基于并购视角的企业动态能力研究综述

苏志文

（武汉大学经济与管理学院，湖北武汉430072）

一、引 言

随着科技的不断进步，经济社会的不断发展，企业的经营环境变得越来越复杂多变，给企业并购带来了更多的机遇和挑战；同时，企业并购也不断呈现出许多新的特征，其中的一个显著特征就是并购企业的动态能力在并购中扮演着越来越重要的角色。这引起了学术界的重视，众多学者致力于基于并购视角的企业动态能力研究，并且取得了不少值得关注的进展。

动态能力的概念最初由Teece和Pisano于1994年提出，为研究企业在复杂、动荡的环境下构建可持续竞争优势提供了一个全新的视角。经过近20年的发展，动态能力理论已经成为战略管理研究的一个重要理论，相关研究也成了当前备受国际战略管理学界关注的重要前沿领域。但目前，动态能力理论还没有形成系统的理论框架，致使基于并购视角的企业动态能力研究取得的众多成果没有得到很好的整合，显得十分零散。这对理解动态能力及其在企业并购中的作用带来了诸多不便，也极大地阻碍了动态能力的演进和应用研究。本文拟对基于并购视角的企业动态能力研究进行系统梳理，通过回顾相关研究成果来归纳并购企业动态能力的构成、作用和演进机制，以期为后续研究奠定坚实的理论基础。

二、动态能力理论的提出及其在企业并购中的应用

20世纪90年代以来，随着经济的全球化和市场的国际化，企业经营环境变得愈加复杂多变，资源基础观、核心能力观等战略管理理论越来越难以解释企业如何构建可持续竞争优势的问题。在这种背景下，Teece和Pisano对资源基础观进行了扩展，并且提出了动态能力的概念（Eisenhardt和Martin，2000），从而拉开了动态能力研究的序幕。

（一）动态能力的定义

目前学术界定义动态能力的倾向有两种：一种倾向的落脚点是“能力”，认为动态能力从本质来说仍是企业能力的一种；另一种倾向认为动态能力是组织内部可以明确的流程或者常规惯例。

Teece等（1997）最初把动态能力定义为企业用于整合、构建和重新配置内外部资源及能力以应对快速、剧烈变化的环境的能力。Teece（2007）进一步把动态能力分解为感知和识别机会及威胁的能力、把握机会的能力、应对危机进行重组的能力。其中，感知和识别机会及威胁的能力具体表现为企业指导内部研发、识别外部技术变革以及消费者需求和细分市场变化、引导上下游企业创新等方面的能力；把握机遇的能力主要是指为客户提供解决方案、创建新的商业模式、合理确定组织边界、构建组织文化等的能力；而应对危机进行重组的能力则包括战略匹配、知识管理、学习和开拓创新等方面的能力。

另有学者（如Winter，2003；Zott，2003；Helfat等，2007）认为，动态能力实质上是一种特殊的能力，与一般能力一同构成企业的能力。Winter（2003）借用数学术语“阶数”提出了“零阶能力”和“高阶能力”的概念。他认为，“零阶能力”是指企业用于向固定消费群体销售产品的能力，是一种为企业生存所必需的能力，而动态能力则是指企业用于扩展、改变或者创造“零阶能力”的能力，即所谓的“高阶能力”。企业可以利用高阶能力来实现产品、业务流程、市场和顾客服务变革。Zott（2003）也认为，动态能力是指企业在通过模仿或者实验来实施变革的过程中用于制定和实施多种资源配置方案的能力。此外，Adner 和Helfat（2003）根据Teece等（1997）的动态能力定义，把经理人员用于构建、整合和重构资源的能力称为动态管理能力，包括人力资源管理能力、社会资本管理能力和认知管理能力三个方面。Helfat等（2007）则综合了不同学者界定的动态能力定义，指出动态能力是企业用于刻意创建、扩展或修改其资源基础的能力。

也有学者从演化理论的角度出发，认为动态能力不是一种抽象的能力，而是一套诸如产品开发、战略决策和联盟等明确的、可识别的流程（Eisenhardt和Martin，2000）。这样的流程主要有资源获取和释放流程、资源整合流程、资源重新配置流程。通过这一系列流程的运作，企业可以实现被动适应乃至主动制造市场变化的目的。此外，Zollo和Winter（2002）则认为，动态能力是企业通过学习获得的、开展以下集体活动的能力：调整组织惯例，形成新的惯例，提升运营效率。

