人力资源管理与企业战略、绩效关系研究的演进——基于企业环境的变化

徐梅鑫

（华南理工大学工商管理学院，广东广州 510640）

经济学与经济管理

人力资源管理与企业战略、绩效关系研究的演进
——基于企业环境的变化

徐梅鑫

（华南理工大学工商管理学院，广东广州 510640）

高度动态化的环境作为当前企业面临的最大问题，导致不可预测性的增强。这将直接影响战略的制定和执行。因此，这一环境下的企业如何保持战略实施有效性和竞争优势可持续性成为企业发展道路上的关键。而在战略与绩效的关系中，人力资源作为企业关键的战略性资源是企业运作的基础，其管理起了非常重要的作用。本文通过对已有文献的详细梳理，概括出两类研究类型：战略和人力资源的匹配；人力资源的配置管理与实现绩效的关系。柔性化思想的提出，使人力资源研究有了新的方向。在环境变动这一前提下，人力资源柔性化的管理区别于传统意义上的管理。本文以动态环境的背景，围绕人力资源、战略、绩效三者的关系提炼出整合的演进框架，以更好地指导未来人力资源相关的研究。

动态环境 人力资源管理 柔性 企业战略 绩效 演进

一、引言

战略能够保证企业在未来市场竞争中获得优势，尤其在企业经营环境更动加态、复杂的情况下。而绩效是评价战略有效性的标准之一，它是维持企业后续竞争的保证。追溯到上世纪70年代，以 Ansoff等人（1970）、Thune 和 House（1970）、Herold（1972）为代表的学者成为战略绩效关系研究的推动者，两者关系的“环境——战略——绩效”研究范式成为经典框架。环境多变性和不确定性是组织理论与战略管理理论的核心概念。作为影响战略选择的主要外部因素，环境经历了从传统静态向动态的转变。有学者把动态程度加剧的原因归结于世界范围内环境的悖论性发展趋势、企业内外边界的频繁变动、经济全球化以及体制转型（特别是我国）。①蒋峦、蓝海林：《基于动态环境的企业竞争优势研究》，经济科学出版社2004年版，第2-11页。Ansoff在探讨整个20世纪不同行业的变化时指出：20世纪80年代的企业已经面临一个动态的环境，其主要特征是复杂性与不稳定性（环境变化的速度与频率越来越高）。因此，学者们在关于如何应对环境上出现了两类研究趋势。

首先，从传统人力资源向战略性人力资源的转变。企业需要开发更多战略资源以适应环境的变化。②蓝海林：《转型中的中国企业战略行为研究》，华南理工大学出版社2007年版，第47页。人力资源，特别是其整体素质、结构以及开发使用状况，成为动态环境下企业战略资源动态配置的核心部分。Poter关于竞争战略概念的提出和战略决策中人力资源重要性的明确均体现了这种转变。其次，柔性思想的产生。环境变化致使战略不断调整，企业需要培养能够快速反应和调整的能力，这要求人力资源和相应管理职能也必须具备这种能力。Lepak、Takeuchi和 Snell（2003）指出动态环境中的“柔性”应该成为现代人力资源管理，特别是战略性人力资源管理（SHRM）框架的核心概念。因此，人力资源柔性模式应运而生。企业通过人力资源柔性化管理达到与战略的充分匹配（fit），有效帮助组织应对复杂多变环境所带来的挑战。

总之，动态环境下如何确保战略实施有效性和竞争优势可持续性问题受到了广泛关注。这对处于企业核心的人力资源及管理提出了更高要求。本文通过对传统人力资源管理与战略、绩效关系及当前基于柔性思想相关研究的回顾，结合动态环境的外部背景，试图构建战略、人力资源管理与绩效三者的演进框架，并在此基础上把握这一领域整体发展趋势。

