银行核心业务系统发展指引

　　传统系统无法适应发展
　　在银行的整个IT蓝图中，核心业务系统是负责处理和管理核心银行产品的生产系统。所谓的“核心”银行产品，就业务而言，其实也就是指银行主营业务中向客户提供的存款、贷款、中间业务等产品和相关的服务。因为这些都是最主要的、最常使用的银行产品，所以银行核心业务系统必须具备可靠性强且能支持大数据量任务处理的能力。在一定程度上，核心业务系统是一个商业银行日常运作的基础，核心业务系统的先进程度对整个银行的运作有着至关重要的影响，一套专业化的核心业务系统在优化业务流程、提高生产效率和盈利能力方面的重要性越来越被银行高管层所重视。近年来，核心银行业务系统升级的浪潮由国外延伸到中国，传统核心业务系统对银行业务变化发展的适应性问题越来越浮上台来。
　　这里我们分别从影响银行发展的大环境和银行内部发展所采取的措施，来看传统核心业务系统的逐渐失势。
　　银行业务发展大环境推动系统发展
　　一是客户需求环境不断变化，金融产品的创新需求层出不穷。金融产品的创新，从规划设计到营销和维护，都离不开一个具有灵活架构的核心业务系统的支持。二是市场竞争短兵相接，外资银行不断涌入中国市场。国内商业银行需要知己知彼，首先要透彻了解自身的业务经营状况，才能在此基础上制订合理的业务策略。三是增强风险控制能力，应对银行上市浪潮的冲击。这就要求银行的业务系统能够帮助银行对业务流程进行规范和集约化管理，以提高生产效率，有效控制操作风险。
　　这些变化的直接影响，是给银行的IT系统，尤其是核心业务系统，带来了新的要求。绝大多数银行现有的核心业务系统，受到原来设计理念和技术手段的限制，难以对新出现的业务需求进行支持，甚至可能成为商业银行业务发展的瓶颈。通过建设具备先进设计理念的新一代核心业务系统，并在实施过程中进行配套的全行数据集中和流程重组来实现业务经营的规范化和集约化，是我国商业银行提升自身竞争力的必然途径。
　　银行内部发展的需求催生新系统
　　为了在激烈的市场竞争中占据一席之地，银行内部也正在进行着全面、深刻的变革，这些变革涉及到银行经营管理的方方面面，从组织架构、业务模式、激励机制，到产品创新、客户服务、风险管理，而作为支撑银行业务高效运转的核心系统，必须充分满足这些新的需求：一是深入理解客户，努力提升客户满意度的需求。二是建立快速产品创新体系，提供特色金融服务的需求。三是实施数据标准化，持续提升管理信息化水平的需求。四是IT技术创新，应用系统架构体系优化的需求。
　　不可否认，国内很多银行使用传统核心业务系统在柜台服务方面实际上与国际银行业并没有大的差距，有的地方做得更好，但是一涉及到对组织结构、经营理念、管理架构和业务流程进行重组，以及绩效考核、风险管理等严重依赖信息体系的领域，就显得严重的滞后了。并且，大部分商业银行用于处理核心银行业务的IT 系统均是由银行自主开发，或直接购入的较成熟系统，经过多年的运行之后其维护成本迅速升高，系统架构封闭，不易于加入新的功能且易宕机。同时，系统的设计不是以客户为中心，并且不同应用系统之间难以进行信息的共享，因此已慢慢难以适应业务发展的需要。
　　新老核心系统的差异
　　随着IT应用的发展，国内银行核心业务系统的发展历程基本上可以归纳成四大阶段：替代手工操作的电算化登记薄概念的单机版时代，各业务系统独自处理的主机终端模式时代，以数据集中、面向交易为特点的综合业务系统时代和面向客户、产品化的“新一代”。其中综合业务系统普遍被认为是传统的核心业务系统，这种说法也是相对于目前“新一代”核心业务系统而言的。
　　核心业务系统的简单对比
　　系统架构—“以账户为中心”与“以客户为中心”的系统架构是新一代核心业务系统与传统业务系统的主要区别所在。传统核心业务系统是以账户为中心进行设计的，使得业务数据的存储、维护和展现等操作都在账户层面进行。账号里还包含机构号等与客户本人不太相关的管理要素，造成客户只能跟着机构走，一旦机构撤销，客户必须更换存折之类的种种不合理现象，致使银行的客户服务能力下降，甚至会导致客户流失。同时，客户完整关系视图的信息在以账户为中心的架构下也难以获得。而新一代核心业务系统采用以客户为中心的设计，通过惟一的客户信息文件将不同应用系统中属于同一客户的账户连接起来，并且在客户信息文件中定义不同客户之间的相互关系，来形成客户完整的关系视图。以客户为中心的核心业务系统帮助银行获得更多客户层面上的信息，作为正确制订业务策略的基础，令银行管理者能够实现更为精细化的风险管理和差异化服务。
