家长式领导风格与高管团队行为整合的关系

逄晓霞，邹国庆，宋方煜

(吉林大学，吉林 长春 130012)

责任编辑:林英泽

一、前 言

一直以来，对首席执行官(CEO)和高层管理团队(Top Management Team，TMT)的研究都是学术焦点之一。然而，领导力研究也曾受到制度主义和环境决定论的挑战，汉姆布瑞克和梅森(Hambrick ＆ Mason，1984)所提出的高阶梯队理论(Upper Echelon Theory)，再一次证明了高层管理团队对于组织战略决策和绩效的重要影响。高阶梯队理论指出，企业管理人员的认识、价值观和判断力，以及他们对企业战略决策过程的影响，最终都会决定企业的绩效结果。[1]管理者的特性(如年龄、职能背景、教育经历等)可以作为代理变量来代表潜在的管理者认知、价值观和判断力的不同，这极大地方便了数据的获取，保证了研究的可靠性。

尽管高阶梯队理论产生了深远的影响，但是后续的实证研究文章却并不多，而且一些学者的实证结论也并不一致。[2]学者对高阶梯队理论提出了质疑:高阶梯队理论并没有直接触及高层管理团队本身，是一种静态的研究，高管之间的互动过程没有得到体现，成为新的“人口学背景黑箱”。后续的大量研究围绕着高管特征直接展开，如首席执行官自负、首席执行官自恋、首席执行官核心自我评价等等。对高层管理团队行为过程研究，也是打开高阶梯队理论所留下“黑箱”的另一把钥匙(Finkelstein et al，1996)，汉姆布瑞克 1994 年首次提出了高层管理团队行为整合(Behavioral Integration)的概念。他指出，高层管理团队行为整合概念抓住了高层管理团队成员之间互动过程的核心变异，是理解高层管理团队行为过程的重要变量。[3]本文讨论家长式领导和高层管理团队行为整合变量之间的关系，是对高阶梯队理论的一种拓展和延续。凌(Ling)等人对变革型领导和高层管理团队行为整合关系的研究，[4]引发了领导行为和高层管理团队行为整合之间的讨论。本文将家长式领导中的三个维度分别与高层管理团队行为整合构建理论框架，是对此领域研究的又一补充和丰富。

二、理论背景

汉姆布瑞克(1994)指出，高层管理团队行为整合是一个“聚合构念”(Meta-Construct)，它用来反映高层管理团队在相互合作和集体互动中的参与程度，主要包含三个要素，即信息交换的数量和质量、团队合作行为的水平、共同决策的契合度。其中，团队合作行为属于社会维度(Social Dimension)，信息交换与共同决策则属于任务维度(Task Dimension)。团队合作行为指的是团队成员之间自发自愿的共同勉励、相互帮助等行为；信息交换指的是团队成员之间真实表露自己的想法，充分表述自己的观点，积极地分享决策信息；共同决策是指高层管理团队成员明确自己的行动及与其他成员之间的关联性，理解所面临问题的整体性，并主动进行相互讨论，以期望彼此获得了解。行为整合的核心在于主动“分享”，它体现为“集体成员间的互动和互助”。

高层管理团队行为整合是比较新的概念，从2005年以后有代表性的研究才日渐丰富。史密斯克等(Simsek et al)从首席执行官和高层管理团队人口背景特征的角度，深入对高层管理团队的前因变量进行研究。[5]李和汉姆布瑞克(Li ＆ Hambrick)从组织内派系小团体(Factional Groups)入手，分别讨论了组织内人口统计学断层(Demographic Faultlines)、组织内冲突、团队行为不整合(Disintegeration in Work Team)与组织绩效之间的关系。[6]亚伯拉罕和约翰(Abraham ＆ John，2006)证明了高层管理团队行为整合与组织衰退负相关，与战略决策质量正相关，战略决策质量在高层管理团队行为整合与组织衰退之间起到了中介作用。