二、传统人力资源管理与战略、绩效的关系研究

1.战略与人力资源管理的匹配研究

事实上人力资源管理本身是一个受多重影响的过程，如与管理实践相关的成本问题、员工能否适时响应等。③Cynthia A.Lengnick-Hall，Mark L.Lengnick-Hall，“Strategic Human Resources Management：A Review of The Literature and a Proposed Typology”，Academy of Management Review，Vol.13，No.3，1988，PP.454-470.尽管如此，学者们还是发现两者的匹配能够对绩效及长远发展产生重要影响，为企业带来很多益处，如为企业提供解决复杂组织性问题的方案、防止管理者的人力资源偏好及在战略制定过程中对人力资源这一关键要素的忽视等。因此，很多学者尝试从不同角度探讨战略和人力资源管理间的关系。Kerr和Jackofsy（1989）从组织行为学视角强调员工行为对战略实施的重要性。Delery（1998）则以权变理论为基础，认为人力资源管理与战略的最佳匹配会促进绩效提高。人力资源配置要随着战略目标和所处环境的变化而变化。匹配研究因此成为人力资源与战略领域的研究重点。环境动态性也使动态匹配成为两者关系的提升。纵观国内外相关研究成果，可以把匹配研究的成果概括为两方面：途径和类型。

（1）关于实现匹配途径的研究。最具代表性的是美国学者Linda Holbeche（2001）出版的《转型与企业战略匹配的人力资源管理》一书。作者通过理论与案例结合的方式向大众展示了企业内部人力资源与企业战略相互匹配的微妙关系，总结了公众和私有部门人力资源专家的具体经验。这里的“转型”是指从传统意义上独立的人力资源管理向现代意义上与战略匹配的人力资源管理转变。其中最关键的成果是她提出了实现两者匹配的三种途径：人力资源规划、人力资源结构、培训和发展。此外，也有学者提出通过构建能力素质模型来达到有效匹配。

（2）关于匹配类型的研究。不同学者划分依据不同，有的从人力资源管理与战略匹配关系程度来划分，有的则根据内外部环境划分，如表1所示。但共同前提是大家都一致肯定两者匹配对战略有效实施的重要性。考虑到每位学者所进行的划分都是根据各自的理解和不同的标准，这又引出了对类型划分是否具备科学合理性的顾虑。Buron和Obel（2004）提到要从有效性和可行性两个方面来考察战略与组织（包括人力资源管理）匹配的合理性。在已知企业匹配程度和侧重点后，企业就会沿着战略目标，构建合理的人力资源方案，使员工进行相应行为。

表1 基于不同观点的匹配类型

2.人力资源管理与绩效关系的研究

人力资源管理能够以战略杠杆的形式影响企业经营绩效。Ferries等人（1999）认为人力资源管理对企业财务绩效的贡献非常巨大。这也是战略人力资源管理兴起的原因之一。研究者做了大量的理论和实证工作，试图证明人力资源管理对组织绩效的贡献和影响，解释人力资源管理与组织绩效之间的作用机制。表2对历来学者在研究层面、理论基础等方面进行了总结。目前关于人力资源管理与组织绩效关系的已有研究呈现出了多样性的特点。

表2 人力资源与组织绩效关系的相关研究汇总

当前研究主要集中在几个层面，大至整个行业（行业层面），再到具体企业组织（企业层面），小至企业内部的事业部单位（事业部层面）。①Edward W.Rogers，Patrick M.Wright，“Measuring OrganizationalPerformance in Strategic Human Resource Management： Problems，Prospects，and Performance Information Markets”，.Human Resource Management Review，Vol.8，No.3，1998，PP.311-331.其中组织层面是当前研究的主流。近几年，有学者尝试从细化的事业部层面深入到个人层面，主要集中于对员工的研究。但由于存在大量非理性因素和主观性，这一层面的研究尚未成熟。在实证分析过程中必须强调一个正确揭示各变量间关系的理论基础对研究两者或两者以上变量关系的重要性。②Barry A.Colber，“The Complex Resource-Based View：Implication forTheory and Practice forStrategic Human Resource Management”，Academy of Management Journal，Vol.129，No.3，2004，PP.341-358.表2中列出的三种理论基础的发展不断为研究提供新视角。这一过程也说明了人力资源管理研究已逐渐从传统走向现代化。从目前研究来看，有关人力资源的研究有两种划分，一种就是实践观（Practice Approach），另一种就是系统观（System Approach）。③Paul Boselie，Graham Dietz，Corine Boon，“Commonalities and Contradictionsin HRM and PerformanceResearch”，Human Resource Management Journal，Vol.15，No.3，2005，PP.67-94.组织的“人力资源管理”不仅可以分解为对不同种没有联系的实践行为的管理；从战略性系统观来看，也可以把它视为一系列实践整合而成的合集。而在绩效测量方面，财务绩效是最常见的测量指标，如用利润率等来代表企业效益。还有学者尝试把组织绩效、人力资源绩效等作为人力资源管理的影响对象。

