集团公司资金集中管理初探

（上海市供销合作总社 上海200030）

集团公司是指由于公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，或者因为企业经营发展需要，在不同区域设立了相应的子公司，从而形成了一个以母公司为核心、以产权为纽带的，具有共同经营战略和发展目标的企业群体。目前集团公司普遍存在资金管理散乱，管理方式、手段落后，效率低下等问题，财务风险日益显现。资金集中管理是指将集团下属企业的资金归集到集团总部，实施对资金的统一调度、管理、运用和监控的一种管理手段。通过资金的集中管理，企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控，充分盘活资金存量，有效提高资金使用效率，降低财务成本和资金风险。

一、发挥资金集中管理的优势探讨

资金集中管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式、收支两条线模式和现金池模式等。现金池模式是一种通过委托贷款方式，电子技术处理手段，实现集团下属公司在银行的结算账户资金自动归集到集团母公司，进行统一管理，调剂余缺，从而提高资金使用效率的一种管理手段。这是目前许多集团实施资金集中管理的首选工具，它结合了其他模式优点，具有技术先进、灵活性较高等优势。资金集中管理的优势主要体现在以下几方面：

（一）提高资金监管能力，降低财务风险。实施资金集中管理，通过对资金流入、流出的总控制，及时了解下属企业资金存量和流量，随时掌握其经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属企业收支行为尤其是大额支付行为的有效监控，实现对下属企业经营活动的动态控制，确保资金安全稳健运作，防范企业风险。

（二）提高资金使用效率，优化资源配置。实施资金集中管理，有利于盘活下属企业闲置资金。由于下属企业情况各异，在经营过程中，某些企业出现资金短缺，而某些企业却有大量资金闲置。通过资金集中管理，可以盘活闲置资金，通过在资金短缺企业和结余企业进行资金的合理调配，降低集团对外利息支付，实现资金使用效益最大化，同时优化集团整体的资产负债结构，增强集团整体的融资和偿债能力。

（三）提高融资谈判筹码，降低融资成本。实施资金集中管理后，有利于充分利用资金归集后的规模效应，建立与银行良好的合作关系，在融资谈判时处于有利地位，便于争取优惠的贷款利率，从而降低企业融资成本。

二、集团公司资金集中管理的模式构建

（一）制定资金集中管理实施方案。实施资金集中管理前，首先要制定整体实施方案与详细的分步实施计划，最好采取渐进式的分步实施方案，先选择相对容易、简单的企业进行试点，然后再逐步在集团内展开与推广。

（二）统一银行账户管理。实行银行账户规范管理，对集团下属企业原有银行账户进行清理，如无特殊情况一般要求仅保留基本账户，纳税专户。同时要求下属企业在集团选定的合作银行开户，开通网上银行，纳入资金集中管理平台。并要求企业收付款结算，需集中在该银行账户中。严格控制集团下属企业开立银行账户，下属企业中如因业务需要，需保留或新开立银行账户，经集团审批同意后方可实施。集团公司通过对银行账户的规范管理，能够减少银行账户数量，压缩银行账户沉淀资金。

（三）核定企业营运资金。根据集团下属各企业收入、支出情况以及经营特点，逐一核定各企业的营运资金余额，该余额一般情况下可以满足企业正常营运的资金需求。超出核定的资金余额，由银行定期自动从下属企业银行账户中划入集团母公司账户。如果企业发生对外支付的金额超出核定的营运资金，企业可向集团提出资金下拨申请，经集团审批后划入企业账户后对外支付。通过对集团下属企业的大额资金的实时监控，有效地控制企业的资金风险。

（四）设立资金结算中心。在集团公司内部设立资金结算中心，负责集团资金归集、调拨、筹资、投资等工作，资金结算中心通常设立于集团母公司财务部门内，是一个独立运作的职能机构。其主要职能有：制定资金集中管理的工作流程，负责下属企业资金集中和拨付等结算工作；及时监控集团下属企业的资金流动情况，特别是大额资金的流出，及时发现问题；严格按规定程序审批集团内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；负责集团对外筹资工作，同时为下属企业资金筹集提供服务；建立内部资金集中管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；审查、汇总集团下属资金收支预算，准确预测集团资金需求，做好资金需求的平衡；在确保集团资金流动性的前提下，对集中资金进行理财。

资金结算中心实质是从集团整体角度对全部资金进行监控、管理、调剂和使用，进而提高资金使用效率，减少资金闲置，降低财务费用以及提高集团信用等级和融资能力，强化内部监控，增强资本运营能力。

（五）强化资金预算管理。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用，为资金的全面预算和及时结算提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。

集团资金预算以下属企业为基础，下属企业按年度、月度预算定期上报资金预算，甚至可以细化到每周编制资金预算，经汇总后形成集团总的资金预算。预算一经确定，必须做到严格按资金预算用款和拨款，及时对资金的去向加以监控，定期对各下属企业的资金预算执行情况进行跟踪，将预算与执行情况进行比较，分析差异，查找原因。不断提高企业资金预算的准确性，最大限度地减少企业资金占用，为资金集中管理的顺畅运行打下坚实的基础。同时形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

三、集团公司资金集中管理在实际执行中需注意的问题

（一）充分调动下属企业参与集团资金集中管理的积极性。集团下属企业对资金集中管理的认同和积极参与是集团实施资金集中管理成功与否的一个重要因素。实施资金集中管理后，下属企业资金的筹集、使用、存放等管理权限的上收；下属企业的资金收付都在集团的监控下，使得企业的资金变得透明；集中资金统一运作后，收益如何分配等问题，难免会使下属企业产生疑虑，甚至抵触情绪。因此，集团公司在实施资金集中管理前必须充分考虑这些问题，首先要加强实施方案的宣传以及与下属企业的沟通，尽快争取企业的理解和支持，必要时可以与企业的年度考核目标相结合；其次要加强资金结算中心的服务职能和意识，做到监管与服务并重；最后，要采取市场化运作手段，下属企业归集的资金以及内部贷款的利息，可以比银行更优惠，使得参与资金集中管理的企业能够取得良好的收益，从而充分调动企业参与的积极性。

（二）集团总部筹资、投资、资金平衡能力的提高。集团实施资金集中管理后，随着下属企业资金管理权限的上收，对集团总部的相应能力，提出了更高的要求。集团总部必须着力提高筹资能力，以满足集团正常运营以及战略发展的资金需求；必须提高资金的平衡、配置能力，从而达到提高资金使用效率的目的；必须提高投资能力，运作好所归集的资金，努力实现资金收益的最大化。

（三）合作银行的选择。集团实施资金集中管理时，尤其是选择现金池模式，必须要考虑所选合作银行的服务质量和收费问题。实施资金集中管理后，集团总体对外利息支付必然减少，但企业的网上银行划款手续费将会大幅增加，使得企业的总体收益下降。因此，在选择合作银行时，必须加强与银行协调，尽可能将费用降到最低，努力实现资金集中管理利润最大化。

总之，资金是集团公司发展的命脉，是企业经营活动的最终体现，资金管理工作是企业集团财务管理的核心。对于集团公司，资金有效控制与使用效率是集团生存和发展的支撑、集团效益的有利保证。资金集中管理是集团公司资金管理的必然选择。