尽管目前还没有统一的动态能力定义，动态能力研究也没有系统的理论框架，但学者们大多认为动态能力是涉及企业现有资源和能力变化的能力。两种不同倾向的定义区别仅在于关注视角不一、表述不同而已。其中，以Teece为代表的学者强调的是动态能力完成抽象的组织和管理过程的方面，可以归结为动态能力的内在属性；而以Eisenhardt和Martin 为代表的学者则着重突出动态能力完成具体战略和组织过程的方面，关注的是动态能力的外在体现（冯军政和魏江，2011）。

（二）动态能力理论在企业并购中的应用

企业运用动态能力来创建、扩展或重构其资源基础的途径有两个：一是在企业内部开发新的产品或服务，对现有的组织惯例进行变革；另一是跨越企业边界寻求新的资源（Helfat等，2007），而并购就是企业跨越现有边界实现快速成长的一种重要方式，不但能帮助企业摆脱现有惯例的约束，而且还能为企业提供更多的机会和资源（Karim和Mitchell，2000）。正是动态能力与企业并购之间的这种契合，促使许多学者运用动态能力理论来研究企业并购问题，并且基于并购视角来丰富动态能力研究。

一方面，动态能力理论在解释当今复杂动荡环境下企业如何取得并购成功方面具有一定的优势。资源基础观饱受诟病的一个重要原因就在于：它的静态性使它不能充分解释企业如何在复杂多变的环境下取得竞争优势（Teece等，1997；Eisenhardt和Martin，2000），核心能力观、知识基础观也因为传承了资源基础观的静态属性而同样饱受质疑，在资源基础观、核心能力观和知识基础观的基础上发展起来的动态能力理论强调组织学习、知识创造和创新的重要作用（Liu，2010），因此更能反映当今瞬息万变的知识经济时代的特点，为复杂环境下的企业并购提供了更加合理的理论框架。

另一方面，从动态能力的定义来看，并购过程就是企业运用动态能力实施并购的过程。并购往往伴随组织结构的调整，涉及对现有惯例的变革和更新。Helfat和Peteraf（2003）认为，在并购后整合的过程中，无论是把并购企业的既有能力复制到目标企业还是重组并购双方的能力，都是企业运用动态能力的例证。Bowman和Ambrosini（2003）也认为，发生在企业收购之后的合并是企业通过重新配置资源来创造新资源的一种常见方式，是企业动态能力的重要体现。Helfat 等（2007）则根据动态能力的定义，并结合企业并购过程，提出了基于并购的动态能力概念，并把这种动态能力定义为企业通过并购获取新资源的能力，从而极大地丰富了企业动态能力的内涵。根据Helfat等的定义，这种动态能力由三个部分组成：一是并购选择能力，是指企业在选择获取资源的途径时判断并购战略是否合适的能力；二是并购识别能力，是指企业进行尽职调查以识别合适的目标企业并与其谈判的能力；三是并购重构能力，是指并购后对双方资源进行重新配置和组合从而创造新资源的能力（参见图1）。

图1 基于并购的企业动态能力

三、企业并购动态能力解析

并购是一个复杂的过程，涉及相当长的时间跨度和并购双方的众多部门。但是，从并购战略的制定、并购对象的确定一直到并购后对资源的整合和重构，动态能力都能在其中发挥至关重要的作用。本文通过对相关文献的梳理，从并购前、并购中和并购后三个阶段对企业并购涉及的动态能力进行解析，归纳出在并购不同阶段发挥作用的动态能力。

