关注利益相关者实现民营外贸企业的成功转型

陈春玲

（福建对外经济贸易职业技术学院 经济贸易系，福建 福州 350016）

关注利益相关者实现民营外贸企业的成功转型

陈春玲

（福建对外经济贸易职业技术学院 经济贸易系，福建 福州 350016）

入世后我国民营外贸企业得到了迅猛的发展，目前已基本完成了“量”的积累，进入了全面转型和提升“质”的阶段。民营外贸企业要实现成功转型，必须关注企业内外部的利益相关者，只有得到他们的充分理解与大力支持，企业的转型才能得以成功实现。

利益相关者；民营外贸企业；转型

一、对利益相关者的界定

利益相关者管理理论由管理学者费里曼在1984年提出。它指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而非仅仅为了股东利益追求利润最大化。利益相关者指的是“能够影响组织目标的实现或者能够为组织目标实现所影响的人或者集团”，包括企业股东、消费者、员工、供应商、社区甚至政府等。［1］

克拉克森根据企业在经营中相关群体所承受风险的不同，将利益相关者分为向“企业投入专用性人力资本或非人力资本而承担了企业某种形式风险的人或群体”的主动利益相关者和“由于企业行为而使之处于风险之中的人或群体”的被动利益相关者。国内学者综合了多种关于利益相关者的观点，认为“利益相关者是指那些在企业的生产活动中进行了一定的专用性投资，并承担了一定风险的个体和群体，其活动能够影响或者改变企业的目标，或者受到企业实现其目标过程的影响”。［2］根据以上的几种关于利益相关者的观点，民营外贸企业的利益相关者主要包括企业的所有者、管理者、员工、供应商、客户、债权人与政府。［3］

（一）所有者

大多数民营外贸企业是股份有限公司或有限责任公司，民营外贸企业的所有者即指企业的“股东”或“合伙人”即公司的董事会成员，他们向企业提供永久性资本或权益资本。他们与管理者之间的关系是出资与授权运用资本的关系。

（二）管理者

管理者是由民营外贸企业中从事现实管理活动的人或人群组成，不仅包括企业的董事会成员还包括企业的中高层管理人员，他们在企业的组织管理活动中起着决定性的作用，是企业的核心和兴衰成败的关键，决定了企业财务利益的实现。

（三）员工

员工是企业生存发展的重要基础，他们不仅仅是简单的接受工作任务，而且参与提高产品的质量、客户服务与公司管理，他们了解企业的经营与财务状况，承担风险、享受利益，满足员工的利益需求是企业抵御市场竞争的核心手段。

（四）客户

客户是指通过购买企业的产品或服务满足其某种需求的群体，在企业的资产与负债中，客户的债权占有相当的份额。企业的经营是以客户为中心，客户对企业的满意度和忠诚度至关重要，他们是重要的利益相关者。

（五）债权人

债权人是指那些对企业提供需偿还融资的机构和个人，包括短期债权人和长期债权人。债权人在提高企业的效益方面承担重要作用。在我国企业的融资主要来自银行，银行通常是企业最大的债权人。

（六）政府

政府的职能是满足社会公共需求，管理社会，政府的税收主要来自于企业，其制定的政策、法规对企业的经营和发展产生直接的影响。在民营外贸企业的转型升级中，政府起着引导与推动的作用，所以政府也是企业主要的利益相关者。

二、民营外贸企业实现转型的内部实施保证

面对风云变幻的国内外市场，民营外贸企业要实现转型必须苦练内功，只有以缜密的组织，高效的运作及全体员工的共同努力作为转型方案的实施保证，发挥优势改进内部弱点，企业的成功转型才可能实现。

（一）正确的认识和充分的沟通是企业成功转型的前提

企业要转型，变革必定导致公司内部权力和利益的再分配，员工心理的会产生不安全感，困难和阻力必然是有的。转型是否成功取决于企业的管理者与员工的上下齐心、共同努力。

1.转型的成功取决于企业所有者与管理者的决心、信心和耐心。外贸企业的转型是改革，更是革命，势必会有牺牲、会付出代价。由于许多员工自身利益受到冲击，自己的奶酪要被别人动用，自然而然地会对转型表示反感，一些中高层管理人员也会感到不适应。所以企业高层在转型的实施中，首先需要有充分的心理准备，试图使转型取悦于每一位员工是一种无法实现的愿望。在转型的实施过程中还必须要有坚强的勇气，当有人抵制转型的时候，企业选择的不是后退，而是坚定不移地继续推进。转型还是一个痛苦而漫长的历程，不可能一蹴而就，转型的成功取决于企业所有者与管理者的决心、信心和耐心，否则企业将难以进行改革。

