区外销售公司的市场法则—访中国石油广西销售分公司总经理刘建明

○ 文／本刊特约记者 陈明崇

区外销售公司的市场法则—访中国石油广西销售分公司总经理刘建明

○ 文／本刊特约记者 陈明崇

广西销售秉承“固本强基、提质转型、建设具有国际水准的一流销售企业”的发展战略和主攻方向，在困难中有所作为。

2012年，农历壬辰龙年，龙腾虎跃，龙马精神，也是一个多事之年。世界经济复苏曲折、油价跌宕、欧债危机；国内结构性矛盾、发展不平衡。在面临严峻考验的时候，广西销售坚持科学发展观，坚持自主开发，降低土地成本，解决历史疑难问题，在网络建设中取得突破进展。7月初，本刊特约记者专访了广西销售总经理刘建明。

网建大有作为

本刊特约记者：刘总，2011年，广西销售全力开拓市场，规模效益大幅提升，在销售企业中综合排名第五、区外销售企业排名第一。今年会有何突破？

刘建明： 2008年重组上划管理以来，广西销售全力实施网络和零售两大攻坚战略，在年销量不足100万吨、油站不到200座的基础上，现已建成400多座加油站、7座油库、年销售能力超过300万吨，利润近3亿元的规模企业。

随着发展形势的不断变化，如何在困难中寻找新突破，是考验公司领导层驾驭市场能力的新问题、新要求。为了实现新的突破，去年底，公司领导班子就深入基层广泛研讨，审时度势、针对性地提出2012年“固本强基、提质转型、建设具有国际水准的一流销售企业”的发展战略和主攻方向。在困难中有所作为，是一个优秀企业必须具备的基本素质。

本刊特约记者：科学的发展战略是企业持之以恒、不断强盛的本源。广西销售是如何具体组织战略实施的？

刘建明：上半年，根据公司发展战略，围绕固本强基、提质转型，在网络终端开发优质加油站方面，我们组织打好了三个攻坚战。

首先，破墙拆堵抓自主。前些年，为尽快取得网络格局规模上的发展，我们大多依靠中间商与地方政府、相关部门进行协调和沟通。有些不法商人利用此间空隙，竞相抬高土地价格。中间商成为横亘在企业与政府间联系的一堵墙。这既不利于树立中国石油品牌形象，又束缚了公司自身力量的壮大，并造成公司网络成本的不断攀升。我们决定拆掉这堵墙，走自主开发之路。为此，广西销售制定了一系列网络开发新政，并在年初的工作会上，与各单位签订责任状，将网络发展目标分解到13个分公司。

其次，盘活存量上规模。在以往的网络开发项目中，由于之前单纯注重数量，因而存在许多复杂的历史遗留问题。如土地纠纷、农民围堵造成很多项目开发几年之后也不能建站的后果。而很多问题和困难光靠基层无法解决。为此，我们提出加快开发、盘活存量、全速建设的一揽子规划。由公司领导挂帅，成立解决历史遗留问题的专门班子，给基层拿方案、定措施、找对策，加大顶层对基层的扶持力度。如今，网络建设取得突破性进展，全区范围内以往存在历史遗留问题的加油站项目，有25座的问题迎刃而解，7月中旬又将陆续有23座加油站项目兑现建设。

再次，整合优势加速度。拆除代办方、中间商这堵墙后，我们在加强自主开发的同时，致力于探索转型提质，即通过与广西交通集团、广西高速公路集团、铁路局、农垦集团强强联合，成立9个控、参股公司和项目部加大网建突破，优势互补、互惠共赢。

总起来说，困难虽大，只要我们努力，办法总比困难多。

零售强化效益

本刊特约记者：效益是企业永恒的主题。我注意到广西销售公司年初出台了《关于加强零售工作的指导意见》。这一意见被认为是强基础、精管理、上效益的纲领性文件。请刘总介绍一下这方面情况。

●摄影/陈明崇

刘建明：作为企业，管理是永恒的主题，效益也是永恒的主题。管理是前提，效益是终极，零售是核心。上半年营销工作中，我们双管齐下抓零售。

一方面注重抓好硬件支撑。广西销售首先投入600万元资金，对54座油站进行包括再建、包装、标识、设备、设施、信息化系统在内的硬件挖潜改造。我们计划下半年再追加4685万元加大硬件增量。

另一方面抓好软件建设，找到提升竞争力的五大抓手。一是加强油站经理人队伍建设。新年伊始，即在300多座加油站开展公开竞标竞聘上岗，把一批懂经营、会管理、善营销的油站经理扶到前台。二是深入开展为民服务、创先争优劳动竞赛，将年度销售任务层层分解、逐步细化、严格考核、奖惩兑现，形成千斤重担众人挑、人人肩上有指标、个个市场有活力格局。三是注重整体素质提升。上半年，我们采取请进来、送出去多项途径，举办各类培训240多期，让5000名员工实现知识再造。四是发挥党组织先锋模范作用，注重典型和榜样的带动力量，在油站形成良好的服务氛围，不断提高车辆进站率、顾客回头率。五是强化销售结构的细分和转化，制定盘活油站、单站提量、加快营利、自救突围的良方妙策。

本刊特约记者：非油业务是销售公司一个重要的利润增长点。在这方面，广西销售是如何做的？

刘建明：我们采取优化供应链条、增加对路商品、设置团购经理、开展促销活动等有力举措，让加油站每一寸空间都变成营利空间。如南宁分公司金安加油站总占地面积只有1007平方米，员工硬是依靠勤开口、双手搬、加大服务意识和非油销售力度，日均销售达到3000元以上，把一个没有便利店的油站建成了百万元店。到6月末，它的非油销售完成2.1亿元销售任务，完成股份公司下达的全年任务的137.2%。

直销攻坚克难

本刊特约记者：刘总，上半年，虽然困难重重，但是广西销售公司的各项工作可圈可点，是否可以说对完成全年经营任务已稳操胜券？

刘建明：还不能这样妄断。其实，我们打了两年的两个攻坚战,到现在才是真正最艰难时期的攻坚啃硬。网络，以前开发的油站，吃的都是肉，现在留下的是硬骨头，每前进一步都很困难。销售，我们在全区的市场份额也才到32%左右。比如，直销这块蛋糕，广西成品油市场一天有7000~8000吨油品销售来自直销渠道，而广西销售一天直销量不足2000吨。前两年市场一路走高，顺风又顺水，我们忽略了对直销体系的建设。下半年，我们在抓好网络规模、零售上量的同时，必须微观着眼，细处着手，在直销市场勇于作为，争取再啃到每天4000吨的蛋糕。

本刊特约记者：在扩大直销量方面，广西销售有什么好的办法？

刘建明：定好措施抓落实，才敢说完成任务指日可待。我们现在也在探索阶段。一是加大对直销市场的分析研判，要求各油站所有员工要迈开双脚，深入到每个饭店、商场、宾馆，摸清市场直销情况和打开直销空间。二是建立激励机制，鼓励全员直销、重点突破。三是建立以公司为主、分公司为辅的直销体系，全面网罗每一个直销客户。就在7月初，我们已开班对精选的60多名直销经理进行为期一周的强化培训，从而形成面向全区的强大直销体系。

作者为中国石油广西销售分公司总经理