国际先进水平企业内控体系的建设

□ 文/胡兴华

当今，内控管理是企业获得竞争优势的战略“软实力”，美国安然公司、雷曼兄弟公司等世界企业巨舰的破产，中铁、中铝、中航油等中国企业巨头海外投资失败，内控管理不力是重要因素。我国企业要成功实现“走出去”战略，成为实力强大、持续发展的国际化公司，必须建立国际先进水平的内部控制管理体系，才能防范风险。

建设国际先进内控体系的意义

随着企业管理理论的不断发展和管理实践的不断丰富，内部控制管理已经成为实现科学管理的重要手段，成为企业“软实力”的重要组成部分。在实践中，管理水平国际领先的大企业都将加强内控管理作为获得竞争优势的重要战略和基础保障。管理“软实力”的培育越来越受到企业重视，特别是在风险管理方面，世界一流企业都有健全的内部控制体系和统一的风险管理文化，从战略决策层面到业务执行层面都严格执行风险管理流程，与日常经营活动融为一体。内控体系的核心就是风险管理，它是风险管理必须有的基本手段，没有先进的内控体系就没有先进的风险管理。

中国石油集团公司在2015年前，要实现国际综合性能源公司的战略，海外业务将占半壁江山。随着昆仑银行、昆仑信托投资公司的新近成立，集团公司的金融板块业务快速膨胀，战略、经营管理、法律等风险快速增大，防范任务更重，更艰巨，建设国际先进水平内控体系，十分紧迫。目前，国际经济一体化，世界金融危机严重，企业在全球的竞争汹涌澎湃，我国众多企业正在高速实施“走出去”战略，参与国际竞争，这些企业必须建设国际先进水平的内控体系，弥补管理短板，才能防控风险，否则，将造成无法估量的巨大损失。

企业内控体系国际先进性的特征

石油新闻图片库/供图

衡量一个企业的内控体系国际先进与否，应看其是否具备以下特征：（1）保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，有力提升企业价值，为公司的发展战略提供有力支持。（2）采用并符合国际先进的内控框架。（3）涵盖经营管理各领域，实现全面风险和全面业务流程管理。（4）以风险为核心，同时注重资源的优化配置，经营管理的效率效果。（5）内控流程方面做到流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效。（6）有优秀的内控文化，内控是企业核心的价值观之一。（7）以较小的成本达到最大的安全经营管理保障。（8）先进的管理体制、机制。（9）全面性原则，内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业的各种业务和事项。（10）建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。（11）良好的内部控制环境，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。（12）将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质，实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。（13）内部控制成为公司治理的核心之一。（14）运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。（15）内控体系建设对实现企业其他相关目标的贡献较大。

企业如何建设国际先进水平的内控体系

配置高层管理人员、专业管理机构和适量岗位人员，培养一流的内控团队。加强复合型管理、创新型专业技术和实用型操作技能“三支人才队伍”建设，引进国际一流的专业人员，培养自己的国际内控人才。通过实干积累、自我学习、专业培训、公司内外交流等途径提高内控岗位人员的工作技能和业务能力。

围绕发展来谋划内控管理。立足于企业的发展来确定工作规划、思路、领域、重点。企业发展到哪，管理调整到哪，新业务出现到哪，新员工增加到哪，内控体系就建设到哪，内控管理就落实到哪。

选择先进的管理框架。采用当今世界最先进、最科学、最富有实践性的内控管理框架。

选择先进的技术指标。内控体系中的各项指标要符合《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》等国家规范的要求，关键和重要的指标要达到或超过国家规范要求的上限。

构建先进的业务流程体系。建立流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的业务流程体系，实施全部业务流程管理，提升企业竞争力。（1）流程统一，即实现统一业务流程管理制度、 统一业务流程架构设计、统一业务流程描述规范、统一业务流程管理信息平台。（2）控制集中，主要包括五项内容：评估重大风险、梳理重要流程、规范必备步骤、强化关键控制、提升控制集中度。（3）界面清晰，即实现流程管理责任清晰、业务管理内容清晰、业务管理职责清晰、各级管理权限清晰、业务流程接口清晰。（4）简洁高效主要包括两项内容：优化业务流程、提升信息化水平。

制度流程化和流程制度化，实施一体化建设。制度和业务流程是内控管理的两大内容和抓手，是风险管理的两大载体，二者都要健全和完善。通过一体化建设，实现制度管人、内控文化管思想、程序管事、规范管操作。

动态开展全面风险评估、分析和应对。对风险实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，确定出企业对各风险的偏好、承受度、预警指标、管理策略、解决方案，建立风险数据库。

建立高效有力的内控管理机制。总体上是，在管理主体方面要建立以激励和约束为中心的管理机制，在管理客体方面要建立以受控和功效为中心的管理机制。实行委员会领导制，成立内控委员会决策指挥内控建设，最好是隶属于董事会或审计委员会。实行“集中管控，区域负责”制。

构建立体的责任体系，抓执行力和控制力建设。（1）抓好岗位责任制。（2）实行对口负责制。（3）内控系统实行首接负责制。（4）实行述职制。（5）建立通报制度。（6）实施“内外双考核”和“例外四究”制。（7）实行问责制。

建立内控管理的“四道防线”。把内控要求融入业务管理中，与审计、绩效考核等相关专业管理互动、互补。建立内控管理“四道防线”，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线，内控职能部门为第二道防线，内部审计部门为第三道防线，外部审计评价和政府监督为第四道防线。

将信息技术应用于内控管理的各项工作。建立涵盖内控管理各环节的信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等，实现内控管理的自动监测。

发挥体系联动效应。将HSE、惩防、ER P、风险管理等体系相互联动控制，共享控制结果、交流借鉴经验。

跟踪测评内控体系的有效性和先进性。定期开展内部审计评价和外部评价。请国际知名专业机构每年评价1次。同时，3年左右进行一次国际对标。

与时俱进，修订体系。根据公司发展、管理变化，外部的要求和内外部评价结果及时更新体系，每年进行一次全面修订。

与社会各界加强合作与交流。与政府主管机构，权威学术界和专业服务机构建立稳定的合作、交流关系，同时请国内外知名专业机构参与指导建设。

培育优秀的内控文化，实现内控文化管员工思想。培育一种领导重视、全员参与、以风险为导向、以控制为手段的内控文化，把内控文化作为内控管理的灵魂来抓，让内控文化成为广大员工共同的思想基础和保障内控执行力的长效机制。