　　设计理念—“二次开发”与“参数化设计和灵活的架构”所提供的业务需求反应能力。传统核心业务系统中，在设计开发时没有考虑足够的灵活性，只具备支持已有产品的处理能力，通常需要IT人员在原系统的基础上进行二次开发，来满足新的业务需求。这种二次开发的方式与一般的系统开发一样，需要经历从功能设计、编程实现、测试到最后系统上线的整个过程，开发周期很长，同时费用昂贵。而新一代核心业务系统在系统设计开发的环节上考虑了未来可能出现的新业务需求，从而确保系统的灵活性。更为重要的是，新核心业务系统将系统中与产品相关参数进行了规范和组织，引入了“产品工厂”的概念。银行的业务人员可以通过直接使用产品工厂对相关参数进行设置，自己在系统中创造金融产品，大大缩短了产品开发周期，加快了金融创新产品上市的速度。
　　技术手段—是否能够提供高可靠性的全天候服务是衡量两代核心业务系统的重要指标。随着网上银行、ATM等自助服务设备的普及，银行需要具备向自己的客户提供全天候“7*24”服务的能力。受到技术手段的限制，现有的银行业务系统通常需要在每天特定的一段时间内执行批量操作处理，将当天发生的所有交易入账。在这段批量处理的时间段内，系统不能向客户提供服务。新一代核心业务系统，通过各种技术手段，例如多个数据库互为备份、多线程技术等等，尽量缩短批量操作窗口，进而实现真正的全天候服务。
　　流程再造—模块化设计是新一代核心业务系统另外一个突出的特征。以往的银行业务系统都是以流程为导向设计的系统。当银行的业务流程发生变化的时候，就要对系统进行重新开发。而模块化设计的思路，把相关的功能集中到功能模块中，通过对不同的功能模块进行组合，来实现银行的业务流程。而一旦银行的业务流程发生变化，系统可以通过参数的设置对功能模块进行重新安排来支持新的业务流程。模块化设计使得核心业务系统具有了更大的灵活性。
　　“大”、“小”核心的理念。传统的核心业务系统一般都是核心系统和部分简单管理系统模块的结合体，同时实现了属于信贷管理、风险管理、财务管理业务中部分流程管理的功能。新一代核心业务系统的定位是一个快速交易系统。他剥离了大部分事后管理功能，把与交易无关的处理都交给了外围系统。但是基础数据和架构设计上缺乏对管理系统的支持，这是与“小核心、大外围”的理念是一致的。
　　不难发现，在银行核心业务系统进入数据大集中阶段后，银行对未来核心业务系统建设和改造有诸多共性的要求。当然，各商业银行对核心业务系统还是有较大的差异化需求，对其业务范围、设计理念、技术路线和建设方式等方面的要求也各有不同。
　　核心业务系统建设着眼点
　　涵盖商业银行通用业务。要求系统所提供的金融产品，可以为银行业务提供一站式、全方位的专业服务：包括个人银行业务、对公银行业务、同业银行业务、理财银行业务、国内清算，国内外支付等等，具有广泛的通用性。
　　以客户为中心。将客户唯一标识的理念融入整个银行IT系统，在细分客户、分层服务的前提下，为优质客户提供量身定制的服务，实现统一的客户信息视图、统一的客户押品及额度管理、统一的客户协议管理以及统一的集团和客户群管理等功能。
　　模型化与参数化的产品定制开发模式。抽象银行各类业务的属性及关系，形成银行产品模型，并基于模型，缩短金融产品的发布周期，快速将产品推向市场。需要核心业务系统具有基准产品模型和产品工厂，对产品进行统一编码和控制管理，支持组合产品和子产品；支持按银行的管理要求从产品开发、产品定义、产品营销、产品服务，一直到产品分析、考核等各阶段对产品进行分类管理。
　　“流程银行”的业务流程处理方式。围绕客户和市场需求设置流程，将经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开，将银行的服务从质量、成本、时间、风险、法规五个原则贯彻到前、中、后台的流程中。结合国内现状，不仅需要分业务线垂直经营和管理，可能还需要“条块结合”的管理。核心业务系统需要实现核算、结算、监督、操作型客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理；实现组织机构的管理层级灵活设定，实现柜员权限完备而灵活的设定；在统一的会计核算机制下，提供丰富的多维度考核数据源，包含机构、客户、渠道、产品等信息，支持以业务单元为主的矩阵考核方式；将分开、重复的多道工序进行合并，减少不必要的流程环节和手工操作，实现业务直通式处理（STP）。