2.转型的成功取决于企业员工完善的心智模式。“心智模式”来自彼得·圣吉的《第五项修炼》，它是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观而形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。［4］在外贸企业转型的过程中，员工的忧虑不仅包括了对利益调整本身的恐惧，还包含了对未来生活不确定性的忧虑，员工容易变得脆弱，会在心理上形成沉重的担忧和强烈的恐惧感。在企业转型的过程中，企业要通过各种方法打破过去员工在内心中已经建立的“心智模式”，建立适应新形势的“心智模式”，使员工能正确对待改革，正确对待变化，正确对待社会，正确对待自己，充分认识到企业发展和个人的职业生涯发展是密不可分的，在共同成长的过程中，“变才是唯一的不变”、“物竞天择，适者生存”才是不变的真理。

3.转型的成功取决于充分的沟通。转型是对业务的重新定义，对于大多数员工包括中层管理者，变革打乱了现有的平衡状态，具有破坏性，既不是他们的追求，也不受他们欢迎。“转型先要转变人，转变人先要转变观念”，要让广大员工在内心里接受这样的变化，沟通、沟通、再沟通是唯一的途径。只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型观念深入人心，得到各个层次的员工支持，转型才可能成功。但要让广大员工知道并理解改革的前提是管理层必须在机构内提高转型计划的透明度，促进频繁的反馈和信息的传达，尽量减少改革信息的不对称，增加改革的透明度，坦诚面对改革过程中的困难，多换位思考。另外，还要注意广泛而深入的宣传，特别前期实事求是的宣传可能减少变革过程中出现的一些不安定因素。

（二）精心策划的项目框架和可行的方案是企业转型的关键

1.精心策划的项目框架是成功转型的第一步。转型是否成功，需要靠精心策划才能逐渐达到所定目标，第一步就是进行转型项目框架的规划设计，主要涉及五方面：根据公司的愿景设定切实的目标、成立跨职能的项目工作组、确认实现目标的行动步骤、高层领导介入以保证更好地完成目标、根据目标建立严格的业绩评估、对不足做出迅速的反应。规划设计时首先要有一个整体、清晰的概念，而后要结合项目的复杂程度和市场情况，分阶段将规划设计的目标逐步深化和细分。项目框架的设计还要特别注意将管理、目标跟踪与日常管理区分开来，突出重点和方向，把基本的转型目标置于首要地位。并且所有的思维框架都要变成可操作、可执行的制度条文，如什么时间需要做什么，如何做，这样才能从全局的角度把握企业的发展方向。

2.可行的方案和详尽的方法是成功转型的第二步。作为一个由上而下的执行过程，转型计划需要制定详尽的业务模式、工作方案，使员工能够适应这种转变。外贸企业必须进行深入细致的市场调查，在占有第一手基础资料并经过多方面细致的分析研究后，才能制定可操作性的转型方案。没有操作性的任何建议，都是纸上谈兵。转型方案要清楚地说明开始做什么、中间做什么、实施时做什么。在制定方案时，执行者还要合理地解决转型需要与日常管理需要的冲突，要将项目的整体运作和策划精神贯穿到每一步中去，并逐步进行落实和反馈，从而使资源的分配达到最佳状态，防止生产线管理把资源和管理引向其他的方面，而导致转型的需要无法得到满足。［5］

（三）完善的组织机构是企业成功转型的基础

目前民营外贸企业普遍是中小型企业，规模不大，要通过转型实现可持续性发展，完善企业的组织机构非常重要。

1.强推动力的高层管理者。转型总是由高层管理者发起的，如果高层管理者对推进转型并不那么主动，仅靠中层管理人员的推动远远不够。尤其在企业转型的过程中，无时无刻不需要有强势的高层管理者介入，把清晰的转型目标作为机构的首要任务向下传达。高层需要依靠自身强烈的引领企业取胜的欲望激励下属，突破企业现状，形成新的思想，并按照它们的重要性、影响范围或综合性的顺序，发展并实施这些创新的理念。高层执行官和转型领导团队要进行定期的决策讨论，贯彻转型意图，做到言出必行。如果高层管理者不能向下属准确传达转型方向和目标，转型的执行者就会缺乏足够的时间和动力去推行。

