、“诚易贷”、“房易贷”三大产品为核心的“易贷”产品体系。作为首批进入全国银行间债券市场的商业银行之一，南京银行拥有公开市场一级交易商、各类债券承销团、金融衍生产品交易等一系列业务资格，做市商排名和结算代理业务排名更连续多年位居市场前三甲。

城商行客户细分的探讨

CAP（客户—经营领域—产品）观念下的商业银行市场定位中，客户无疑是最为核心的，因为无论是产品服务还是经营领域的选择，最终的服务对象和落脚点都在客户身上。鉴于城商行在银行体系中的弱势竞争地位，因此选择恰当的利基（niche）市场（即被市场中有绝对优势企业忽略的某些细分市场），通过专业化经营来获取利润便显得尤为重要。

不同于一般意义上粗扩客户划分，城商行客户细分须在大类区分的基础上进行精细化细分，以便为客户关系管理（CRM）和产品创新提供基础性工作。

客户细分的标准：客户价值

关于客户价值，主要有两个不同视角： 客户视角和企业视角。客户视角以客户为价值感受主体，企业为价值感受客体，是B2C价值，即顾客感觉到企业为我带来什么价值。企业视角以企业为价值感受主体，客户为价值感受客体，是C2B价值，即企业感受到客户为我带来什么价值。由于企业视角的客户价值更易于测量，所以我们这里采用企业视角的客户价值作为细分标准。

究竟哪些客户属于银行的关键客户？这个判定标准不是仅仅由客户的存、贷款数量来判定。有研究者认为，企业必须将他们的努力集中在能够连续向企业传递高价值的客户子集上，企业应当通过考察下列问题来分离他们的关键客户：哪些客户是最有利可图的和忠诚的、需要银行更少的服务、倾向于维持稳定和长期关系的客户；哪些客户在企业所提供的产品和服务上贡献了最大价值；和企业的竞争对手相比，哪些客户对银行更有价值。因此以客户价值作为细分客户的标准，使银行能够更有针对性地进行客户营销。客户价值不仅仅要考虑其当前价值，还要考虑潜在价值和预期价值（主要表现为客户的忠诚度），并分解为多种指标。

客户细分流程

客户细分是一项严谨而有序的工作， 通常以客户信息和营销数据为基础，以市场定义和业务需求为出发点，按客户特征及市场能力进行细分，从中捕获销售规律、客户潜在需求等，以便于通过分析数据和客户状态，建立客户细分模型，评估客户的潜在价值，找出不同客户产生增值的策略与机会。

以客户价值为标准的客户细分综合评价体系

总的客户细分标准是按照客户的当前价值、潜在价值和客户忠诚度（预期价值）的综合判断来区分客户，但由于零售业务与对公业务有明显的区别，因此对于零售客户和对公客户分别建立评价指标。

零售客户价值判断指标。零售客户的当前价值可由客户当前在银行的存款层次、客户参与本银行的业务品种数量、客户过去业务对银行所产生的利润等方面来评价；零售客户的潜在价值主要考虑客户的年收入、工作单位、年龄层次等方面；考察零售客户的客户忠诚度（预期价值）则要分析：客户与本银行合作时间、客户是否在其他银行拥有账户、客户是否在银行办理各项代扣业务。

对公客户价值判断指标。根据商业银行客户与服务的特点，对公客户价值当前指标主要由资产业务价值、负债业务价值、中间业务价值和交易成本组成。其中资产业务价值可再分解为贷款总日均、平均收息率、贷款担保方式等子指标；负债业务价值可从存款总日均、平均付息率、存款标准差和存款综合期限四个方面进行评价；中间业务价值可从中间业务收入、交易次数等方面进行考虑；交易成本主要由加权平均费用率来评价。

对公客户潜在价值主要从客户的发展潜力和合作潜力来考虑。发展潜力主要分析行业类别、企业规模、信用等级等。合作潜力的评价主要考虑两个指标：已消费银行产品种类数、需要且尚未购买的产品种类数。

对公客户忠诚的主要决定因素有客户满意和客户行为。影响银行客户满意的主要因素是银行提供的金融产品性价比和银行工作人员的业务水平与态度。而忠诚客户的行为表现有三种：重复购买、交叉购买和新客户推荐。

关于微小企业和小企业客户的价值判断指标。某些城商行将小企业和微小企业客户业务总体归类到对公业务中，不过这二者特别是微小企业客户具有其特殊性，企业主个人财产和企业财产的划分很多时候并不是泾渭分明，这就使此类客户又具有一些零售客户的特征。因此在总体上依照对公客户标准设计客户价值判断指标时，可能还要加入一些零售客户价值判断的指标。这需要进一步研究得出相关指标。

客户价值评价指标中，各级指标都应分配不同的权重，表示各指标对上级指标的重要程度。科学、合理的权重是评价过程中极重要的因素，确定各指标权重时，可采用两两比较重要性的层次分析法，根据经验和专家意见对该综合评价指标体系进行讨论，得出各层指标的权重。

经过客户价值的数据收集整理，可依标准进行客户细分，具体的细分技术中，聚类分析是一种常用的方式。针对细分结果，城商行可以实施针对性的营销策略。

最后，随着城商行业务的进一步发展和不断壮大，市场定位与客户细分也需要在保持稳定性基础上进行动态调整。

（作者单位：中国社会科学院数量经济与技术经济研究所博士后流动站博士后 包商银行博士后科研工作站博士后 中国社会科学院金融研究所博士后流动站博士后）