有效管理人力资源必然能给组织带来更好绩效或其他好的结果。④Patrick M.Wright，Wendy R.Boswell，“Desegregating HRM：A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research”，Journal of Management，Vol.28，No.3，2002，PP.247-276.尽管在研究过程中学者们使用的方法、采用的理论基础、具体研究的对象都有差异，但大部分研究证明高绩效或高参与的人力资源实践活动或人力资源系统与绩效之间存在积极、正向的关系。这一结论得到了许多实证研究的检验和支持，如Ichniowski等（1997）、Applebaum等（2000）。但也有少数研究认为二者关系不显著或相反的结论。⑤Peter Cappelli，David Neumark，“Do‘High Performance’Work PracticesImproveEstablishmentLevelOutcomes?”，Industrial and Labor Relations Review，Vol.54，No.4，2001，PP.737-775.

三、动态环境下人力资源管理发展的新方向：柔性化

1.柔性的概念与发展

复杂性、不确定性、不稳定性逐渐成为环境和组织的重要特征。在急剧变动的环境里，要求企业仍采用原有的战略或管理模式参与竞争已不可能。柔性成为企业能够回应动态环境不同需求的特殊能力。目前较为经典的定义是这样描述的：柔性是有助于组织有效调整，以快速方式应对来自环境或者企业内部多变需求的一种人力资源管理能力。⑥JohnMilliman，MaryAnnVonGlinow，MariaNathan，“Organizational Life Cycles and Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies：Implications for Congruence Theory”，Academy of Management Review，Vol.16，No.2，1991，PP.318-339.这一思想使企业主动与环境进行匹配找到了理论依据。

但随后学者意识到视角不同也会导致柔性存在差异。由于柔性理念最早是源于制造生产系统，Browne J等则以传统制造系统为研究对象将柔性划分为工作柔性和机器柔性。Sanchez结合了战略的思想，从产品竞争的战略柔性和战略因素的不同作用两方面将其划分为资源柔性和协调柔性。这一划分被后来学者相继引用。国内关于柔性研究也有创新。聂规划根据响应变化的能力是来自系统内部还是系统外部确定了状态柔性和行为柔性两个类型。聂清凯注意到企业会根据环境变化选择采取不同的战略（临界点战略和连续战略），根据战略的不同性质划分出拐点柔性和连续柔性。从中可以发现，企业作为一个极其复杂的社会系统，决定了柔性也存在复杂性，特别是它存在于企业的各个角落。

2.人力资源柔性思想的产生

在企业内部构建柔性必须关注3个要点：开发能够快速适应的人力资源系统；开发具有一系列技能的人力资本池；改进员工的行为柔性。①Patrick M.Wright，Scott A.Snell，“Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management”，Human Management Review，Vol.23，No.4，1998，PP.756-772.在静态环境中，高水平人力资源活动能够使公司优先获得生产率方面（产品生产、服务）的优势；但在动态复杂环境中，人力资源只有通过提高适应特定环境要求的柔性能力，才能对绩效产生积极影响。通过人力资源管理行为获取柔性能力，并进一步促使员工产生有利于组织绩效的行为，从而达到以上三者的动态联系。这也概括了柔性发展过程中“人力资源柔性”分支产生的必要性。

动态环境迫使人力资源管理进行相应调整。企业人力资源系统和管理过程中柔性的引入能够帮助组织适应复杂和动态的环境。②Charles C.Snow，Scott A.Snell，“Staffing as Strategy”，in Schmitt，M and Borman，W C（Eds.），“Personnel Selection in Organizations”，San Francisco:Jossey-Bass，1993，PP.448-478.因此人力资源柔性被理解为一种有价值、企业特有、难以模仿的组织能力。同时它也是组织柔性的一个重要方面，它集中于对员工贡献（employee attributes）的调整（如员工知识、技能和行为）。这种特有的柔性不仅使企业保持持续的竞争性，还能加强组织有效性。③Patrick M.Wright，Benjamin B.Dunford，Scott A.Snell，“Human Resources and the Resource Based View of the Firm”，Journal of Management，Vol.27，No.6，2001，PP.701-721.