2.强大有力的转型项目工作组。需要有强大的跨部门专门小组对转型工作负责，把转型动机转化为可行方案，对具体的执行情况进行跟踪、评估和分析，并进行修正。它的职责主要有建立变革的环境并提供指导，激发管理层与员工的对话，提供恰当的资源和联合创新的机会，协调统一项目，确保信息、活动、政策和行为的一致，预期、确认及解决人的问题。转型项目工作组由转型执行委员会成员领导，中层管理者管理，存在于职能机构之外，专门负责转型事务并向执行委员会直接汇报。在转型的过程中，他们不仅要在各自的领域中改进组织结构和业务流程，还要通过跨职能的整合加强团队之间的联系，避免各个部门各自为政的局面。

3.团结一致的经营团队。转型是一项系统而又复杂的变革工程，它的核心是个体行为的转型以及团队集体行为的转型，要靠大多数员工的努力，还必须有坚实的经营团队作为生力军。为了实现新的战略目标与业务模式，个体员工与整体团队的行为要发生改变，以协调适应新的行为、实现新的企业目标并体现新业务模式的要求。所以，在转型的过程中，企业必须培育一个互助互爱、从失败和不断革新中学习的企业环境，使员工们在学习、进步、积极推动转型的过程中互相支持、帮助，获得成果、信心、满足感和成就感，这样企业才能真正拥有实现成功转型的不竭源泉。

（四）清晰的评价体系是企业成功转型的保证

民营外贸企业在转型中需要制定对转型项目执行情况的评价体系，并及时调整资源的分配或修正计划。评价体系分为两部分，一是战略制定评价，二是战略执行评价，企业需要做的是在已有竞争力评价体系的基础上，改进评价指标体系，或者改变指标权重，使整个评价体系更符合转型的背景和战略。另外还要注意转型是一个长效的机制，从转型策略的制定，到具体规划的详细任务分解，再到转型评价体系的建立，这是一个系统工程，评价体系的建立需要随着市场竞争环境的变化而动态变化。特别要注意的是不能因为建立了某个转型评价指标体系，自上而下所有员工都仅围绕着这些指标而不顾市场需求去运营，那就非常危险了。

（五）坚定不移的执行是企业成功转型的基石

企业转型就是一场变革，出现一些困难再所难免，关键在于如何解决，绝不能半途而废。因此在转型前企业需要思考的是方向，而在决定转型后，重要的在于执行。特别要注意的是在企业转型的过程中，企业的一切思维都要以客户为中心来展开，实现客户价值和企业价值的共同成长。除此以外还要注意的事情包括管理层的决心是否确定、项目规划是否完善、执行策略是否合适、具体的方法是否可行、后备资源的情况是否完备，几个方面协调起来，强力执行并随时进行检查。不可忽视的是，在转型的过程中，既不赞同，也不反对的观望者占大多数，管理者必须要抓住时机争取支持，把观望者争取为支持者。

三、民营外贸企业实现转型的外部实施保证

一个和谐、共进、互助、支持的良好外部环境是民营外贸企业成功转型的重要条件。一个企业的转型除了必须获得内部利益相关者的一致支持，还必须获得外部利益相关者的尊重和认可。民营外贸企业的外部利益相关者主要指的是客户、供应商、银行与政府部门，只有得到它们的通力支持，企业才可能成功转型。

（一）和谐的客户互动关系是企业成功转型的依靠

民营外贸企业要平稳发展并实现成功转型，必须对客户进行准确、合理的分类和行为分析，认知客户的需求和偏好，关注他们的利益，与他们保持和谐的互动关系。民营外贸企业也要让客户了解企业的经营理念、核心产品或服务，增加客户的信心，对客户的抱怨及时回应，注意设计与客户友好的互动界面如：企业的管理者及员工与客户的交流、电话、互联网、传真等。企业在转型期间，公司传统的管理规章、人员结构、合作方式等必然会发生改变，可能会给客户带来很多不便，甚至损害了客户的一些利益，如果客户感觉到不受尊重，就有可能出现流失。因此，民营外贸企业还要通过设立化解危机的目标，制定员工与客户的互动管理制度同时以一定的物质保障来引导和规范员工的服务行为，由高层管理者给予充分的支持，并与客户进行充分的沟通及适度的价值引导，实现在企业自身利益与客户利益之间达到和谐平衡。［6］

