以执行力打造医院竞争力

□ 金浪 JIN Lang

当前执行力已成为机构发展的重要课题，无论是行政管理还是企业管理，都离不开强有力的执行力。然而“中国绝不缺乏各项管理制度，绝不缺乏各种法律、法规，但是缺乏对这些制度不折不扣地执行！”这句话深刻地揭示了我们在执行中存在的问题。执行力是将计划落到实处的能力，是完成执行的能力和手段，是决策、制度、执行者道德准则等要素的综合体现[1]。打造竞争力不是靠某种“绝招”，也没有固定的模式，但可以肯定的是，提高执行力是打造竞争力的重要途径。

由于科技、信息水平的迅猛提升，管理咨询公司等中介服务机构的快速发展，使医院间的竞争由过去“战略决策的竞争”逐步转移到“执行力的竞争”上来[2]。作为承载“健康所系 性命相托”的医院，要实现“以病人为中心”管理目标，就必须抓好管理的各个环节，特别要解决好医院的核心能力——执行力的问题，这既是医院贯彻落实科学发展观，构建和谐医院的重要内容之一，也是创建人民满意医院的关键所在。

执行力缺乏的表现

虽然执行力是如此重要，决定着医院的生死存亡，但缺乏执行力的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的问题也时有发生。在医院里，并不缺乏高智商的人才和经验丰富的管理者，也不缺少高瞻远瞩的战略规划，但是很多时候却问题不断，陷入困境。究其原因，就是因为执行力不到位，导致战略发展出现偏差。战略是工作目标，执行是工作态度，而工作态度的不认真，是战略发展出现偏差的最大原因。以下是医院常见的缺乏执行力的四种表现。

1.“差不多”现象。仔细想一想，在我们的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的口头语是不是出现的频率很高，“那有什么关系”、“这又不要紧”、“不就是一件小事嘛”这样的话也肯定不少出现。其实，这就叫偏差。因为对偏差没有感觉，所以很多事情也不觉得重要。而恰恰相反的是，医学是一门很严谨的科学，来不得半点“差不多”。比如服药是件很小的事情，要餐前服的就不能餐后服，要餐后服的就不能睡前服，如果都是“差不多先生”来执行发药，看见病人服药就行了，而不管服药的时机，药物就难以发挥应有的疗效，达到防病治病的目的。

2.不注重细节，不追求完美。在医院里想成为名医的人比比皆是，而愿把小事做好的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。古人云：“千里之堤，溃于蚁穴。”这句话强调做大事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的作风随处可见，许多决策都只留在纸上，许多工作都停在表面上，许多宏大的目标都成为海市蜃楼。提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地确定治疗方案和执行医嘱，把小事做细，把细节做精。

3.标准只挂在墙上。任何一个行业都有自己的要求标准，关键是看那个要求标准是挂在墙上还是摆在心里。如果那个标准是挂在墙上而没有摆在心里，那么标准就是假的。众所周知，医疗行业因其特殊性，标准和制度是最为完备的。有的人也许会认真阅读这些标准和制度，但是有的人从来就没把这些标准和制度当成一回事，因为他们认为所有的标准和制度都与自己无关，认为只要把工作做好就可以了。但是如果不懂得标准，怎么知道自己工作达到什么程度才叫合格，怎样才叫完美？没有标准和制度来衡量工作行为和方向，即使你再努力，可能到最后还是达不到要求。

4.不尽职尽责地做好分内工作。执行力是在工作的每一个环节和阶段都应重视的问题，全院职工都应共同地担负起责任。不管处在什么岗位，每个人都有其担负的责任，都有分内应做的事。做好分内的事是每个人的职业本分，也是执行力的基本要求。“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”，其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果。尤其是医院，小则伤其躯体，大则失去无可挽回的生命。

执行力不足的原因分析

1.医院决策层认识不到位。一是决策层对管理执行力的重要性认识不足。由于绝大多数医院院级领导是医学专家型领导，重视医院战略的设计和制定，对战略执行和控制重视相对不够。二是决策层没有真正地参与到医院的运营过程中去，缺乏对医院现状、职工状态和社会环境进行综合了解与分析。三是组织结构不合理，职责不明确，造成管理执行力的低下[3]。

2.管理制度不严谨。制度是医院一系列成文或不成文的规则，推行规章制度的目的在于期望获得最大的潜在利润，从而提高组织的协调和管理的有效性。有些管理制度不严谨，有些管理制度不合理，缺乏针对性、可行性，导致不能有效执行。有些管理制度没有结合本院的实际情况，在制度的制订方面全盘照搬，生搬硬套，结果导致“水土不服”，使制度的执行力大打折扣。