针对人力资源柔性的差异化特征，学者们深入研究不同柔性对人力资源管理和组织的影响。比较有代表性的柔性类型是Atkinson提出的数量柔性、功能柔性、财务或报酬柔性和距离柔性，以及后来人力资源实践柔性、技能柔性和行为柔性的划分。结合组织及内部人力资源主要特性，企业应尽可能提高各项柔性，预测任何未来可能发生的变化，如外部制度环境、市场因素等。本世纪初，诺基亚公司在人力资源管理方面柔性的把握和应用上，就体现了这一点。公司意识到在人才选拔的考虑和战略布局上存在着对行业未来不可预期动荡的隐忧，并以此为出发点，将招聘重点确定为有能力适应未来发展和变革的人才，而不是当前最有胜任能力的人才。这一举措使该公司在后来面临组织变革和行业环境巨变时迅速做出调整，避免了人才危机的出现。

四、动态环境下基于传统与现代研究的整合框架

1.动态环境下人力资源、战略与绩效的演进框架

激烈的市场竞争要求企业制定最优战略来保持竞争优势。但在执行过程中，很多内外部因素（如资源等客观因素）可能会干扰战略有效执行，使绩效无法实现预期目标。目前的研究趋势是如何找到战略和绩效中间的黑箱（包括调节因素、作用机制等）。以往研究中，学者们一直认定“人力资源管理”是两者最重要影响因素之一，因此常被作为切入点进行研究。上述总结出的目前人力资源研究两大主要关系类型，可以整合表述为：通过合理的人力资源管理，员工能够提高效率，有效进行生产运作等活动，使企业沿着既定战略目标发展，并带来经营效益。因此，本文把“人力资源管理”界定为连接战略与绩效的第三要素。通过人力资源管理使战略有效执行和绩效产生维系起来。

再者，动态环境下传统思想已满足不了多变的需求，“柔性”思想使学者们尝试从全新视角思考战略与人力资源、人力资源与绩效、战略与绩效之间的关系。通过上述对人力资源柔性概念性的解读，结合动态环境影响，本文得出环境、战略、绩效、人力资源管理、及人力资源柔性的演进框架。

如图1所示，主要由四部分组成：第一部分强调环境动态性对战略、绩效的影响；第二部分围绕战略和人力资源管理间的匹配关系；第三部分关注人力资源管理有效性对绩效的影响；第四部分以前三个部分为基础，强调为了应对环境动态性，人力资源管理对柔性思想的引入以及这种柔性在战略转化成绩效过程中的作用。虚线框中的内容把通过柔性化方式使人力资源与战略达到动态匹配和人力资源柔性对绩效的正向影响融合在了一起。

2.动态环境背景对战略、绩效及人力资源管理的影响

图1中，环境成为影响战略、绩效以及人力资源研究演化的重要要素。整个框架也都是围绕环境展开。

图1 人力资源柔性与战略、绩效的整合框架

（1）动态环境与企业战略。何铮、谭劲松等人（2006）根据环境与战略对绩效的影响程度是环境选择性为主导还是战略主动适应性为主导所产生的不同看法，将相关研究分为三类：强调环境对战略的决定作用；关注战略对环境的影响作用；环境与战略之间存在双向的协同演进关系。互动思想代表了目前最新的研究方向。它要求管理者在做战略决策时，一定要注重环境与战略的互动。目前关于环境与战略协同演进的研究主要有三种前沿理论：其一是组织生态理论。“进化是相互适应者生存，而不是最适者生存”这一表述概括了组织生态理论的观点，也强调了战略与环境的互动。其二是组织学习理论。企业组织学习的过程能够体现企业面对环境时所需具备的被动适应性，也能表现企业对环境的能动性。其三是复杂理论，它把环境和组织视为一个复杂系统。组织一方面可以通过完善的结构支撑组织正常运作，另一方面也可以通过适当的灵活性与外部环境进行信息和能量的交换，从而实现组织战略与环境之间的协同演进。