凌(Ling)等人的研究证实，高层管理团队行为整合是变革型领导和企业创业精神之间的中介变量。本文将构建家长式领导与高层管理团队行为整合的理论模型。家长式领导是一种具有较强的纪律性和权威性，并伴有慈父般的仁爱以及崇高的道德品行的领导方式(Farh，Cheng，2000)，它包含三个维度:(1)权威(Authoritarianism):他们强调对下属的绝对控制力，始终保持权力地位，实施苛刻的规章制度和纪律；(2)仁慈(Benevolence):他们从集体和个人层面表现出对下属的关心和体恤；(3)德行(Morality):他们强调对崇高道德品质的追求，比如无私和成为榜样。郑伯埙等(2002)发现，家长式领导对于组织或团队的效能有着显著的影响，解释能力要高于西方的领导理论。

三、理论构建

1.首席执行官权威领导行为与企业高层管理团队行为整合的关系

领导的权威性会强化下属对领导的遵从感，领导的仁慈性能够增进下属对领导的感情，领导的美好德行则可以提升下属对领导的尊重和认同感。但是，家长式领导三个维度对高层管理团队行为整合的效用是不同的。客观刺激理论指出，团队的领导者可以说是一个重要的环境，能够为团队中的个体成员知觉提供一种背景，进而对成员的情绪水平和行为产生影响。[7]首席执行官作为高层管理团队的领导者，其领导行为无疑会对团队中成员的行为产生影响。

权威领导强调的是严厉的控制和教诲，他们认为自己的权威是绝对的、不容挑战的，对下属的希望就是绝对服从(Cheng et al，2002)。当其在行事中表现出的权威型领导的倾向越明显，下属在工作中的自由度就越少，对资源分配的决策权就越小，下属的工作积极性和主动性就越低。可见，权威型领导行为并不强调对下属主动性和活力的调动，而更多地强调步伐一致和较强的执行力。高层管理团队行为整合强调的是团队协作、信息交换和参与式决策。面对权威式的领导，下属在分配程序的制定和执行中参与的机会并不多，与领导公平交流的机会也比较少。学者们通过研究发现，权威型领导与下属的满意度、工作绩效和在企业中继续工作的意愿都呈负向相关(Cheng et al，2002)，对组织公民行为(Organizational Citizenship Behaviours，OCB)也有负向的影响(郑伯埙、谢佩鸳、周丽芳，2002)，还会阻碍组织归属感的形成。[8]牛、王和程(Niu，Wang ＆ Cheng，2009)通过实证研究发现，仁慈型和德行型领导行为会显著提升下属对领导的尊从感和工作热情，但权威型领导行为却没有这样的作用。权威型的领导行为会削弱组织成员感知到的组织对自己的支持和公平，降低组织承诺(王辉、忻蓉、徐淑英，2006)。在权威型领导的领导之下，下属要遵从领导的权威和控制，无条件地服从。上级更多的是专权作风和教诲行为(郑伯埙，2004)。权力更多地集中在领导手中，下属更多的是顺从和执行上级的指示，而不是各抒己见，因此很难形成参与式决策。当下属感觉不到组织对自己的支持和公平对待、内心没有对组织的归属感的时候，沟通和交流的意愿也不会强烈，也就很难做到团队协作。

