绩效考核管理分析

赵德斌

尽管绩效考核管理已不再是一个新鲜话题，但是作为老生常谈，仍不时会引起企业管理层的关注。实际上，虽然绩效考核早已成为企业人力资源管理的重要组成部分，但在一些企业内部仍然存在管理误区或死角，相关工作开展得不够扎实、不够深入，效果不能尽如人意。

1 考核的主要作用

（1）考核是为了激发员工的积极性，是绩效控制的管理手段。在市场经济条件下的企业里，员工端的不再是铁饭碗，工作消极，没有积极性者将没有出路。通过绩效考核，对员工的业绩进行评定与认可，将激发员工的内生动力，从而增强其工作的成就感、满意感，尽职尽责干好本职工作。

（2）考核与薪酬挂钩。将以按劳取酬为原则的绩效考核结果运用于薪酬与物质奖励是激发员工工作热情的重要工具，而与集体和员工个人利益不挂钩的考核只能是空架子，毫无意义。

（3）考核与晋升、晋级挂钩，把考核结果做为考核对象提职晋级的重要参考依据。通过绩效考核，可以验证员工的能力水平，可以评估员工对现任职位、拟提升职位、对交待工作胜任程度及其发展潜力。考核结果一目了然，能为公司选拔和使用人才提供依据。

（4）考核能为制定员工培训计划提供参考。对员工进行技能培训是企业人力资源管理的必然要求，能为员工个人发展和满足企业人才需求带来双赢的效果，而绩效考核对于制定员工培训与发展计划具有重要参考作用。通过绩效考核能够发现员工的不足，找出培训的方向，帮助管理者制定有针对性的培训计划。同时，通过绩效考核又可检验培训计划与措施的实施效果是否达标。

（5）考核可以作为岗位轮换和人才交流的依据。企业的发展离不开人才，人才的来源不外乎是外部引进和内部培养，而岗位轮换则是人才内部交流和培养的有效方法和途径。通过绩效考核，可以发掘出员工的潜能和特长，为企业选择合适的人才提供参考；而通过合理流动和调配，给工作能力强、专业素质高的员工进一步证明自己价值的机会，又能够进一步促使其发挥潜能。

（6）绩效考核也是保证企业实现生产经营目标和提高经济效益的措施和手段。作为一个正常运营的企业，要抓长远发展，制定战略规划，更要解决当前吃饭问题。为了实现年度工作目标，企业通过一定的方法，对各级人员完成指定任务的工作实绩和效果做出评判和认定。所以，绩效考核对企业完成年度目标具有计划、督导、检查、落实的作用。

除了上述的作用外，绩效考核还直接或间接地发挥着其它作用，诸如奖励、处罚、目标管理、优胜劣汰、人才管理等。

2 存在的问题

（1）考核与分配“两层皮”。受传统大锅饭思想的影响，员工的观念仍然在一定程度上存在平均主义的意识，难以接受因绩效考核造成的收入差距。在这样的企业或单位中，考核与分配相脱节，考核走过场，未能起到激励作用。

（2）考核指标制定的不够科学，主观臆断因素较浓。一是制定的指标偏高或偏低，高的缺乏可行性，难于执行和落实，而低的轻而易举就可实现，没有压力，不值得考核；二是存在鞭打快牛倾向，工作越出色，制定的增长指标也就越高，不考虑实际情况和下属的承受能力；三是缺乏指标互动和民主参与，不是双向选择，被考核者不能参与指标的制定，完全是被动考核；四是将关键绩效指标风险转移，如部分员工完不成任务，则全体员工都将受处罚，使优胜劣汰目标落空。

（3）绩效考核结果的应用有失偏颇。绩效考核的根本目的在于帮助员工改善工作，提高业绩，实现按劳取酬，而不仅仅是为了打分和划分等级。所以，考核后应将考核结果向员工反馈，帮助员工发现问题，分析原因，研究改进，弥补不足，最终提高工作业绩。但由于绩效管理机制的不完善或出于某种考虑，往往忽略了这一点，考核暗箱操作，结果不反馈，没有做到考核与被考核的双面沟通。