（一）并购前：识别和利用机会的能力

企业识别和利用机会的能力作为动态能力的重要构成部分（Teece，2007），是企业并购前重点运用的动态能力。由于并购、联盟等战略都能够帮助企业跨越由劳动力、资本等决定的规模边界和由知识、技术等决定的能力边界，因此，选择何种成长战略是企业在发展过程中必须做出的重要决策之一，而企业的动态能力就是影响企业到底是通过并购、联盟或其他战略来实现企业成长的重要因素（李梅和谭力文，2005）。此外，为了实现在技术和市场方面的重大突破，企业必须不断进行搜寻和探索，以适时把握稍纵即逝的机会。因此，企业在实施并购前对并购对象的选择以及对并购时机的把握都是企业动态能力的重要体现（Helfat等，2007）。Rindova 和Kotha（2001）对互联网企业雅虎和Excite公司的案例分析支持了这一观点。在电子商务兴起之初，具备动态能力的雅虎公司准确地感知和识别了这一新出现的市场机会，适时并购了一些具有相关技术的小公司，从而在这个领域快速实现了技术和市场的突破，逐渐成为后来的互联网巨头，而其竞争对手Excite公司则因为缺乏识别机会的能力，一再错失机会，最终导致被其他公司收购。此外，Helfat等（2007）所说的并购动态能力中的并购选择能力也是企业机会识别和利用能力的一种体现。他们以美国医药企业礼来公司（Eli Lilly）为例说明了企业识别和利用机会的能力对于企业发展的重要性。由于医药行业技术和市场的特殊性，并购逐渐成为该行业企业发展的首选方式。但是，礼来公司因为缺乏并购选择能力，一直固守通过内部发展和缔结联盟的方式来开发新药品和市场的做法；而其竞争对手却通过大量的并购实现了快速成长。最终，礼来公司在全美制药业的排名，从上世纪末的第二名下滑到2004年的第十名。

（二）并购中：动态管理能力

企业的动态管理能力由人力资源管理能力、社会资本管理能力和认知管理能力三种基本能力构成，这三种基本能力既能单独对企业战略和运营决策产生影响，也可以共同发挥作用（Adner和Helfat，2003）。而企业并购在实施过程中会涉及诸多决策的制定和实施，因而动态管理能力在这个过程中发挥着十分重要的作用。Liu（2010）通过剖析联想和宏碁公司实施的跨国并购案例，对并购实施过程中的动态管理能力进行了研究。他把动态管理能力看作是决定企业并购战略能否取得成功的关键因素之一。其中的人力资源管理能力分为高管团队对战略敏感性和战略柔性的掌控能力以及企业的创新能力两个方面，社会资本管理能力是指企业利用社交网络成员资格来获取利益的关系能力，而认知管理能力则是企业决策能力的基础，全球化的心态和视野有助于企业管理者在跨国并购中做出正确、高效的决策。此外，Helfat等（2007）也认为，关系能力是企业非常重要的一种动态能力，并购动态能力中的识别能力就是这种关系能力的重要体现。并购企业通过运用并购识别能力，能够在并购实施过程中对潜在的并购目标进行切实有效的尽职调查（due diligence），从而确定目标企业对于并购企业的真实价值，也可以通过与目标企业谈判订立适当的条款来保证自身的利益和并购目标的最终实现。

（三）并购后：资源整合和重构能力

所有基于并购视角的动态能力定义都把最终落脚点放在了“整合和重构现有资源和能力”上，这也是动态能力在企业并购整合过程中发挥作用的最重要方式。Zollo和Winter（2002）指出，整合过程涉及对并购企业和目标企业流程和惯例的调整和合并，因此，并购整合能力是一种十分重要的动态能力。Roy 等（2004）在分析惠普并购康柏案时也指出并购整合能力是企业的一种重要动态能力。此外，Helfat和Peteraf（2003）认为，在并购后整合的过程中，动态能力可以通过两条途径来实现企业能力的向外延伸和扩展：一是将并购企业的能力复制到目标企业，实现对目标企业原有能力的替换；另一是对目标企业的能力重新进行部署和组合，使之转化为新的能力。不但如此，Eisenhardt和Martin（2000）还曾指出，并购后对整合过程的控制也是企业动态能力的一个重要组成部分。Rindova 和Kotha（2001）认为，雅虎公司在并购后整合目标公司的过程中，对新组织结构管理能力的提升是其动态能力的重要体现。而Helfat等（2007）提出的并购动态能力中的最后一种能力就是并购重构能力，这种动态能力在并购企业对并购后双方的资源进行重组以及对多余或过时资源进行剥离等活动中发挥着关键作用。对于跨国公司来说，海外并购是一种十分重要的公司战略，通过整合各种资源，为并购后的国外子公司构建竞争优势的能力，是母公司必须掌握的一种非常重要的动态能力（Uhlenbruck，2004）。