（2）动态环境与企业绩效。从国内外研究成果来看，大部分学者并不是简单研究环境与绩效间的关系，而把环境动态性作为一个调节要素。他们选择了不同的自变量来探讨环境动态化对绩效的影响。如环境动荡程度可以调节战略柔性与竞争绩效的关系，环境动态性会影响经营者持股与绩效的关系，外部环境动荡性和不确定性会影响企业创新平衡性与组织绩效的关系，环境动态性可以调节企业动态能力与绩效的关系等。

（3）动态环境与人力资源管理。一方面，企业必须考虑到动态变化环境中作为核心战略资源的人力资源配置问题。企业家意识到可以通过柔性管理更好更快地适应环境变化，也即环境直接造成人力资源管理上的调整。另一方面，战略性人力资源管理产生的原因之一就是人力资源管理涉及竞争环境下的组织战略选择。这种观点借助于环境与战略的双向匹配关系，战略的执行主体——人力资源管理必须随着战略的调整而改变。

3.人力资源柔性在战略绩效转化的影响

企业不仅要注重员工自我管理，还需要把企业拥有的人力资源视为整体，根据不同的内外部环境变化进行重置。根据表2中概括的以往人力资源研究的两个方面，以下也从人力资源实践和人力资源系统展开对人力资源柔性作用的分析。

（1）通过人力资源实践把握人力资源柔性作用。从个体层面来看，每个劳动者都具备各自的知识、技能和体力。①Theodore W.Schultz，“Investment in Human Capital”，The American Economic Review，Vol.51，No.1，1961，PP.1-17.这些知识、技能在不同学习环境下用独特的方式取得。对企业来说，这些知识技能大都具有经验性、情景依赖性的特征。因此每个企业内部人力资源的组成和产生的行为都是有差异的。柔性化管理能使人力资源实践符合企业内在特性。Schuler和Jackson（1987）的研究说明在不同战略执行时，企业管理者采用不同的人力资源实践与之配合，会使员工表现出不同的角色。在战略变革时，还要要求对人力资源实践进行调整（Schuler和Jackson，1992）。基于这种权变特性的人力资源实践在提升业绩等方面具有独特性、因果模糊和协同效果的特征。②Augustine A.Lado，Mary C.Wilson，“Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage：A Competencybased Perspective”，Academy of Management Review，Vol.19，No.4，1994，PP.699-727.这使员工更易适应权变环境来创造价值和提升绩效。

在进一步上升到组织层面，通过不同员工知识、经验等的不断综合协调使组织所具备的知识技能和产生的行为更加复杂和难以替代。组织根据战略动态化调整开发广泛的、有利于战略执行和提升绩效的个人行为，并将其整合为组织人力资源实践，使其面对不同环境和战略时具有柔性。此时，企业能够迅速调整内部人力资源的知识技能储备。

（2）从人力资源系统角度把握人力资源柔性作用。作为企业管理人员需要考虑的不仅是员工行为，更要从全局出发使人力资源更加系统化。因此，一系列的协调机制在人力资源系统内部产生。如何接收系统新生力量，如何配备人力资源岗位，如何培训以符合目前企业的战略性要求，如何最优化利用不同部分的人力资源，这都需要从系统的角度来权衡。

相比单个人力资源实践，环境变化对人力资源系统的影响更为重大。借助于柔性化管理，人力资源系统根据不同的外部环境和战略调整产生不同的人力资源实践组合，或者根据企业发展目标和战略要求开发相应的人力资源技能和行为。此外，对有些企业来说人力资源系统还可能具备快速反应的能力。这是由人力资源各个实践环节相互配合协调产生的。每个企业对环境的反应能力都有差异，这主要归于系统中的员工组成和层次差异。柔性化管理配合系统快速的反应能力，能充分保证企业保持持续的竞争优势。