假设1:首席执行官权威领导行为对企业高层管理团队行为整合具有显著的负向影响。

2.首席执行官仁慈领导行为与企业高层管理团队行为整合的关系

仁慈领导(Benevolent Leadership)强调的是对员工工作和生活需要的关注，这与变革型领导中的“个性化关怀”类似(郑伯埙，2004)。仁慈领导是指领导者对部属个人的幸福和利益进行个別、全面而长久的关怀。仁慈领导的特点是:不仅仅局限于对下属工作上的关心，还包括对下属个人生活方面的关心，如帮下属处理家庭问题、提供紧急援助等。仁慈的领导行为并不是基于社会交换，而是来自领导者的角色内化。对于下属在工作上的失误和不足，仁慈领导往往不会求全责备，而是循循善诱，给下属以更宽松的环境(郑伯埙、周丽芳等，2000)。仁慈型领导往往把下属看成是自己的家人，强调的是对下属的照顾和关怀，维护下属的尊严和面子，也很看重对下属施恩，类似于西方领导理论中的领导关怀。他们会对经济困难的下属提供经济上的援助，给被生活问题困扰的员工以心里疏导和个性化关怀。相应地，下属表现出来的往往是缅怀恩情、尽职尽责、感恩、敬业。[9]樊景立和郑伯埙(2000)提出，家长式管理与下属反应心理有很大的关系，认为仁慈领导能够激发下属的感恩行为，具体的表现就是缅怀恩情、感念领导者、自我牺牲、兢兢业业等。可见，下属表现出来的不仅仅是对上级的遵从，更多的是发自内心的感激和回报。领导对下属的关怀是在尊重个体需要、平等和谐的氛围中表现出来的。仁慈型的领导给下属留有更多的空间，在下属出现工作失误时也非常维护下属的面子，使其不用过度担心尝试失败或失误之后遭到批评，给了下属更多沟通和尝试新想法的机会、更大的信息交流平台。同时，仁慈型领导为员工营造的是一个更加融洽和谐的氛围，更有利于员工团结协作，发表意见。

假设2:首席执行官仁慈领导行为对企业高层管理团队行为整合具有显著的正向影响。

3.首席执行官德行领导行为与企业高层管理团队行为整合的关系

德行领导(Moral Leadership)风格强调的是领导者个人的品行和美德，领导者通过树立榜样和培养操守来得到下属的认同和尊重。德行领导会表现出良好的个人操守和个性魅力，这类领导者往往会克己奉公，以身作则，下属则多表现为效仿和尊重。德行领导强调正直、尽责，这与变革型领导中的“领导魅力感召”类似(郑伯埙，2004)。可见，德行领导对下属的影响主要是靠自己的魅力而不是强制的手段或硬性的规定。牛、王和程在分析家长式领导的两个维度(德行领导和仁慈领导)的作用后发现，仁慈领导行为和德行领导行为会使下属对领导者的遵从行为和工作动机增强。樊景立、郑伯埙(2000)在研究中指出，德行领导会在很大程度上引发下属员工的认同效法行为，具体表现为价值与目标的认同、价值与目标的内化和对上级的模仿；而面对权威型领导，下属表现出来的更多的是公开附和、不唱反调、无条件接受、尊敬与畏惧等等。在德行领导组织中，成员间的个体能力和资源相对稳定，但是个体之间的团结协作、沟通交流和主动参与都是要被激励的，个体的工作热情是要被激发的。德行型领导依靠自己的道德品质和职业操守对下属进行管理，更能激发下属的工作热情和对自己的认同，也会增强员工对企业的忠诚度和工作的满意度。可见，德行型领导能够为组织创造一种鼓励交流合作的氛围。

假设3:首席执行官德行领导行为对企业高层管理团队行为整合具有显著的正向影响。

四、研究设计

本研究涉及家长式领导和高层管理团队行为整合两个主要变量，对变量的测度均采用国外文献中使用过的量表，经过与相关学者专家讨论和对30位高层管理人员工商管理硕士(EMBA)学员的小样本预测试之后，进行了适当的修改并最终形成了正式调查问卷。研究设计了调查问卷，通过当场发放当场回收和邮件发送回复回收的方式，最终锁定180家企业，涉及医药、电子、化工等多个行业，历时2个月，回收152套有效高层管理团队问卷，495份高管个人问卷，平均每个团队3.26人。本文采用郑伯埙等(2000)所用的家长式领导量表、李克特(Likert)五点量表和史密斯克等(2005)提出的量表，分别测度领导风格、领导管理态度及高层管理团队行为整合。在统计分析过程中采用 SPSS16.0对模型中各要素进行描述性统计、因子分析和回归分析。