通过对基于并购视角的企业动态能力研究文献的回顾，综合学者们的研究成果，我们已经能够对在企业并购过程不同阶段发挥重要作用的动态能力有了一个比较全面的认识（参见图2）。

图2 企业并购动态能力解析

在并购活动中，企业的动态能力贯穿于企业并购的全过程，但是，企业动态能力在不同阶段的表现形式又各不相同。下面探讨企业动态能力在不同并购阶段的作用和演进问题。

四、企业动态能力在并购中的作用

通过对已有研究成果的梳理，我们发现企业动态能力在并购中的作用主要表现在驱动和促进企业并购两个方面，但在不同阶段动态能力的表现形式各异，其产生的作用也不尽相同。基于上一节对企业并购动态能力的解析，我们按照并购前、中、后三个阶段来探讨动态能力在企业并购中发挥的作用。

（一）并购前：机会识别和利用能力驱动企业实施并购

动态能力能够帮助企业有效地识别和利用机会（Teece，2007），这也是动态能力驱动企业实施并购的重要作用。很多企业是为了提升自身的技术能力而实施并购的。Cetindamar等（2009）研究发现，技术管理能够帮助企业创建、整合、重构技术，并应对技术变革造成的冲击，进而有效地获取和利用新技术。所以，他们把技术管理看作是一种动态能力，并指出企业可以通过识别、筛选、并购、利用和保护新技术等手段来对新技术进行管理。另外，我们也看到现在很多企业加大了研发投入力度，但又往往面临研发周期长、投资风险大等问题。因此，技术并购就成了很多企业尤其是大企业的必然选择。例如，《福布斯》杂志在分析谷歌收购摩托罗拉公司移动部门的动因时就认为，谷歌公司是为了取得移动终端设备的研发专利而致力于提升其在移动互联网时代与苹果竞争的话语权。因此，也可以说，把技术并购作为提高技术能力的一种手段，实际上是企业利用动态能力适应环境变化的一种具体体现（王宛秋和王淼，2009）。此外，很多企业实施并购是为了加强自身的创新能力。Teece（2007）把开拓创新能力看作是动态能力的重要组成部分。Ellonen等（2009）研究发现，创新能力是企业动态能力的一个重要组成部分；通过并购来加强创新能力的做法在高科技产业非常流行。Lawson 和Samson（2001）基于动态能力理论提出了企业的创新能力架构，并且指出思科公司的创新战略是在传统技术领域保留很小的研发部门，通过一系列的并购活动来获得新技术和新资源，从而保证了思科公司创新能力的不断更新。

因此，从这些学者的研究成果中我们可以看出，一方面，企业可利用自己的机会识别和利用能力来确定并购战略和选择并购时机；另一方面，企业通过实施并购来增强自己的动态能力，后者也是其机会识别和利用能力发挥作用的结果。

（二）并购中：动态管理能力保证并购的成功实施

企业并购是一个系统工程，从目标企业的筛选、并购谈判一直到并购后整合，每一个环节都需要企业投入大量的财力和人力，而且伴随着极大的风险，很多并购往往只是某一环节出现问题就导致全盘失败，而企业的动态管理能力在并购实施过程中发挥着十分重要的作用。Blyler和Coff（2003）的研究就证实了对社会资本的有效管理有助于企业取得并购成功。在准备并购时，社会资本不仅能够帮助企业获得必要的信息，而且能够帮助企业减弱资源重组的阻力；在进行资源整合时，社会资本为组织内部交流提供了便利，有助于培养企业的创新能力和发掘机会的能力。Helfat等（2007）则研究发现，并购战略确定能力以及目标企业选择和评估能力都是并购动态能力的重要组成部分；企业如果缺乏这些能力，就可能无法取得并购成功；在并购实施过程中，并购企业还可以利用自己的并购机会识别和利用能力与目标企业进行谈判，也可在发现目标企业不具备自己想要的资源或要价太高时主动放弃并购，从而降低并购风险。此外，Liu（2010）在分析联想和宏碁公司的跨国并购案例时发现，在并购过程中，并购企业可利用自己的人力资源管理能力来保持高管团队的战略敏感性和企业的战略柔性，利用自己的社会资本管理能力来处理好与政府、供应商、客户之间的关系，并运用自己的认知管理能力来实现商业模式创新，所有这些就是联想公司成功并购IBM 公司PC业务的重要因素。而宏碁通过一系列并购业务也逐渐认识到动态管理能力的作用，在它收购德州仪器公司Travelmate笔记本电脑业务、Gateway和Packard Bell的交易中增加了相关投入，才确保了并购的成功，并且实现了通过并购增加利润的目标。也就是说，企业如果具备较强的动态管理能力就能够在并购实施过程中做出一系列行之有效的决策，从而保证并购的成功；反之，并购则有可能功亏一篑，企业也会因此浪费前期的各种投入。