总之，人力资源的柔性化管理更能使其具备战略性。要想获得持续竞争优势的企业不仅要学会将员工的不同需求和外部环境变化纳入到战略体系中来考虑，还要在一定程度上保证企业内部（人力资源）和外部（战略及所处环境）的相互结合。事实上，它已超越了传统人力管理研究的狭窄范围。

五、结论与展望

动态化导致企业环境不可预测性增强的观点已得到国内外学者的一致认可。相对于其他国家，我国企业需要面对更多这种由于环境动态化和制度转型所带来的不确定性。此外，由于战略向绩效转化的过程会受到很多内外部因素的影响，因此战略与绩效间的关系也被描述成动态关系。人力资源作为企业关键战略性资源是企业运作的基础。如何有效支配和管理人力资源是企业发展的前提。这也是为什么国内外学者这么专注于把人力资源与战略和绩效联系在一起考查的原因。

本文通过对已有文献的分析，概括出两类研究类型：一是战略和人力资源的匹配，包括近年来有关两者动态匹配的研究；二是把人力资源和绩效相挂钩，企业如何通过人力资源的配置管理保证预期业绩的实现。随后，柔性化管理成为人力资源研究的新方向。因为企业所面临的最大挑战就是适应无休止的变化。这能有效解除稳定环境中企业人力资源不适应当前环境动态变化的难题。最后，本文构建了基于动态环境背景，融合战略、绩效、人力资源管理的理论演进框架，并对人力资源柔性化管理发挥的作用进行了介绍，突出了当前这一新方向的可持续性。

但目前有关人力资源柔性研究还处于发展阶段。由于我国柔性管理的研究起步较晚，人力资源柔性的研究更是任重而道远。在新的研究趋势上，本文认为可以从两点来进行切入。一方面，结合动态化的观念，处于不同发展阶段的、不同规模、不同国家的战略需求不能一概而论，特别是在中国。中国企业有着与西方不同的内外部环境因素，多数企业受制于政府的控制和干涉，人力资源管理的一般“西方模式”不可能全面解决中国企业里的人力资源挑战。①Irene H.Chow，Jia-Chi Huang，Shanshi Liu，“Strategic HRM in China：Configurations and Competitive Advantage”，Human Resource Management，Vol.47,No.4，2008，PP.687-706.这种环境不确定性对企业的影响可能与以往西方理论研究中的不同。人力资源研究的发展可能会有新的收获。Takeuchi（2009）就曾以日本为背景，专门对日本制造类型企业如何实现人力资源政策和战略的统一整合进行了研究。如何得出与以往截然不同的人力资源管理模式、如何实现匹配和柔性的平衡都将成为转型经济下我国相关领域学者日后关注的焦点。另一方面，过去学者们对人力资源柔性的分类可以给后续的研究一部分启示：如何选择有效人力资源管理方法来符合企业发展需求；如何培养人力资源柔性能力；如何对员工个体行为进行整合；如何采用定量方式衡量不同类型柔性的作用力度等等。学者们可以在这几方面进行研究，以便进一步和较为全面地分析和阐明人力资源柔性的作用，使人力资源理论发展的更加成熟。

The Evolution Framework of Relationships among Human Resource Management，CorporateStrategyand Performancein theDynamic
Environment：Based on The Change of Corporations’Environment

XU Meixin

In the relationship between strategy and performance，human resource can be viewed as the critical strategic resource and its management plays a very important role.This paper makes a very detailed literature review on the previous studies and summarizes two research types：the fit between strategy and human resource;the relationship between human resource management and performance.With the proposition of the flexibility，this research area produces a new direction.In the context of a dynamic environment，the flexible management distinguishes with the traditional management.This paper focuses on the relationship among these3 elements:human resources，strategy，performance，and build an evolution framework to better guide future research on the human resource area.

dynamicenvironment，human resourcemanagement，flexibility，corporation strategy，performance，evolution

徐梅鑫（1983-），女，浙江宁波人，华南理工大学工商管理学院博士研究生，研究方向：企业战略管理、公司治理。

F270

A

1008-7672（2012）01-0048-09

余风）