五、实证检验

研究首先对量表的信度和效度进行了检验。证实家长式领导(a=0.887)和高层管理团队行为整合(a=0.802)量表都具有较好的信度和效度。因子分析显示，各测量题项均较好地负载到预期测度因子上。通过此后的相关分析(参见表1)发现，首席执行官家长式领导与高层管理团队行为整合各个维度之间具有显著关系，并运用回归分析对假设进行了验证(如表2所示)。

权威领导的回归系数为-0.004，并且在P≤0.05的水平上显著，这说明首席执行官权威型领导行为对企业高层管理团队行为整合具有显著的负向影响。仁慈领导和德行领导两个维度的回归系数分别为0.013和0.028，并且在P≤0.05的水平上显著，说明首席执行官仁慈型和德行型的领导行为对企业高层管理团队行为整合具有显著的正向影响，本文的假设均通过验证。

六、小结

本研究通过对领导行为和高层管理团队行为整合相关文献的深入研究和剖析，构建起首席执行官家长式领导行为与企业高层管理团队行为整合之间关系的理论模型，并进行了假设检验，发现首席执行官权威型领导行为对高层管理团队行为整合具有显著负向影响，而仁慈型和德行型领导行为都具有正向影响。理论模型是基于对文献的深入分析和缜密的理论分析建立起来的，其科学性还需要在未来的研究中进行实证检验。现有文献对仁慈型领导和德行型领导的研究相对较多，结论也比较稳定，多数学者都认为这两类领导行为对企业的效用是正向的(郑伯埙，2004；Farh、Cheng，2000)。而权威型领导的作用似乎难下定论，对权威型领导行为的研究还有待加强和深入。郑伯埙、周丽芳等认为，权威型的领导行为对领导效能具有积极影响，有些研究的结论却恰恰相反。[10]笔者认为，这种研究结论上的差别可能是由于样本选取上的差别而引起的，或者说，权威型领导效能的发挥要基于一定的条件。家长式领导对企业的影响如何，还需要作进一步的检验。

表1 描述性统计分析及相关矩阵

表2 家长式领导与高管团队行为整合关系回归分析

[1]Hambrick D.C.，Mason P.A.Upper Echelons:The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management Review，1984，9(2):193-206.

[2]、[4]Ling Y.，Simsek Z.，Lubatin M.H.，Veiga J.F.Transformational Leadership’s Rrole in Promoting Corporate Entrepreneurship:Examining the CEO-TMT Interface[J].A－cademy of Management Journal，2008，51:557-576.

[3]Hambrick D.C.Top Management Groups:A Conceptual Integration and Reconsideration of the Team Label[M]//B.M.Staw ＆ L.L.Cummings(Eds).Research in Organizational Behavior.Greenwich CT:JAI Press，1994:171-214.

[5]Simsek Z.，Lubatkin M.H.，Veiga J.F.，Dino R.N.Modeling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral Integration[J].Academy of Management Journal，2005，48:69-84.

[6]Li J.T.，Hambrick D.C.Factional Groups:A New Vantage on Demographic Faultlines，Conflict，and Disintegration in Work Teams[J].Academy of Management Journal，2005，48:794-813.

[7]Kozlowski，S.W.J.，Gully，S.M.，McHugh，P.P.，etc.A Dynamic Theory of Leadership and Team Effectiveness:Developmental and Task Contingent Leader Roles[M]//G.R.Ferris(Eds).Research in Personnel and Human Resources Management.Greenwich CT:JAI Press，1996:271-277.

[8]Farh J.L.，Cheng B.S.A Cultural Analysis of Paternalistic Leadership in Chinese Organizations[M]//J.T.Li A.S.Tsui ＆ E.Weldon(Eds).Management and Organizations in the Chinese Context.London:Macmillan，2000:85-127.

[9]郑伯埙，谢佩鸳，周丽芳.校长领导作风、上下关系品质及教师角色外行为:转型式与家长式领导的效果[J].本土心理学研究，2002(17):105-161.

[10]邱盛林.转型式、家长式领导模式与效能之比较:以退辅会所属机构人员为例[D].高雄:台湾中山大学硕士论文，2001.