老油田精细管理“1234”齐步走

□ 文/宫本才

中国石油拉美（秘鲁）公司六七区项目是中国石油集团公司在海外油气项目实施国际化经营的“第一站”，是海外创业的“试验田”，也是响应国家“走出去”战略，承担着“树立形象、锻炼队伍、积累经验、培养人才”目标的“先锋军”。秘鲁六七区项目在中国石油海外业务发展中具有重要的战略意义，它的运作成功与否，不仅关系着中国石油在拉美地区的业务发展，同时对整个中国石油海外业务的发展起到决策性作用。

秘鲁六七区项目作为中国石油海外创业的第一个项目，在运作之初遇到了诸多困难：一是没有在海外开发百年老油田的经验可供借鉴；二是首期合同只有20年，开发节奏慢，风险就会累积；三是该区块本身存在“两高两低”的困局，即：开发程度高，增值预期低，采出率已达到97%；油井密度高，单井产量低。

面对困难和挑战，中国石油拉美（秘鲁）公司的管理者和技术人员没有退缩，他们通过反复调查、反复论证，开展了以“应对挑战、履职尽责”为主题的大讨论，从使命、技术、管理、效益四个维度进行深刻分析，提出了“精细运作、高效开发”的方针，并具体细化为“1234”管理目标工程。即：唱响“一个品牌”，在国际舞台上树起“中国石油”的良好品牌形象；加快“两个锻造”，加快锻造海外油气合作项目的运营能力，加快锻造一支适应国际化发展的海外创业团队；实现“三个拓展”，拓展技术，使国内国际勘探开发技术融合互补，突破技术困局，拓展空间，使“星星之火”形成燎原之势，拓展文化，形成与合作方文化共生共融的“双赢”文化；做实“四精”支撑，在地质研究上精雕细刻、在生产工艺上精益求精、在经营管理上精打细算、在项目运行上精干高效。

建立“精干高效”的项目运营组织

中方接管六七区时，这两个区块共有5000余口井，但是只有509口井在生产，生产井数只占总井数的十分之一，其余井大多已淹没在荒草和沙石之中，长期处于停产状态。两个区块的日产原油总计1700桶，平均单井产量只有3桶左右，油田已接近废弃的边缘。能否让产量极低的六七区起死回生？为了保障长停井复产工作的有序有效进行，项目公司成立了由勘探开发部和生产作业部技术人员组成的长停井复产工作小组。其中，勘探开发部技术人员负责对有复产潜力的长停井的优选工作，生产作业部技术人员负责长停井现场勘查、提出复产方案及复产实施工作。

对于复产难度特别大的井，长停井复产工作小组规定，由生产作业部把信息及时反馈给勘探开发部，由勘探开发部对这些井再进行深入细致的分析，以确定是否有复产价值。并且要求所有的复产作业方案都要提交项目公司预算控制小组审核，复产作业合同提交项目公司法律部审核，严格办事程序。同时，项目公司建立了分级授权制度，目的是提高办事效率。

优化方案 精雕细刻“先易后难先大后小”

“复杂”意味着艰难，但也意味着潜力。精雕细刻，就是要转变观念、创新技术，对每口井、每个含油层都要精确开发，突出一个“准”字。地质工作人员秉承“资源有限、创新无限”的理念，运用中国石油陆相断块理论，发挥勘探开发一体化技术优势，利用物探、测井和岩屑录井资料，深入研究各含油层系分布规律、采出程度和剩余油分布范围，提出适合复产井的优化方案，并制定了“先易后难、先大后小、先单一、后多样”的科学措施。

“先易后难”就是先恢复容易复产的长停井，后恢复作业难度较大的长停井。分两种情况：一是先恢复能够自喷或间喷的井，后恢复不能自喷的井。二是先恢复地面条件好的井，即井场、道路完好，不需修复就可以上作业的井；后恢复地面条件差的井，即井场、道路需要修复才可能上作业的井。这样既节省了资金，又节省时间，提高经济效益。