（4）绩效考核中存在“轮流坐庄”现象。在同一个单位中，为避免因评比产生矛盾和难堪，使被考核群体“和平”共处，结果“优秀”轮流当，“一等”换着拿，利益共享，好处均摊；表面上看，谁都没意见、没怨气，相安无事，但对那些工作真正认真负责、成绩真正优秀的员工，明显是不公平、不合理的，也树立不起集体的正气。这种典型的“大锅饭”思想，破坏了绩效考核的意义和严肃性。

（5）考核评价人情化。有些管理者对下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，看人情、讲面子、感情用事成为考核的准则。这种充满人为因素的考核，受平均主义、远近亲疏及个人好恶等影响，以个人恩怨确定下属绩效成绩，使考核结果严重失真，对改进公司和员工本人绩效极为不利。

（6）在绩效考核中，量化考核是评价员工业绩好坏的相对公平合理的考核方式。在具体实践中，也只有那些有硬性指标的业务部门和员工个人的业绩评估比较容易量化，比如订货量、销售额、产量、产值等。而对于职能和服务部门来说，难以确定客观、量化的绩效考核指标，只能通过工作描述，提出要求，实行定性考核。但受主观因素等影响，不能科学界定考核标准，很难把握考核的准确度。

（7）考核指标与职务说明书脱节。一是有的企业没有岗位说明书或定岗定责，无法按岗位职责确定考核指标。二是尽管有岗位说明书，但制定考核指标时又不以说明书为准，而是随心所欲或因人而异制定一些象征性的指标。出现这种情况，要么是岗位说明书无实质内容，形同虚设，要么是管理者在绩效考核中对岗位说明书的承兑作用缺乏认识。

（8）企业全员或部分人员对考核认识不清、不重视，使绩效考核流于形式。

绩效考核是一项严肃的管理工作，既关系到员工的个人利益和发展前途，也关系到企业的人力资源管理效率和经营目标的实现。绩效考核又是一把双刃剑，搞得好，可以激发员工的积极性和工作热情，为企业创造价值。搞不好，员工情绪低落，企业凝聚力丧失，影响生产经营目标的实现。所以，在考核实践中，我们应正确认识上述一些问题的存在，自查自纠，切实做好考核工作，强化人力资源管理，提升企业的管理水平。

3 改进方向

（1）企业的绩效考核管理应与企业的发展同步。绩效考核工作不能一成不变，而是一个不断循环、纠偏的过程。为了切实收到实效，企业应该不断对绩效考核进行自我诊断，客观分析自身的考核状况，总结经验，发现不足，查找原因，制定改进措施。一是绩效考核的总体情况，是否有比较健全的考核体系、完善的考核制度和具体的考核办法，是否有责任明确的考核主管部门和专业的考核队伍，员工对绩效考核的认识和态度如何，是积极支持还是消极被迫接受，各级管理人员是否重视绩效考核；二是考核效果如何，是否实现了企业的战略目标和年度生产经营目标，是否与员工的薪酬挂钩，是否对员工起到了激励作用；三是考核的指标体系是否科学合理，是否与年度或阶段计划目标相衔接，是否够得着摸得到，是否经常修改，指标能否分解落实到基层和个人；四是考核工作本身质量如何，考核结果是否真实，员工是否满意，考核有无反复，企业内各环节配合是否默契；五是绩效考核管理是否不断创新。若墨守成规，多年沿袭老一套考核方式，管理肯定跟不上去，各方面的积极性也调动不起来；六是绩效考核与企业文化的关系。一方面，绩效考核是否起到与企业文化相同的软实力作用，是否发挥凝聚团结员工队伍的功效。另一方面，企业文化是否为绩效考核提供了思想基础，支撑着绩效考核顺利开展。