（三）并购后：资源整合和重构能力有利于并购后对资源和能力的有效整合和重构

并购后的资源和能力整合和重构是一个十分复杂的过程，关系到并购最终能否取得成功。并购企业整合和重构双方的资源和能力以应对环境快速、剧烈变化的能力（Teece等，1997），在并购后的整合过程中发挥着至关重要的作用。Bannert和Tschirky（2004）在分析了八个技术并购案例以后发现，导致并购失败的原因主要在于整合过程缺乏完善的计划、系统流程和并购双方的整体变革。据此，他们提出了并购整合的四个关键维度，即技术整合，组织结构整合，文化整合以及财务、规章制度和IT 整合，并且认为动态能力能够有效促进技术整合。Helfat等（2007）跟踪考察了思科公司和惠普公司的并购案例以后指出，正是由于思科公司具有极强的并购动态能力，在选择企业成长方式时能够在内部发展、联盟和并购战略之间做出正确的选择，再加上其正确识别目标企业的能力、超强的谈判能力和整合能力，思科公司在1993～2004年间总共完成了136项成功的并购，从而实现了不断拓展业务的目标；而惠普并购康柏案之所以最后以失败而告终，就是因为惠普公司缺乏一种重要的并购动态能力，即整合和重构能力，在完成并购交易以后没能对康柏公司进行有效的整合。Amiryany等（2012）则专门研究了整合和重构能力在知识密集型并购中知识整合环节的作用。他们把整合和重构能力分解为并购经验、特有并购技巧、知识管理实践三个维度，并在这个基础上构建了一个整合和重构能力的作用模型：并购经验、特有并购技巧、知识管理实践这三个维度都对并购后的知识整合产生直接的影响。此外，并购经验的积累有助于并购技巧的提升，而特有的并购技巧会影响知识管理实践的选择和实施，这些都会对最终的知识整合产生间接影响。综合上述研究成果不难发现，资源整合和重构能力能够帮助并购企业在并购后对双方的技术能力、知识等各种资源进行有效的整合，这是对Teece等（1997）把动态能力定义为“整合和重构资源和能力的能力”的完美诠释。

五、企业动态能力在并购中的演进

在对相关研究成果进行梳理的过程中，我们发现不仅动态能力能够驱动和促进企业并购，而且并购反过来也给企业提供了完善和发展其动态能力的绝好机会。

（一）在并购的不同环节：组织学习、经验积累和各种知识活动有利于提升企业的动态能力

并购是企业重要的战略行动之一，涉及企业边界的扩展、技术的更新、组织结构的调整以及IT 和员工等资源的整合，这些既是企业运用动态能力的过程，也是企业学习和积累经验从而提升其动态能力的手段。Zollo和Winter（2002）研究发现组织学习是企业动态能力的一个重要来源，并指出组织学习机制有经验积累、知识显化和知识编码三种，而对并购过程的管理以及并购后制定和实施整合计划的经验积累有助于企业动态能力的提升。而且，通过并购不同产业的企业所积累的异质性并购经验也有助于培育企业的动态能力，从而构建在不同情境下实施并购的特殊能力。此外，组织学习以及并购经验积累也是企业进行后续并购的基础和影响因素（Roy等，2004）。Bitar（2003）则区分了实施并购的能力和构建并购能力的能力，指出企业用于实施并购的能力只不过是一种普通的组织能力，这种组织能力和完成其他工作任务的组织能力并无多大区别，但是构建和完善这种并购能力的能力则是企业的一种动态能力。因此，通过并购来提升企业的这种能力有助于企业增强自己的动态能力。在并购实施过程中发挥重要作用的动态管理能力，同样也可通过组织学习和经验积累来获得（Helfat等，2007；Liu，2010）。此外，企业内部各种类型的知识活动也是其提升自身动态能力的基础和来源。Sher和Lee（2004）从知识管理的角度指出，IT 技术能在企业并购过程中有效提升企业的动态能力。Amiryany等（2012）也认为在并购后的整合过程网络技术、群件技术（groupware technology）、项目管理软件等知识管理工具的运用能够提高知识分享的效率，进而提升企业的动态能力，而且并购过程中跨职能团队的建立、管理者社会关系的扩展、头脑风暴法的广泛使用、集中解决问题方式的推行等知识管理活动，对于企业提升并购重构能力具有十分重要的作用。企业在并购过程中也可以通过知识协同形成或增强自己的动态能力，在快速变化的动态环境中构建可持续竞争优势，进行实现长期的价值创造（卢启程和宁东玲，2009）。