　　面向服务（SOA）的架构设计理念。这种以服务为导向的架构支持不同渠道对共享服务的重复使用。这就要求系统能支持组件化的设计和开发方法，将服务单元松耦合在一起；组件实现的功能单元能被有效管理和高效、方便的重用；服务具有明确定义的接口，使核心系统的交易能通过多种协议对外提供服务。
　　数据逻辑集中、统一标准规范。核心系统需要对银行的客户数据、业务数据、风险数据进行系统分析和评价，满足各地域在监管上的对数据的要求，提高科学决策和风险管理水平。这就要求核心业务系统能具有高效处理能力，支持大规模的交易量；统一业务处理、账务处理，满足地域特色业务的要求；基础设施具有极高的稳定性和容错能力，保障系统7*24小时稳定运行。
　　除了上面提到的几个特点之外，对多语言、多币种的支持、清晰的接口定义、实时数据更新以及系统技术平台的可扩展性和低维护成本都是新一代核心业务系统应具备的特性。
　　系统建设策略的思考
　　核心业务系统的选择
　　解决了为什么要对核心业务系统升级或再造的问题，那么接下来我们要面对的是如何选择新一代核心业务系统并成功实施发挥其核心竞争力作用的问题。
　　一般来说，国内厂商自行研发的核心系统与当前银行的需求更相符合，其优势主要在于它是针对中国金融市场而产生的，产品本地化和客户化程度比较好；厂商深刻理解中国市场，更能贴近和理解客户需求；能满足本地特色和报表的需要；同时许多较领先的厂商还有强大的本地支持力量。但这些系统在发展中的中国金融市场不到10年的运行经验，缺乏国际大银行服务经验，且产品本身及风险管理功能等不够成熟。近几年来，国内一些领先的IT开发商开始加强国际合作，尝试开发同国外水平相当的核心业务系统，目前已有相当大的突破。
　　相比较而言，国外引进的核心系统有成熟的产品和客户为中心的设计，能够覆盖更全面的国际化银行业务功能，可适应银行产品的增加和变化；资产和资金类业务功能、分析功能及风险管理功能比较完善，且在成熟的金融市场环境中已经经历了近30年的洗礼，其项目实施管理和采用的技术比较先进，在全球很多国家都有成功案例。而国外厂商面临的问题是：我国金融市场化程度不高，监管框架、相关法规制度与国际标准还存在较大差异，银行治理结构、内部经营管理体制、操作方式等方面的不同，这些都加大了国外核心业务系统本地化和客户化的工作量。同时，国外厂商缺乏对国内金融市场和客户的了解，以及与国内银行客户良好默契的合作经验，其产品也在一定程度上缺少对国内业务的适应性，本地特色和报表的需求均不能满足，系统还需要做本地化和客户化工作。为适应国内的财会准则以及人民银行、银监会等监管机构的监管要求，国外的核心业务系统必须做出适当修改。
　　可以看出，国内外的银行核心业务系统各有优势。从近两年的实践看，立足国内系统的“补丁路线”正在演变为“本土进化”，而青睐国外系统的“一步到位”也在提倡“引进消化”。那么“国外先进的产品和本地化的实施服务”就成为成功引进国外先进的银行核心业务系统的关键。
　　银行核心系统的引进并不仅仅是个IT项目，而是一个伤筋动骨的银行业务流程再造的工程。正所谓应用系统建设“三分业务和技术，七分管理和沟通”，成功引进核心系统的关键就在于能否通过科学的项目管理和良好的客户沟通，极大地满足客户的需求，并使客户的商业价值和竞争优势通过项目的实施而得到充分的提升。银行新一代核心业务系统的建设还需要以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提。这样银行对系统支持服务的依赖和要求就很高，应用系统的维护成本比较大，而往往银行又不能投入与项目开发阶段相当的高额维护费用。在这样的历史条件下，如果国外厂商没有通过本地化的方式来把握银行需求，完善支持队伍，往往就会造成系统开发不下去。因此，在国内目前的经济环境和技术环境下，国外厂商单独完成国内银行应用系统的建设，项目实施和后续维护的风险是很大的。
　　核心业务系统的构建
　　在这里，我们提出一种模式，其前提是对国外银行核心业务系统的引进，项目实施模式则是银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商密切合作，共同完成。
　　为稳健实施核心业务系统建设项目需要重视以下几项工作。