（2）绩效考核本质上是一个管理过程，是一种行政和经济行为，而不仅仅是对工作效果的评价。所以在实施考核中不能机械地就考核而考核，而是要通过考核促进企业管理水平和企业效益的提高。绩效管理对象的是人，所以绩效管理具有不确定性和可变性，具有风险性和收益性，不能照本宣科。在实施绩效考核时，应科学运作，不能机械套用固定模式和照抄别人的办法。应根据各自的特点和具体情况，按照系统工程的方式和投入产出原理科学规划，减小风险性，加大收益性，实现绩效考核的初衷。

（3）绩效考核的重要作用之一是为薪酬分配提供依据，实现按劳取酬，奖勤罚懒，凭贡献大小确定收入。这种“论功行赏”的分配政策，应该能够激励员工努力工作，以赚取较高的收入。但在现实中，这一功能并未真正发挥出来，甚至将“按劳付酬”变成了“按酬付劳”。究其原因是员工收入的差距没有拉开，或差距太小，缺乏刺激性。考核的好坏与收入多少的关系不大，对考核者与被考核者都起负作用。受大锅饭和平均主义思想的影响，被考核者不愿拉大彼此间的收入差距，不在意自己挣多少，只在乎谁多谁少，少者必争、闹情绪。这种状况作用于考核者，带来的是对考核工作的畏惧，为减少矛盾、好做工作、不得罪人，制定的薪酬差距只是象征性的，无关痛痒，缺乏实质意义。在这种思想主导下制定出的绩效考核标准再作用于被考核者，必定不会激发员工的竞争意识，薪酬考核目的完全落空。为了解决这个问题，企业应该制定适合自己的、合理的工资制度和分配政策。通过工作制度编制岗位说明书，明确岗位工资和等级工资标准，适当拉大差距，确定一个员工认同、能够引起强烈反响的岗间、级间的薪差比例，为考核提供可施行的条件。同时，还应注意避免从一个极端走向另一个极端，防止收入的过分悬殊，绝不能使劳动报酬的差别超过了劳动的差别。否则将会适得其反。

（4）绩效考核的效果如何，完全取决于是否有一套科学、完整、健全的指标体系。指标是进行绩效考核的基本要素，也是绩效考核的关键所在。对企业不同层面、不同部门、不同岗位的管理者和员工，应该有不同的考核指标和考核内容。如生产指标、销售指标、利润指标、工作能力、工作业绩、工作态度、团队作用、沟通能力、领导能力、执行能力等等。在制定考核指标时应考虑的问题：一是指标的制定必须以企业的生产经营目标和员工的职务说明书中的岗位职责为依据，不要流于一般性考核，不能没有区别。要能够通过考核，衡量出员工在真实能力上的差别；二是应用关键绩效指标（KPI）方法设计各类人员的考核指标，设计出可操作、能实现的具体考核指标体系；三是确定考核指标时应以定量指标为主，做到定量与定性相结合。能直接以数据反映工作效果的岗位实行定量考评；不能量化的岗位，则强调效化指标的考核，通过文字描述，制定可操作的、具体定性的考核内容；四是制定考核指标和实施考核时，一定要坚持以人为本的原则。其指标要清晰、明确、具体，有说服力，能够获得被考核者理解和认同。考核过程要做到公开、公正、公平和透明，要做到实事求是，程序规范。

4 结语

绩效考核是一种以人为主体对象的行政管理活动，是考核者与被考核者之间双向互动的过程。所以，考核不应只有单方向的考核而没有逆向的反馈。缺少反馈的考核将是不完整的。为了发挥考核的教育作用，考核的结果、评语、排序等应通过约谈等方式反馈给被考核者本人。在反馈过程中，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩，说明不足，提出改进方向。切忌将考核结果封存，而任由被考核者猜测遐想，导致产生负面影响。同时，要建立企业内部申诉机制，被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，被考核者有权直接向上级领导或主管部门申诉，让员工在遭遇不公正待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，维护员工的合法权益。