（二）并购后：对动态能力的重组和相关资源的整合能够完善和发展企业的动态能力

从现代企业的发展历史看来，通过并购来实现成长是一种非常重要且十分普遍的方式。同时，企业也可以通过并购来实现对自身动态能力的重组。Cantwell和Santangelo（2008）研究了通信技术行业的企业如何通过并购这种组织成长方式重组动态能力的问题。他们研究发现，在并购前关注技术相关性以及并购后对自己的已有技术与并购获得的技术进行重组，其实就是对企业的不同能力进行融合的过程，而这个融合过程就是企业提升自身动态能力的过程。Ambrosini等（2009）把动态能力分为三个层次，底层的动态能力被称为“增量型动态能力”，表现为企业对现有资源和能力进行持续不断的小幅度调整；中层的动态能力对应于Teece所定义的动态能力，表现为有目的地更新企业资源和能力基础的能力，所以被称为“更新型动态能力”；上层的动态能力不直接为企业创造或重置资源，而是对更新型动态能力进行完善和扩展，为企业带来新的动态能力，所以被称为“再生型动态能力”。通过分析IGR（International Greetings）公司的案例，他们发现：IGR 公司通过两个途径来发挥其再生型动态能力的作用，一是把生产向低成本国家转移，另一是它在上世纪八十年代到九十年代完成的一系列并购。通过这两个途径，IGR 公司的动态能力不断得到增强和扩充。此外，并购后资源整合也能够提升企业的动态能力。Subba（2005）研究强调了企业可以通过加强人力资源管理实践活动来促进动态能力的形成和发展。因此，对并购后人力资源的有效整合能够提升企业的动态能力，这一点在Holland和Salama（2010）的研究中得到了证实。他俩提出了企业并购整合的五个步骤（组建整合团队并制定整合计划、评估企业文化、分享企业愿景、重新设计组织结构、修正人力资源管理理念和实践），并指出作为企业并购整合过程五个步骤的最后一环，对人力资源的有效整合能够加强企业的组织学习能力，从而增强企业的动态能力。

六、结论与展望

企业通过运用动态能力来发展和重构自己的资源及能力，从而在复杂动荡的环境中构建可持续竞争优势，而并购是企业克服现有惯例约束、获取新资源的一种重要战略，很多学者基于并购视角来研究企业动态能力问题。

通过对现有基于并购视角的动态能力研究成果的回顾，我们对企业在并购中运用的动态能力进行了解析，并且发现：企业在并购前主要运用识别和利用机会的能力，在并购中通过运用动态管理能力来保证并购的成功实施，而在并购后则主要运用资源整合和重构能力来对并购后的企业资源和能力进行整合和重构。在这个基础上，我们进一步归纳了企业不同的动态能力在并购中所发挥的作用。在并购准备阶段，企业既有的动态能力能够帮助企业制定并购战略、选择并购对象和并购时机（Rindova和Kotha，2001；李梅和谭力文，2005；Helfat 等，2007）；在并购实施过程中，企业的人力资源和社会资本管理能力以及认知管理能力等动态管理能力在调研和谈判等环节发挥着重要的作用（Helfat等，2007；Liu，2010）；企业的资源整合和重构能力在并购整合策略的制定和实施、并购后的资源整合和重构（Zollo 和Winter，2002；Bannert和Tschirky，2004；Helfat等，2007；Amiryany 等，2012）等方面具有重要的作用。此外，我们还进一步分析了企业动态能力在并购过程中的演进机制。企业在并购的各个环节可以通过组织学习、经验积累等方式培养和增强自己的动态能力（Zollo 和Winter，2002；Bitar，2003），也可以通过并购重组企业的动态能力（Cantwell和Santangelo，2008）。除此之外，并购过程中IT 的运用（Sher和Lee，2004）、各种知识管理活动的开展（Amiryany等，2012）、知识协同（卢启程和宁东玲，2009）以及对人力资源、目标企业特有资源的整合（Karim 和Mitchell，2000；Holland和Salama，2010），也有助于企业增强自身的动态能力。