3.执行的过程过于烦琐。患者不会理解医院内部的有关程序，只关心执行的结果，如患者在医院就诊的流程是否方便，手续是否简捷，服务是否规范等问题。如果执行过程过于繁琐或囿于条款，将严重影响执行，也就影响医院的服务质量和患者的满意度。

4.执行监督环节不力。监督就是追踪考核，监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的制度以及计划和落实情况。医院管理执行往往只偏重经济效益的反馈和评价，而忽视了管理全过程剖析和监督，忽略了执行的细节到位，不能满足广大群众不同层次的医疗需求，出现“看病难，看病贵”的现象也就不足为怪了。

5.缺少执行力文化。提高执行力的根本，是建立一种执行力文化，让执行力文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。医院之间的竞争，很大程度上是执行力的竞争，因为任何新的技术和设备都会引来众多的模仿者。医院存在的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。没有建立起一种执行力文化，没有形成凝聚力，就无法发挥职工的潜力。

提升执行力主要措施

管理是通过别人实现自己意图的活动。有效的管理一定是能带动下属实现组织目标的，一定是具有良好的执行管理水平的。提高医院执行力是一个系统工程，需要医院上下齐动，不断修炼。

1.打造科学管理的团队。医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的管理团队。领导是战略执行的最重要的主体，但并非事必躬亲，应重视下属执行力的培养，不断提升中层管理的执行力。中层干部的执行力，直接影响医院发展战略的实施。对医院发展来说，特别是进入高速发展期的时候，人员扩展，管理开始走向更多层级组织结构时，管理将变得更为复杂，这里面最大的核心问题是能不能打造一个有效率、能战斗的中层管理体系。中层管理人员要“对上提高执行力，对下提高领导力”，善于理解上级领导的战略意图，并把上级的精神传达下去。善于凝聚有高昂的士气、配合默契的人组成富于协作精神的团队。

2.建立完善的运作体系。执行力的培养要关注一线，因为一线执行力决定最终成果。医院要物质激励与精神激励相结合，充分发挥个人的积极性。通过有效的人力资源政策调整职工的心态，提高技能。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按程序办事，按制度办事，按客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率；另一方面要增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任，做事强调做到位，执行命令无借口，职工必须明确工作就意味着责任，没有不承担责任的工作，更没有不承担工作责任的工作者。

3.加强环节控制和监督。执行必须对关键的环节进行简捷、实效、操作性强的控制，充分掌握患者的需求，改善整体服务体系，提高竞争力，而不是眉毛胡子一把抓。没有重点、忽略细节、放纵短板，就会给整体执行带来极大威胁。建立约束机制，通过目标责任制强化其责任意识，制约其权力运作和职务行为，决策层及时跟进考察其执行能力、水平，并适时调配岗位，依靠员工监督其工作作风和利益趋向等[4]。采取目标式管理，明确各部门质量目标，可加大管理力度，建立各级人员职责，理顺上下级、部门及岗位之间的关系，规范医疗过程，减少资源浪费。建立公平、公正、合理的监督机制，通过科学、系统的目标绩效管理，将任务目标分解为多个层次，融入到各部门、各岗位的工作职责中去，使每个目标有措施、有责任人、有时限、有督促检查、有考核评估，进而提升整个管理系统的执行力。

4.营造医院执行力文化。领导应注重讲究领导策略，以平等的地位表现出自己的远见卓识和人格魅力，使职工成为自己忠实的追随者，使决策得到职工发自内心的认同。在授权执行者时必须讲清理由和责任，明确表达期望目标，提供必要的资源支持。建立科学的培训体系，把提高职工素质放在突出位置，注重理论和实践相结合。引导职工在执行的基础上创新，在创新基础上执行，最大限度地挖掘每个人的潜力。建立合理的激励机制，引入竞争，优胜劣汰，促使职工以不甘落后的心态去执行合理的授权，帮助职工实现自我人生价值。最终实现将执行力常态化，进而形成医院文化衍生延续。

提高医院执行力已经成为医院管理者的共识。执行力提高是一个长期而复杂的过程，需要认真的设计和培养。一个医院的发展，前面要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院领导的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功。

1 张斌渊，朱晓平.执行力不足的原因分析及对策[J].中国医院院长，2007,(18):14-15

2 吕永红.医院管理执行力提升刍议[J].中华现代医院管理杂志，2010,8(5):工作研究

3 张书昌，郭应虎.浅淡医院执行力的影响因素[J].现代医院管理，2008,6(1):4-5

4 郝明.加强医院管理水平推进医院信息化建设[J].中国卫生统计，2009,26(6):335