“先大后小”是指先恢复潜力较大的井。在调查研究的基础上，项目技术人员按该井是否处于剩余油富集区、停产前日产高低、井筒内液体性质、油柱高度等分为两类。根据潜力大小，优先恢复潜力大的一类井，然后选择性恢复第二类井。

“先单一、后多样”是指先恢复只需单一的作业就可以复产的油井，后恢复在作业过程中需要实施地质及工艺等多样措施的井。

优化工艺 精益求精“一井一策一工艺”

精益求精就是发扬“半桶油”的精神，办法想尽、方法用尽、吃干榨尽，用足工艺技术和办法，实现采收率和单井产量的最大化，把“不可能”变为“一定能”。项目技术人员按照“一井一策一工艺、一层一策一方法”的原则，对六七区的复产井进行深入分析，优化工艺和技术，提高作业效率。

实施配套地质、工艺措施，挖掘平面、纵向剩余油潜力。地质技术人员利用测井和岩屑录井资料，研究目的层砂岩纵、横向变化和展布特征，根据各含油层系的油气分布规律，尤其是措施目的层的油气分布特征和控制因素，利用试油和生产数据，研究不同目的层的开采特征、采出程度以及可能的剩余油气分布范围，最终了解了平面及纵向上剩余油的分布规律，并且选择在平面和横向都有利的区域实施换层开采。

优化设计抽油机和有杆泵参数，以达到最佳工作状态。在地层能量枯竭、地层供液不足，且原油里伴有天然气的情况下，如何设计抽油机和泵的参数是提高抽油机工作效率和提高泵效的关键因素。技术人员根据生产井和恢复井的各种资料回归了各种经验公式，初步形成了一套抽吸参数的设计程序和方法。其主要内容包括预测产量（用压力幂数法计算），确定泵挂深度（用流压和沉没度计算），选择抽油机（由停产前日产量和泵挂深度决定），制定抽油参数（确定泵径、冲程、冲数）；用模拟示功图计算有关参数值（如抽油机最大负荷、曲柄轴最大扭矩、电机功率等），选择适合油井的抽油机和泵，以达到最佳工作状态。

精细运营实现项目效益最大化。精打细算主要是以“增收节支、创造价值”为核心，通过精准预算、精准投资、精准执行、节俭办事等措施，实现项目效益的最大化，使六七区项目效益由“小而瘦”转化为“小而肥”。

项目公司牢固树立“成本源于设计”的理念，将成本控制由生产阶段前移至设计阶段，制定完善的预算制度和投资评价制度，剔除无价值活动，实现投资、产量、成本、效益和安全的“五统一”。

（1）建立投资审查领导小组

项目公司成立了以总经理为组长的投资审查领导小组，对投资预算实行一票否决制，严格控制成本支出。同时完善项目设计、项目预算、效果评估和跟踪修订的运行机制，严控投资风险。

（2）采用市场化机制降低生产成本

针对复产井中运用SWA B捞油技术的占多数情况，为控制捞油费用，在招标SWAB公司的时候，项目公司按照捞油井产量分为高产井和低产井，实行“高产低价”，“低产高价”原则进行合同招标，目的是降低捞油成本。同时，加强对SWA B公司的监督，对设备陈旧的要求其进行更换，为提高捞油井的时效性奠定基础。此外，为进一步降低SWA B捞油成本，项目公司还根据油井的深浅情况，采用不同的SWAB类型，一般说来，较深的低产井采用油管SWA B生产；较浅的低产井采用套管SWA B生产，这样就节省了一部分购买油管的开支。

在作业施工前，项目公司的作业监督都要与施工方召开协调会，确保作业施工的有序进行，避免由于工作协调原因导致费用增加的情况发生。在作业过程中加强对施工方的监督工作，提高施工方工作的时效性。

与此同时，项目公司严格控制员工总量，大力实施本土化战略，中方员工数量比最高峰时下降了90%，有效降低了人工成本。发动员工对废弃的设备、材料进行再加工、再利用，变废为“宝”，节约资金100多万美元。