据此，不难发现企业的动态能力和并购之间存在着相互促进的关系。对于并购企业而言，一方面可以通过灵活、有效地运用自己的动态能力适时开展并购活动，以应对不断变化的外部环境带来的各种机遇和威胁；另一方面则可以通过实施并购战略来发展和提升自己的动态能力，实现对自身资源和能力的不断重构和更新，在充分发挥自身优势的同时不断克服自身的劣势，从而形成独特的可持续竞争优势（参见图3），最终实现在激烈的竞争中求得生存和发展的目标。

图3 企业并购与动态能力之间的关系

尽管目前基于并购视角的企业动态能力研究已经取得了丰硕的成果，但由于种种原因，仍存在一些不尽如人意的地方。归纳起来，主要有这么几点：第一，目前还没有形成系统的动态能力理论框架，不同学者对动态能力界定了不同的定义，也没能就动态能力的构成维度及其测量问题达成共识。所以，现有基于并购视角的企业动态能力研究更多是采用案例研究这样的定性分析方法，定量研究为数甚少。第二，由于不同学者往往只关注动态能力的某个或某些方面，因此，不同研究得出了不同的结论，从而导致研究成果虽然不少，但却影响有限的问题。第三，企业运用动态能力成功实施并购并构建可持续竞争优势是一个复杂的过程，现有研究主要关注动态能力对企业并购的影响，而不太关心企业并购与动态能力之间的相互作用过程和机制问题。

针对现有研究所存在的问题，结合目前我国企业并购的实际情况，笔者认为后续相关研究还可以从如下四个方面进行完善和拓展。

第一，确定企业并购动态能力的构成及测量维度，并开展相关实证研究。现有基于并购视角的企业动态能力研究还停留在理论分析层面，实证研究甚少，因此阻碍了动态能力理论的发展，同时也影响了动态能力理论在企业并购中的实际应用。后续研究应该深入探讨动态能力构成维度及其测量问题，收集相关的企业并购数据，从动态能力驱动企业并购、动态能力促进并购成功等方面开展实证研究，进一步完善和拓展基于并购视角的企业动态能力研究。

第二，综合研究企业并购的整体过程，以提炼出关键的成功决定因素。现有研究往往只关注并购的某个或某些阶段，从而导致相关研究成果十分零散，也降低了理论和研究成果的适用性。因此，后续基于并购视角的企业动态能力研究可以从并购前、并购中和并购后三个阶段系统展开，以便全面、清晰地揭示并购与企业动态能力之间的关系，并据此提炼出基于动态能力的企业并购成功决定因素。

第三，深化企业并购与动态能力的作用过程和机制研究。现有研究对动态能力在企业并购中的作用过程和机制探讨还不够深入，这不利于正确理解动态能力在企业并购中的作用。此外，我们在文献梳理过程中还发现，现有研究主要关注动态能力对企业并购或并购对企业动态能力的正面作用，根本没有论及动态能力对并购或并购对企业动态能力可能产生的负面影响，如并购后整合对企业既有动态能力是否会产生破坏作用。所以，我们认为今后有必要对企业并购与动态能力之间的相互作用过程和机制进行更加深入、全面的研究。

第四，开展基于动态能力视角的跨国并购研究。目前基于并购视角的动态能力研究主要关注国内企业并购，很少涉及跨国并购问题。跨国并购具有许多不同于国内企业并购的特点，且2008年金融危机以来我国企业跨国并购的势头十分强劲，在新的形势下更需要有新的理论来指导企业的实践。因此，我们认为，今后应该运用动态能力理论，并结合现有研究成果和跨国并购的特殊性以及我国企业跨国并购的趋势和特点，深入开展跨国并购和动态能力研究，以丰富现有并购视角下的企业动态能力研究，并指导我国企业的跨国并购实践。

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