　　首先，构建一个比较稳健、适度灵活的IT架构，围绕标准化、适应性、可配置等原则，打造一个具备根据需求提供服务、基于服务提炼产品能力的应用体系，整体技术设施具备支撑银行发展战略的能力。要求核心业务系统不仅能够满足国内现有的银行业务，而且还需满足未来金融市场需求，使商业银行能够很快地适应未来业务发展需要。
　　其次，要继续保持先进系统的特色，包括：
　　“以客户为中心”的理念：提升数据的准确性和规范性，以全行唯一的客户号识别客户，通过客户号勾连所有业务和产品，账户、产品、抵押品、合同等关联信息集中体现，关键客户信息保持同步，客户信息、签约信息等动态更新等。
　　交易与核算分离：通过分录引擎使得交易与核算完全分离，银行内部账务不会对客户服务产生影响，客户账号不会受到内部核算、网点、货币等的影响。
　　全行一本账：各级机构的账务与总行一点清算，损益等内部账务集中管理，财务报告统一管理，提高资金运作效率和风险控制能力。
　　灵活丰富的参数定制：以“机构、客户、产品、交易、核算”参数模型为基础，进行合并、提炼，抽象业务控制要素，创新建模，不做简单的要素堆砌，保持参数的层次性和高提炼性，只要在模型提炼的范围内，新产品通过参数定制无需系统开发，满足客户服务快速响应的要求。
　　内控管理支持：在柜员管理、客户身份识别、交易授权、账务核算、对账管理等，实现从柜员到客户、从交易到账务等多维度、全方位控制，降低授权环节风险，提高自动化水平。
　　具体到技术上的创新和突破，则主要包括：清晰的核心银行系统定位、总线级的集成架构、松耦合的设计理念、科学的数据库分区手段、快速可扩展的夜间交易重入、并行的批处理作业调度、高吞吐的联机批量能力、高效稳定的短交易模式等。
　　再次，强调“以我为主”的实施策略。在实施中我们通常会遇到国外产品大多缺乏支持大规模交易经验，银行内部旧有观念难以转变，国外厂商支持能力不足等重重困难和挑战。那么，如果本地化的应用服务商能够很好地完成对外购系统的学习、消化和吸收工作，掌握新核心银行系统的核心技术，具备“以我为主”的开发能力，同时充分调动行内外技术资源，就能高效地加大自主创新力度，努力降低科技外包风险；同时，在实施管理也不能一蹴而就，在项目建设期存在较大的集成性风险，在有限的时间内，业务流程的再造、人力资源的保证和业务需求和IT建设需要无缝衔接，风险非常大。而在上线和试运行以后，还会有适应性的风险，银行的各个环节都会出现一些排异现象。因此需要采用合理的手段来控制可能出现的风险：
　　统一领导、全面考虑。在银行中推行新的核心业务系统往往会引起原有组织结构和业务流程的变化，造成领导层和员工的不适应，甚至对新系统的抗拒。需要及早理清项目之间、工作之间的前后关系和衔接关系，处理好流程再造与技术建设的关系，以及各IT系统之间的关系。核心系统与外围系统、外围系统之间、基础系统与应用系统、新系统与老系统之间，都有建设先后、顺利连接、安全切换的问题都需要进行统一的领导和整体的规划考虑，在计划与进度之间、质量与风险之间做出平衡和把控。同时，参与各方也要正视差异、互为进退，共同面对和分担项目风险。
　　团队协调、适当取舍。由于进度方面的要求，在项目建设过程中，需要将不同的任务分配给多个小组，采用并行的方式来完成。此时团队间的协调显得尤为重要，当分歧出现时，管理团队内部（银行项目管理与服务商项目管理）、业务团队、技术团队测试团队之间需要坦诚相待、精诚合作，建立通畅的沟通机制和问题跟踪与解决机制，在需求变更、开发难度、项目进度、实施成本等方面适当取舍，做出最有利的决策。
　　当然，我们还要重提一个观念，就是：核心业务系统建设成功与否，是以银行的管理架构和业务流程同步再造互为前提的。先进的银行核心业务系统为银行的管理架构重组以及流程再造提供了基础，但不能替代那些非IT系统层面的改革。
　　这种银行用户、本地化的应用服务商和国外产品开发商共同合作的模式应该是一种长期的合作，而不能止步于系统的成功上线。有的银行考虑到系统维护和运营成本，会采取自行维护或将其交给国内服务商，而将国外产品开发商摒弃在外，这种做法是缺乏远见的。我们必须承认，在一段时间内，国外经验的先进性及其在实际应用领域的指导作用，仍然是我们需要花大力气认真学习与充分借鉴的，而保持与国外厂商的长期合作关系，对于国内银行迅速融入国际化程度日渐提高的激烈的市场竞争环境，将会起到事半功倍的作用。
　　（作者单位：北京智控美信信息技术有限公