SWAB捞油转有杆泵机械采油典型井统计

经营人心 建立属地化管理激励机制

经营企业实质上是在经营人心。建立公平有效的有利于属地化管理的员工激励机制是增强中方员工与秘鲁员工认同度、融合度、凝聚力的关键，也是确保精雕细刻、精益求精、精打细算“三个环节”执行到位、落到实处、见到成效的重要保障。

（1）实施跨文化管理，增强和谐度

本着“承认差别、尊重差异”的原则，实施跨文化管理的实践，在坚持集团公司核心理念的基础上，融合当地法律法规和风俗习惯，形成了 “诚信、尊重、共赢、和谐”的共生文化，增强了公司与员工、与分包商、与政府的和谐关系。

（2）中方人员率先垂范，增强秘鲁员工的认同感

以身作则是最好的管理艺术。加强中方人员爱国主义和大庆精神、铁人精神教育，认真践行公司文化和制度规范，用对公司的高度忠诚和艰苦奋斗的优良作风感染带动外籍员工。

（3）培育“以人为本”的企业文化，增强秘鲁员工的归属感

建立秘鲁方员工职业发展通道和能力评价机制，选拔秘鲁方员工进入中层管理团队，基层班组长全部由秘鲁方员工担任，极大地调动了秘鲁方员工的积极性和创造性。实施“三必去”亲情化管理，即秘鲁方员工过生日必祝贺、家人生病必探望、秘鲁方和中方重大节日必慰问，大大增强了团队凝聚力。

（4）加强HSE管理，增强员工和政府的安全感

坚持向国际标准看齐，按照国际油公司的HSE作业标准，制定了安全生产操作、环境保护、员工健康手册等制度标准，高起点、高标准的建立HSE管理体系，保证投入，强化培训和监督，创造了18年“零事故、零伤害、零污染”的HSE业绩，这种负责任的态度，得到了当地政府的高度赞扬。

（5）热心当地公益事业，增强公司的亲和力

项目公司为当地社区修路、建学校、建医院、建会议室等等，与社区建立了和谐互信的关系，为项目的发展提供了有利的作业环境。

自中方接管六七区以来，始终把“精细”思想贯穿于全过程，向“精细”要效益，针对近年来各单项成本控制难度加大、成本计划指标降低的实际情况，项目公司转变经营理念，以强化经营管理各个环节为重点，严控成本增支点，如新产能投资材料费、外雇劳务费、设备维护修理费等容易超支的成本项目。为此，项目公司制定了最大限度控制成本增长点的方案，对复产井选择合适的生产方式、制定SWA B井的合理捞油周期、调整SWA B捞油方式、SWA B捞油转抽油机生产、优化有杆泵参数等一系列举措进行规范，实现了节能降耗、降本增效，提升了油田精细管理水平。同时，在实践中形成的长停井复产及老油田挖潜增效这套成熟的技术方法，丰富了老油田挖潜增效技术体系内涵，对类似油田挖潜具有很好的借鉴及指导作用。

秘鲁六七区项目运行18年来，投资回报率高达529.7%，是中国石油海外最早实现投资回收的项目，也是中国石油所有海外项目中单桶收益最高的项目。秘鲁六七区项目被集团公司领导喻为海外创业的“星星之火”，集团公司总经理周吉平更是称它为“精品项目”，在实践中总结出来的“四精经验”受到了集团公司党组的肯定并在海外项目中推广学习。同时，中国石油报，石油商报等各大报纸媒体也相继从不同的视角对该项目进行了报道。秘鲁六七区项目的成功运作，决定了其在中国石油海外战略发展中的重要地位。

正是秘鲁六七区项目的成功运作，为中国石油实施“走出去”战略“树立了形象，锻炼了队伍，积累了经验，培养了人才”，增强了中国石油“走出去”的信心。正是由于秘鲁六七区项目的成功运作，才使得中国石油在海外的项目由秘鲁扩展到委内瑞拉、厄瓜多尔，由南美扩展到非洲、中亚……到目前遍布全球29个国家的81个油气合作项目，为海外油田的持续发展提供了强有力的保障，秘鲁六七区项目这颗“星星之火”已形成燎原之势。