（二）有效的供应商协作是企业成功转型的基础

与供应商进行有效的分工协作是企业成功转型的重要基础，供应商的供货能力以及供货质量在一定程度上决定了民营外贸企业在国内外市场上的竞争力。当前许多民营外贸企业通过供应链联盟来增强竞争实力，民营外贸企业的供应链管理除了注重供应网络、部门及流程等方面，更重要的是强调组织接触面的管理，它包括组织间的分工、协调、合作及运营方面的管理。民营外贸企业的转型会涉及到企业组织机构的变化、人员调动、流程重组及企业对外沟通方式的变化，这些会给供应商带来不便与不适应，如果出现沟通不畅的情况还会造成误解，影响了相互间的合作。通过关注供应商的利益实现供应链一体化的协调互动、先进技术的应用和资源的优化配置可以实现对客户的增值服务、降低成本和提高客户的满意度，从而实现企业外部关系的良性循环。

（三）融洽的银企合作是企业成功转型的平台

民营外贸企业的业务特点决定了其生存和发展离不开银行的支持。首先，许多民营外贸企业出口的主要产品是低附加值、劳动密集型的产品，由于资金缺乏无法进口急需的设备、引进先进的技术实现机器设备的更新换代与技术升级，随着人民币升值和国内劳动成本的不断上升这些企业逐渐失去竞争优势，必须在信息、信贷等方面得到银行的支持以提升出口产品的技术含量和附加值，不断优化产品结构。其次，不少中小民营外贸企业自有资金少，应收账款回收时间长，面对大订单往往有心无力，它们可以利用银行对国际贸易结算的融资项目如信用证抵押贷款、出口押汇、票据贴现、进口押汇、担保提货、进口开证项下备用贷款等获得一定的融资，以提升市场竞争力。最后，人民币汇率走势不确定给进出口贸易带来了很多不确定的因素和风险，民营外贸企业可以接受银行专业人士的指导学习金融知识、使用金融工具来规避汇率风险。因此，民营外贸企业需要做大做强必须与银行保持密切的联系，实现融洽的银企合作。

（四）有力的政府支持是企业成功转型的支撑

民营外贸企业要实现可持续发展，在积极致力国际、国内业务时单靠自身的努力还不够，也应主动与政府的有关部门沟通，获得良好的政策扶持。当前许多民营外贸企业主要从事OEM生产，以低价取胜，在进行投资活动时存在着短视、冲动的问题，只考虑本企业的情况，没有从整个市场的角度考虑企业行为的正确性、合理性，以致于频频遭遇反倾销、反补贴、技术壁垒、绿色壁垒等国际贸易障碍。如果政府能引导民营外贸企业实现从OEM（贴牌加工）到ODM（委托设计生产）再到OBM（自有品牌营销）的成长，政策上加大扶持力度并给符合条件的民营外贸企业一定的资金支持，我国的品牌发展速度将大大加快。而对某些国家为维护本国利益而故意设立层层屏障的情况，民营外贸企业也必须获得政府强有力的支持，以政府的力量对外谈判才能更顺利地解决问题。

综上所述，民营外贸企业在转型的过程中要注意建立系统、切合实际的转型方案和科学的评价体系，同时还要密切关注内外部利益相关者，只有在保证大多数利益相关者利益的前提下，通过坚定不移地贯彻执行，随着形势变化而不断的进行动态校正，并与内外部利益相关者进行充分沟通并得到他们的理解与支持，转型才能适应新形势的发展并取得成功。

［1］弗里曼.战略管理——利益相关者方法［M］.王彦华，梁豪，译.上海：上海译文出版社，2006.

［2］孙晓.利益相关者理论综述［J］.经济研究导刊，2009，（2）：10-11.

［3］武毅.利益相关者理论对会计的影响［J］.合作经济与科技，2008，（9）：92-94.

［4］彼得·圣吉.第五项修炼［M］.北京：中信出版社，2009.

［5］谢祖墀.企业为什么要转型［J］.IT时代周刊，2004，（07S）.

［6］韩汝萍.基于利益相关者的企业——顾客互动关系管理［J］.企业经济，2010，（6）.

F272

A

1671-2862（2012）02-0025-03

2012-01-12

陈春玲，女，福建省屏南县人，硕士，讲师，国际商务师，主要研究方向：经济贸易、工商管理。